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绩效管理系统探讨一个问题一个问经理的问题：“最使你烦恼的事情是什么？也就是你下班后还要想的事情是什么？”我们八成会得到下面的答案： 需要进行过细的管理并进一步到每一个具体事务当中去，以保证事务解决对的。 白天时间不够。 员工太胆小，以至于该做决策时不决策。 员工们对他们的工作缺少了解，特别是不明白为什么要完毕这些工作。 员工们应对谁做什么和应当对什么负责有异议。 问题发现太晚以致无法阻止它扩大。 工作质量低下。 员工们反复犯同样的错误。让我们从过细管理入手。经理们认为需要进行过细管理的一个重要因素，那就是他们对员工是否按照他们规定的方式完毕工作不放心。那么相信员工能理解你的规定，而不是事无巨细的介入，是不是更故意义？时间不够又是什么问题呢？当员工对他们应当干什么、如何干、为什么要干都不是很清楚时，必然会给经理增长很多工作。员工们可以决策的文献也都摆在经理的桌面上。假如员工对自己的工作没有足够的理解，以便他们能自己作出很好的决策的话，那么即使是很简朴的问题经理也不得不插手。这里有一个共同的问题：不明确、缺少共同理解和协调，从而导致更多的工作。员工没有提供经理需要的重要信息又是怎么回事呢？经理们需要在问题变大以前发现他们，以便防微杜渐，而不是时时充当救火队员。这里基本的问题是什么呢？是彼此对重要性顺序的理解不一致。最后让我们来转到工作质量低下和反复犯错误的问题。假如我们无法帮助员工进步，很也许出现工作绩效低下和反复犯错误的问题。假如我们不能分析出犯错误的因素，我们如何能阻止它发生呢？很明显，错误自身不能自行消除，需要管理者和员工共同努力去分析产生问题的因素并采用措施防止问题的发生。上面罗列的这些问题总结起来就是绩效管理的问题。尽管绩效管理不能解决所有问题，但它为解决问题提供了也许性。也许这时大家会问：什么时绩效管理呀？我们只知道绩效考核。绩效管理是什么？绩效管理是一种管理者和员工之间就工作职责和提高工作绩效问题连续进行的沟通过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完毕，并在协议中对下面有关的问题有明确的规定和规定： 盼望员工完毕实质性的工作职责； 员工的工作对公司实现目的的影响； 以明确的条款说明：“工作完毕的好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效应如何衡量，指明绩效的障碍并排除之。绩效管理不是什么？许多人认为绩效评价就是绩效管理，认为绩效管理就是填表和交表。绩效评价只是绩效管理的一个环节，假如只作绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，面临的就是失败。我们在管理绩效时必须将所有环节结合起来，绩效管理不是绩效考核。要想绩效管理成功，你必须对一些常见的错误观念有清楚的结识，由于这些错误概念能使进行绩效管理的人晕头转向。绩效管理不是： 管理者对员工做某事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用； 每月一次或每年一次的填表工作。绩效管理的思想方式绩效管理的作用取决于管理者和员工建立建设性关系的能力，以便员工同管理者可以象伙伴同样工作，这就是沟通过程，这需要管理者由较强的交际能力。不存在没有完美的绩效评价制度。何况，任何制度、表格或建立目的方面的技能都不能填补管理者和员工之间关系不好的问题。成功的绩效管理制度，取决于有效的交际技巧和与员工合作的能力。管理者的所作所为都会受到你对你自己和你的员工的见解影响。假如你认为你应当是高高在上的经理，那么将影响你同员工的合作；假如你认为员工是懒惰的，那么也会影响你的行为。你的思想方式将决定你进行绩效管理的行为，而这些行为最后会影响你绩效管理的成功与否。成功的绩效管理倾向于按下面的五点信念行事。1 绩效管理是一个应与员工一起完毕的过程，而不是一个针对员工的过程，管理者将支持员工的工作作为自己的工作；2 除了一些异常情况需要单方面的纪律行为外，绩效计划、沟通、评估过程都应当采用合作的方式；3 大多数员工，一旦明白他们被规定做什么事后，都会想尽办法以达成规定；4 绩效管理的目的不是为盯着过去，搞清错误的责任，而是为了在出现问题时解决问题和尽也许地防止问题；5 发生绩效问题时，我们需要搞清楚问题的因素，不管它是系统的因素还是员工个人的因素。这五点信念，构成了绩效管理成功的基础。没有这些观点，绩效管理将变成对抗的过程，不也许成功。有了这些观念后，我们就可以结识到绩效管理是一个过程，是一个建立建设性关系的过程，我们都将在这一过程中获得过程利益。管理者与员工的关系不仅体现绩效管理的行为上，更体现在管理者每日如何与他们相处方面。你的沟通越有技巧、越积极和越持久，你就会越容易将员工融入到绩效管理中来。绩效管理是两个人之间的连续沟通过程，这是问题的关键。只要合理运用，投入一定的时间，形成良好的合作关系，绩效管理可以： 使你不必介入到各种琐碎的事务中。 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间。 减少员工之间因职责不明而产生的误解。 减少出现当你需要信息时没有信息的局面。 通过帮助员工找到错误和低效率因素的手段来减少错误和差错。概括起来：绩效管理是一种让你的员工完毕他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将节省你的大量时间，允许你去完毕只有你才干完毕的工作。这是绩效管理对管理者的好处，很明显，员工和组织也会从中受益。通过绩效管理，员工将会由于对工作及工作职责有更好的理解，所以能了解他们应当做什么和为什么这样做，以及能了解到自己的权力大小即进行平常决策的权力。此外，当员工都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。为什么大家都在回避绩效管理？大多数公司里的管理者都在尽力回避进行绩效管理，常见的因素有： 公司的表格没什么用，纯粹是乏味的书面工作。 我很忙，没时间做绩效管理。 我不乐意同员工争吵，不管我怎么做，员工都觉得受到袭击，这令人不舒适。 给员工反馈有难度，甚至他们在做什么我都不知道，我不能总盯着他们。没故意义的报表和程序。许多公司坚持规定使用某一种并不是处处都合用的报表、程序或方法。管理者往往觉得报表没有用，并且看不到效果，这里有两个因素：1、是由于他们没有掌握绩效管理的技能，把绩效考核与绩效管理等同起来了，没有通过绩效管理的全过程就进行绩效考核，效果当然不好；2、报表自身不合用，碰到这种情况，不要放弃原有表格，由于完美无缺的绩效考核表是永远不存在的。当你把重要精力集中到将绩效管理作为一种沟通和建立关系的工具时，该系统的实际形式已经变得不十分重要了。明确告诉每位员工他们的工作目的、发明一种信任的气氛并为此而共同努力、将员工视为合作伙伴、在交流中注意以提高每个人的绩效为目的，你将获得成功而不管是采用什么样的表格和方法。没有时间！的确，绩效管理需要时间。管理者的重要工作是保证下属每位员工高效率地完毕工作，就是要作大量的绩效管理工作。这是管理者的重点工作，也是要花时间的工作。假如我们没有时间做，那我们需要查查我们的时间都花到哪里去了，需要检查我们是如何分派时间以及如何安排工作重要性顺序的。许多声称没有时间完毕这项重要工作职责是由于他们误解了这项工作。他们没时间是由于他们管理得过细，介入到了应当由其别人解决的小事情中去了。他们没时间是由于由于他们的疏忽，他们不得不去扑灭已经失去控制的熊熊大火。他们是在清除混乱而不是在防止混乱。这些就是他们没时间的因素。管理者的工作是通过下属来完毕部门的工作，管理者是要与员工共同努力帮助他们完毕工作，而不是事无巨细地介入。绩效管理需要时间，但很也许不需想象中的那么多时间。除了绩效计划和绩效评价会议外，大量的绩效沟通、问题诊断和解决问题的工作都可以通过非正式的方式进行。当员工们不知道他们应当做什么、何时做和如何更好地做时，管理者自然就会被员工拖进员工自己本可以解决地事务中来。多分派一点时间在防止工作上，最终会得到更多的时间。胆怯冲突。许多人不喜欢冲突、矛盾和争论。管理者之所以指出绩效问题有困难，是由于他们胆怯员工反击，从而把这个过程搞得很尴尬。的确有这种情况发生，但不常见，也不该常见。当员工结识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚。假如管理者认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那冲突不可避免。反过来，假如当作事双方的合作过程，将会减少冲突。绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论持久、成功和进步的问题。重点在三方面，冲突必然会减少，由于此时员工与管理者是站在同一边的。因此，尽管管理者胆怯冲突这一点可以理解，但胆怯的因素常是他们将绩效当作是一种冲突的过程。的确，有些时候是有些不快乐。但只要你发明出一种合适的气氛、使用一些人际关系技巧，并在出现问题时及时解决，这将大大减少冲突的也许。基于从前从失败或尴尬的绩效管理经历，许多人都胆怯提及绩效二字。这完全不必，从上面的分析中，我们可以明确：只要我们能掌握绩效管理的相关技能，绩效管理能帮助管理者和员工更好地工作而使公司实现短期和长期目的。绩效管理系统 我想我们大家对绩效管理有一个初步的了解（当然也许我们对绩效考核更熟悉），对不好的绩效管理方法的后果，潜在的破坏性，以及当绩效管理没有很好地实行时，导致的时间和资源的浪费，也都有切身体会。前一次我参与公司的绩效考核会议时就能感到大家都比较痛苦。绩效管理效果不好或失败的一个重要因素就是由于没有把它同工作成功、员工发展、部门目的很好地联系起来。效果不好的另一个因素是管理者没有充足使用绩效管理地所有工具，假如我们认为绩效评价就是绩效管理，它就不会有效果。因此我们必须结识到绩效管理是一个系统，它必须同组织的其他职能联系起来。绩效管理系统构成 绩效计划绩效计划：员工与管理者一起合作，就员工将做什么、需要做到什么限度、为什么、如何评价等问题进行分析、理解并达成共识。连续的绩效沟通连续的绩效沟通：管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的也许措施以及经理如何才干帮助员工等信息的过程。信息收集绩效评价信息收集：收集数据以拟定组织或个人的工作绩效事实，观测是数据收集的一种办法，与员工交流以及员工回顾述职也是信息收集的渠道。绩效诊断、改善绩效评价：管理者与员工一同评价员工在完毕既定工作目的以及克服所遇问题的程序。绩效诊断、改善：用以辨认引起个人、部门甚至整个组织绩效问题的沟通和解决问题的过程。1 绩效计划很多人认为评价是绩效管理中最重要的环节，但事实上绩效计划要重要的多。由于评价仅仅是从反光镜中往后看。而计划是向前看以便将来获得最佳的绩效，而不是分析那些过去的、不能改变的绩效。绩效计划是绩效管理过程的起点，管理者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内，员工应当做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时做完，以及其他的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。绩效计划过程结束后，管理者和员工应能以对以下问题有共同的答案： 员工的职责是什么？ 我们如何判断员工是否取得了成功？ 假如一切顺利的话，员工应当何时完毕这些职责（对特定的项目）？ 员工完毕任务时有那些权力？ 那些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？ 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？ 主管如何才干帮助员工完毕他的工作？ 主管和员工应如何克服障碍？ 员工是否需要学习新技能以保证完毕任务？ 员工和主管在期间就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？这些问题以往都是在绩效出现问题时我们才注意到的，其实它应当在绩效管理的第一个环节就必须明确下来的。方法 至于采用何种方法达成对上述问题的共同理解，是因人而异的。但是一般情况下，主管和员工之间应有一次交谈，某些情况下，也可以开个小组会，接下来才是更具体的个人交谈。由于员工本人通常是最熟悉自己工作的人，因此一般情况下应是在主管介入下由员工自己来制定衡量成功的标准，这样的目的对员工才有激励作用。主管在大目的、员工应如何同其他员工配合以及员工如何适应组织的需要方面是专家，这也是主管发挥作用的重要地方。此外，主管在此过程中负有发明一个真正对话和团队工作气氛。对上述问题达成共识以后，就应把工作目的、目的、职责、标准等写下来，就成了员工的计划，双方签字，给出承诺。在制定目的和标准时，很多人花费大量时间想使这项工作做得完美，想使这些目的在度量和客观性方面都很完美。这让这一过程变得如此艰辛。工作任务越不重要，越容易对它进行准确和客观的度量。工作越重要，就越难度量。例如我们很容易测定工艺员能在几小时里完毕一份技术告知单，但我们很难测定他完毕的技术告知单的质量。这要难得多，由于工作更复杂、更重要了。因此，让我们抛弃那个认为任何事情都要准确度量的幻想。下面是一份工作描述的例子：品质部部长职位说明书0604.doc2 连续的绩效沟通绩效管理循环从计划开始，以回顾或评价结束。但使绩效管理最有效地发挥作用的就是处在计划和评价中间的环节连续的沟通。去掉沟通就不是绩效管理，仅仅是计划和评价而已。连续的绩效沟通就是主管和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息涉及工作进展情况、潜在的障碍和问题、也许的解决问题的措施以及主管如何帮助员工等。它是连接计划和评价的环节，其重要性在于其先于困难发生之前辨认和指出困难的能力。拟定沟通什么、如何沟通的第一步就是要回答下列两个关键问题： 作为主管要完毕职责，我必须从员工那里得到什么信息？ 每位员工要完毕工作职责，必须需要哪些信息？通过绩效沟通后，主管和员工要能回答以下问题：1 工作职责完毕得怎么样？2 哪些方面进行得好？3 哪些方面进行得不好？4 员工是在朝着实现目的和达成绩效标准的轨道上运营吗？5 假如偏离了轨道，需要进行哪些改变才干回到正轨上来？6 在支持员工进步方面主管能帮助作些什么工作？7 员工的工作发生了变化吗？假如是，在目的和工作任务方面应作哪些改变？方法 绩效沟通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是书面的，也可以是口头的。每种方法有它的优缺陷。书面的报告（就像现在的月度述职），它会比较正式，并且提供了记录。但它很容易演变成浪费时间、官僚的纸面摆设。几乎没有人喜欢写这种报告，更重要的是传统的书面报告很少涉及到人与人之间的对话。现在的月度述职是作为一种正式的书面报告，其目的是为了规范大家的述职思绪，形成沟通的模板。正式的沟通还涉及定期的员工会议（也有点像目前的月度述职会），定期的会议提供了一种讨论和解决问题的手段，面对面的沟通还可以拉近员工之间的亲近感，这常具有一点激励作用。但定期会议也有它的弊端，花费时间，特别是会议组织得不好更是如此，它规定经理掌握一定的交流技巧，以保证沟通是真实的，不是闲聊和敷衍塞责。在决定沟通会议的成效中，主管人员扮演了重要的角色。其关键在于选择解决问题的意向，而不是责备，当员工意识到你在帮他们而不是责备他们时，他们会更坦诚地对你。这种会议不需要进行具体记录，一般来说，记录下有关绩效缺陷的讨论情况、解决问题的措施以及有关特别杰出的绩效情况也是个好习惯。有些讨论是可以共享的，公司中任何人都不是孤岛，大多数人的工作任务都是以某种形式关联着的，每一个员工的工作和任务与其他员工的工作和任务是互相影响的。开放式的员工会议会让每个员工了解其他员工的工作，并参与其别人的绩效问题的解决。这里有一个例外：当涉及到个人绩效方面的严重问题时，公司员工会议都不是个好的讨论场合。任何处罚行为都应是私下里进行的。记住：永远别在小组会议上做有辱员工的事。员工绩效会议也许会有比较拖沓、浪费时间之嫌。这可以通过基本的会议技巧来排除。明确会议目的和让开会员工提前做准备是个不错的主意，支持人可以使用一些标准化的问题来组织会议。如： 简要介绍以下工作职责的完毕情况。 在哪些方面进展较好？ 自上次会议以来，碰到哪些问题和挑战？ 我们中有谁能帮助你做点事吗？主管和员工之间的工作进展情况沟通，并非都是事先计划好的或必须采用正式会议或书面形式。事实上，非正式的会议、闲聊时进行的交谈所起到的效果往往超过正式的沟通。使用非正式的方法的重要优点就是它们来得及时。问题发生后，立即就可以进行简短的交流，从而使问题不久得到解决。对于非正式方法，没有绝对对的形式，天天或每周花些时间与员工沟通，问些“事情进展怎么样了？”或“我能帮你干点什么？”等等。但是要注意发明一个合适的氛围，当问题出现时，要让到你这儿来的员工感到舒适轻松。有一个经理抱怨说，尽管他有敞开大门原则的声明，他的员工从不告诉他应当知道的事。他没故意识到问题在于他的态度：当员工与他打交道时，他经常表现出不感爱好甚至恼火于被打扰。所以员工都不乐意和他发言。假如你要员工与你打交道，要明白你得热情接待并流出时间给他们。沟通时要注意： 沟通时要把重心放在“我们”上面。“我们如何解决这个问题？”“我们如何使它更容易一些？”或“我如何才干帮助你？” 不要在询问时进行威胁和恫吓，要通过询问得到足够的信息，以便你与员工解决问题。 要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备。不要认为这是明显的事。 不要仅看到问题，也要看到成绩，有成绩时应当祝贺。 鼓励员工自己评价他们的工作进展，他们比你更清楚现状，他们比你更接近工作。又是你需要指导员工进行更准确的评价，但一般来说，假如员工知道你是想帮助他们成功而不是挑毛病时，员工是很诚实的。3 信息收集不管你是想帮助员工进步，还是想对生产效率低下的员工进行处罚，或是改善工作办法，都需要数据和信息，以便进行决策，并且必要时它还可以作为证明你行动对的的依据。假如你想帮助员工进步，你就需要知道哪些地方的改善是必须的，哪些地方的改善是也许的。而这些就需要信息。信息收集就是要得到有关能改善组织或个人绩效信息的过程。观测是信息收集的一种途径。当我们通过车间时，我们会看到某一员工一分钟做多少产品，这时你就观测到了东西，那就是数据。它不能告诉你是什么问题或如何解决，但它告诉你有些东西是可以改善的。我们不能错误地认为，我们只注意和记录坏事，我们更需要好事、成就和业绩。当我们看到一个员工以一种建设性、更富效率的方式工作时，我们就应当作为关键事件记录下来，作为表扬员工的依据。方法 数据收集、观测和作文档必须根据公司的现实困难来进行。下面是经理们常用的方法： 经常四处走走进行观测。 通过与员工会见，了解每个人的进展情况，以收集数据和信息。 员工自己进行回顾，如月度述职制度。 收集实际数据（例如，检修所花的时间，产品开发情况，制造周期等）。这里有个问题产生了，假如管理者天天盯着员工，员工很反感的，这只会影响生产率和士气。当然你也可以反过来，相信你的员工，你就不必一天到晚站在那儿盯着他们。也就是说由员工收集数据，你不必完全依靠自己去观测。这时你就和员工站在一边。我认为相信员工并同他们一起干是比较好的选择，我们应当让员工加入到数据收集和绩效改善的过程中来。4 绩效评价现在我们要讨论一下被许多人认为是绩效管理所有内容的绩效评价过程。我想再反复一下：假如你作的所有就是绩效评价，也就是没有作计划、没有连续的沟通、没有收集数据和分析问题，那么你就是在浪费时间。 我们以前的绩效管理仿佛也是这样子，所以大家都不愿作这个事情。绩效评价的过程就是主管和员工一起评估员工在完毕绩效计划中所定目的方面所取得的进展的过程，总结一下在过去一段时间内哪些干得比较好，哪些还不够好。但也可以不止这些，它是一个沟通的过程，是讨论会。你可以运用这个讨论会说说公司中哪些过程和程序是无效的、徒劳的，甚至是破坏性的。因此，绩效评价会不仅仅是评估员工的工作，它也是一个解决问题的机会。总结一下，绩效评价过程可以提供： 给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息。 用于决定提高、工资水平、奖金和纪律处分等所需要的档案材料。 一个研讨如何能提高绩效的机会，而不管现在的绩效水平如何。 一个认可优点和成绩的场合。 主管找到在将来能帮助员工提高绩效的办法。 发现无效或代价过高的方法和程序的机会。方法 一方面在会前要作一些准备工作。涉及主管和员工双方各自做评价、回顾目的和标准、找出问题。会议期间，主管和员工双方应共同努力对员工过去一年的工作绩效情况达成共识。要使用品体且有用的数据说话，而不是模糊的记忆。有问题时，重点不是责备，而是找出因素和防止问题再次发生对策。主管还可以将绩效评价会议同绩效计划结合起来，这样绩效管理的循环就完毕了。在进行绩效评价的同时可以进行绩效计划。绩效评价表，这是我们进行绩效管理时最常见到的东西，我们把我们对绩效所有的作用和幻想都寄于它，我们满怀希望，但我们总是失望。公司的绩效评价表在早几天就做好了，但我不想拿出来，由于我觉得标准应当你们自己定，当然标准、目的要和公司的目的一致。这样的目的才是具有激励作用的。由于你承诺了，你就会专心去完毕。但这份表格要如何设计才是公平合理呢？我们中的大部分人是生活在个人主义文化中，我们重视、尊重、羡慕取得重大成就的人，并给予丰厚回报。在人们取得成绩时，我们赞扬他们；在人们没干好时，我们倾向于批评他们。在个人主义文化里，我们把成功和失败的责任归咎于个人。假如工作绩效完全取决于个人的努力和技能，我们在评价绩效和对员工进行奖赏和处罚时就会感到心安理得。然而，绩效往往是由个人自身加其他外界因素共同决定的。人们的工作绩效部分地取决于个人因素，比如技能和努力限度，但同时受一些我们不能直接控制的因素影响，比如说，产品质量不好，有些是人为因素，有些是技术不成熟导致的，在这种情况下，要完全界定是谁的错，是费时费力还没效果。但是我们被规定在个人基础上对员工进行评价，假如我们强调个人绩效而不看前因后果和限制绩效的条件，那么我们的努力将以失败而告终。我们会为员工不能控制的事而处罚员工；我们也也许因错误的理由而奖错了员工。问题在哪里？在思想方式上。尽管规定你评价每个员工，但要记住个人绩效并不都是个人控制的。我们大家也知道这一情况，所以在绩效考核时，我们难以下手，由于我们知道我们没有多大把握给别人以公正的评价，我们是为评价而评价，评价结果是要与工资直接联系，所以我们觉得在进行绩效评价时钢笔是如此的沉重。假如我们是为提高绩效而评价，不是为发工资而评价，那情况就好多了。评级法、排名法与目的和标准评价法是常用的三种评价方法。各有其优缺陷，评级法太过主观。排名法会刺激不合法竞争和不合作，但对于流水作业来讲，问题不是这个，而也许是不同岗位之间是否具有可比性问题。目的和标准评价法（即根据一系列事先同员工协商制定好的标准来度量员工绩效的方法）在制定目的和标准是将会大费周章，但的确是最有效的评价方法。针对公司的现状，对反复劳动为主的一线员工来说，排名法是个较优的选择。排名法的设计思绪如下：每月工资与绩效考核不直接挂钩，每季度根据绩效考核排名调整一次薪酬系数。对每个员工工作绩效，按下面的一线员工绩效考核表进行每月进行考核，考核成绩与当月的工资不挂钩，每个季度综合计算考核成绩。最后将考核成绩排队，拟定参与排队员工的绩效等级，如：红、黄、蓝三个级别，再依据等级拟定下一季度的薪酬系数。 考核结果通过一定的时滞与工资挂钩，员工一个月干得不好，尚有两个月去改善、去填补，在评估等级的时候，由于需要排序，员工虽然知道每月的考核成绩，但不会知道自己的成绩能排到什么样的位置，获得什么样的级别，就可以将重点从关注考核分数转到关注绩效自身。这将减弱员工将绩效换算成工资的想法，使绩效考核真正做到评价工作，改善工作的目的；同时绩效考核结果又体现在绩效工资的级别上，可以促使员工改善工作，这是绩效系统成功的关键。下图是设计思绪的模型。各区域比例与薪酬系数设计如下：将个人薪酬系数与岗位计件工资相乘就可以得出个人相应的薪酬。 此外，各员工年终评优选劣，可以直接依据员工一年中的级别进行。操作员工绩效考核表指标类别指标名称指标说明分值考核操作考核人重要指标工位操作质量班组工位操作质量30班组操作质量平均得分。班组个人操作质量30个人操作质量由班组内部打分，实行扣分制；外部反馈质量问题追溯扣分：厂内发现个人工位失误，该失误个人扣2分；发现者加2分。用户投诉如能追究到个人，该个人扣5分。临时任务紧急的、临时的或上级规定的工作任务品质改善任务、返修表、售后服务等20按完毕情况计分，如没有，此项分值计入重要指标。班组基础指标工作态度服从意识、协作精神、遵守劳动纪律和标准规定。10采用范围管理，拟定合格线和优秀线，达成合格为7分，优秀线为10分，不合格为4分，且提出整改规定。班组学习与改善自身学习、帮助培训别人、参与改善（如提按数、提按采纳数、参与QCC等）10积极参与培训：10分；自发参与改善，给出改善提案每条加3分，问题点提案每条加0.5分（以个人名义）。班组班组绩效考核表指标类别指标名称指标说明分值考核操作考核人重要指标工位操作质量班组工位操作质量60下一班组给上一班组操作质量检查，质量控制点检查，每发现一次质量问题，发现（班组）加分上游工位数（从失误班组算起）1，失误班组（涉及未发现失误的下游班组）扣分本班组工位数1；外部用户投诉，失误班组每次扣5分。车间临时任务紧急的、临时的或上级规定的工作任务品质改善任务、返修表、售后服务等20按完毕情况计分，如没有，此项分值以重要指标得分比例计分。车间基础指标工作态度服从意识、协作精神、遵守劳动纪律和标准规定。10采用范围管理，拟定合格线和优秀线，达成合格为7分，优秀线为10分，不合格为4分，且提出整改规定。车间学习与改善自身学习、参与培训或培训别人、参与改善（如提按数、提按采纳数、参与QCC）10积极参与培训：10分；班组自发参与改善，给出改善提案每条加3分，问题点提案每条加0.5分（以班组名义提案）。车间对于管理人员（涉及各部门经理、技术、品质人员、行政秘书等员工）宜采用目的和标准评价法。即管理人员每月根据共同制定的目的和标准进行考核，这块应尽量量化考核，假如必须要和工资挂钩的话，那就将能直接量化的部分用来与工资挂钩。但的确不是一份表格就可以将管理人员的工作都量化考核了，你不也许将合作精神也量化了，但这的确是工作当中所必须的，这一块如要与工资挂钩的话，将会出现考核者难以下手的情况，由于它的确难以用分数来区分好与不好的。所以我建议这一块必须要考核，但不与工资挂钩，这是必须要做好的，假如一定要和钱挂钩，那我认为跟年终奖挂钩比较合适，由于它是增量，不会引起考核人或被考核人的极度紧张。各部门要达成什么目的，以什么标准来考核，我希望是董总和各部门长协商敲定，各部门长自己提出标准，董总根据公司的总目的引导。这个过程不能省略，由于各部门长自己才最了解自己部门的工作，他们自己提出最合适，我们不要紧张他们会往低里报，想想大多数人是倾向于高估自己的能力的，我们就会明白这一点，只要我们能给他们足够的信心，以及切实能给他们的工作提供支持。这也是为什么我们迟迟不将绩效考核表下发的因素，那份表早做好了，但假如我们不是由双方共同制定目的和标准，没有通过一个承诺和约定的过程，目的自身是没有多大约束力和激励作用的，由于人人都有逆反心理，我们制定的目的对于被考核人来讲只是一个约束，而不是激励，这就是约定的力量。这里有个小案例：这次来厂实习的员工，我带他们，就完全按照上面的思绪来进行管理的，我不是直接就表达我的规定，而是让他们自己提出目的，他们到底想通过实习来达成什么目的，他们最清楚也最有想法，听完他们的想法，再引导他们的想法，以取得一致，仿佛目的是他们作出来的，但的确是在引导下由他们说出来的，这样一来，效果完全不同样。我再让他们在自己制定目的基础上提出考核的标准，这个标准不是用来应付谁的，而是用来检阅他们的实习效果有没有达成目的。目的由他们提，标准由他们提，最后连考试题都由他们自己出，每人出一道题，我挑选一些题，并评出最佳出题人，给予小奖励。现在这帮人实习热情正高，由于他们自己心中已有自己的目的了，是自我激励的。我天天就讲一句话：“我能帮你们做点什么吗？”重申一个观点：“我不是来监督你们的，而是帮助你们达成成功的。”我想讲到这儿，各位都明白其实绩效管理很简朴，要想达成成功，请信任自己的下属，切实以一种帮助、指导的心态，把帮助员工成功作为自己的工作任务，多多沟通，建立一种信任、合作的关系。做到这一步我想就成功了一大半。再回到管理人员的考核上来，我其实非常讨厌这样的结构化表格，由于它的确难以做到准确、公正且让人满意，由于它必须与工资挂钩，所以要做到各项指标都尽也许量化。再困难也得做，下面是品质部经理的考核表。指标类别指标名称指标说明分值考核操作考核部门重要指标品质支持检查效果30质量记录信息收集，每周分类及时上报给产品经理；每月制定用户投诉率指标，以此考核，超标1扣 分。产品经理品质改善40对生产过程中发生的异常和一直存在问题及时报告并组织分析、给出纠偏防止措施；可以每月制定计划和目的。以出现异常时的及时解决率考核。 售后服务30及时对用户投诉给予反馈并组织分析、给出纠偏防止措施；以用户投诉及时有效反馈率考核。基础指标内部管理部门管理（流程、体系完善、计量器具管理）、责任感、团队精神、服务意识、述职情况。50采用范围管理，拟定合格线和优秀线，达成合格为60分，优秀线为100分，不合格为40分，且提出整改规定。厂长学习与改善自身学习、帮助培训别人、参与改善（如QCC、提案等）。50自身学习：20分；培训和帮助别人提高：30分；自发参与改善，给出改善提案每条加10分（问题点提案除外及上级规定的除外）。厂长上面的考核表并不完备，上述的考核指标还不够精确，毕竟我没有你们更了解自己的工作，它需要你们自己来充实。关于绩溪考核与工资收入的关联，我想重要指标可与每月工资挂钩，基础指标与年终奖挂钩，我知道会有人提反对意见。但我们想想是不是一定要与钱挂钩才会有用呢？我们每月不是有月度述职会吗？这是个不错的制度，可以让员工自己回顾工作，自己提目的，应当能发挥很大的作用，但前提是我们能结识到它的作用。部门经理假如没有完毕自己制定的目的，他们站在讲台心里也不舒适。何况我们尚有董总吗，那个部门作不好，董总去和他沟通，一次不行、两次、三次、直到把他谈郁闷，看看他改不改，我想会改的，只要能告诉他那地方不好，应当怎么做，他一定改。其实许多时候我们都想把工作做好，但我们在评价时太关注工作是否做好自身，而不是去追究为什么没有把工作做好。我们为评价而评价，大家不是想办法帮助别的部门把工作做好。假如我们大家都有心把工作做好，通过沟通就可以解决问题，反之，即使扣再多钱也没用。就像流水线有螺钉问题，我们的处罚力度不能说不大，一颗螺钉500块呀，这是我所见到的最贵的螺钉，但收效如何呢？我们没有去帮助员工解决掉螺钉的问题，我们把想办法的责任给了员工，假如让我们去做，螺钉会掉得更多，己所不欲，勿施于人，我们都作不好，凭什么去规定员工呢？尚有现在搞的5s活动，有人就不服气，说办公楼都这样，凭什么说我们车间呀？我想5s应从我们自身做起，我们自己做好了，再去规定别人。其他部门可以参照品质部门的考核表来作，但一定是部门经理和董总共同沟通产生的，而不是压下去的。这是我们下一步的重要工作。部门的目的、责任、标准都制定完后，我们就可以做个人的，也可以参照同样的格式，能量化的与工资挂钩，不能量化的与年终奖、升迁等较远目的挂钩。这一个过程其实是绩效计划环节的工作，放在这地方讲是为了让大家对绩效管理系统有一个完整的思绪。5绩效诊断和改善前面都做好后，就该闭环了，我们不是喜欢讲闭环吗？绩效管理也讲闭环。我们前面所做的一切就是为了提高绩效。并且绩效管理还讲循环，绩效改善后，又该进入下一个绩效管理循环。绩效管理中最常见和最糟糕的错误或许就是一方面从个人因素方面追究绩效不好的根由。最佳先找寻系统方面引起错误的也许性，然后再考虑个人因素。我们中的许多人都将失败或成功归于个人因素，我们都是先找员工有哪些缺陷。这就是我们的思想方式。我们要改过来，一定要意识到绩效问题不完全由个人控制的，而是取决于系统和在系统中工作的人。流水线常出问题，也许是由于工序安排混乱导致的，而不是仅由工人的责任心不够所导致的。系统、工作方式有也许让人们看起来仿佛是员工无能或效率低，而事实上是系统自身的问题。有了这样的心态，绩效诊断和分析就不会再是谴责会。通过月度述职和绩效考核会议，以及平时的观测，我们将会得到绩效是否符合目的的信息，然后讨论一下下面的问题： 绩效不好是由于员工不清楚盼望值、目的或授权大小导致的吗？ 绩效不好是不是组织工作的方式方法、是不是没有得到应有的工具导致的？ 绩效不好是由于技能水平低导致的吗？通过培训是否能解决这个问题？ 员工过去的绩效记录好吗？问题是新出现的吗？ 过去已采用过补救措施吗？这些问题有助于我们分析问题，找到因素，这要同员工充足合作，要记住我们的判断往往太主观，也也许会错。然后就可以设定行动计划来解决这些问题，最佳也是同员工共同来制定。实行方案后，假如问题解决了，假如还存在问题，那说明找错因素了或措施不妥，就需要重头来过。6 后续工作处罚绩效管理并不都能解决问题，有一些人也许就是不能达成目的。沟通，作为一种解决绩效问题的方法，它涉及到向员工指出和交流绩效问题，假如绩效问题没有得到解决，还要向员工指明、沟通和实行也许的处罚。处罚是指由于某种行为引起的直接后果。当员工总是迟到和影响工作时，主管有权进行处罚，甚至严重至解雇。处罚和处罚之间是有较大差别的，处罚是中性的，不涉及人身袭击，受到处罚的人知道这是由于自己的行为或不为带来的。而处罚，通常是在人们处在愤怒时完毕的，是带有感情色彩的，是报复性的。假如某项处罚是针对员工某个行为或行动的，员工必须知道某个具体的行为或行动会受到处罚，也就是说，经理有责任早在实行处罚前就处罚行为跟员工沟通。这方面的知识，中国人很擅长，以下只是一些提醒： 当你注意到绩效问题时不要耽搁，你解决的越早，就越有也许提供帮助和减少愤怒。 刚开始总应以帮助的角色出现，假如不起作用，你可以实行一些处罚措施和进行更多单方面的决策，总之要尽量减少使用强制力。 必须要对绩效问题的因素进行对的的诊断，假如它是由员工不可控制的因素引起，你不能就不合理的理由发泄你的不满。 你选择的处罚措施应同绩效问题相适应和对称，严重的问题需要严厉的措施，次要问题应用轻度措施。 事情悬而未决时，要充足照顾员工的面子，小心你的表达方式和语气，尽量往员工好的地方想，要避免责备，自始至终尊重你的员工。绩效考核与工资的关联从表面上看，将绩效管理同绩效工