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销售人员绩效考核公平性的四个关键点2004-9-28来源：销售与管理 2004年第9期 作者：邓成华 在中国当前的社会氛围与体制环境下，如果从心理的角度来定义，销售人员绩效考核公平性的意思是什么呢？实际上就是要求组织能够按照个人贡献的大小来确定自己的收益回报和个人在组织中的等级与地位。这样的公平性定义其内涵包含了以下几个方面：明确对个人的要求，不明确要求也就难以界定结果的好坏与优劣；采用统一的标准，标准不统一也无法衡量个人之间的差别；任务分配与条件配备的和谐，分配的任务与给予的条件相比无论过大还是过小都难以体现个人的成就与努力程度；完成了任务就要给予相应的允诺和待遇，如果做不到这一点，绩效考核也就没有了任何意义。 人们把销售人员绩效考核中出现的不公平现象归结于各种原因，如人的原因、制度的原因和客观情况的原因，实际上也确实是这样。总结起来，不公平性实际上是企业政策设置失误、制度安排不合理和人员管理素质不佳的必然结果。那么区域销售经理如何做才能最大程度的保证销售人员绩效考核的公平性呢？ 我认为要将以下四方面统一综合运用起来才能实现对公平性的追求。 清晰的市场战略与政策 一个明白无误的道理是，如果企业没有清晰的市场战略和政策，是很难保证销售人员绩效考核的公正性，因为市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。 一些企业在考核销售人员时往往只是销售额、利润、回款，却没有对应的市场战略相支持。而且经常是销售指标定得很高，但产品竞争力跟不上、提供的广告与宣传支持又很少，最后市场任务没有完成就把原因归结为销售人员工作做的不好。这样实际上就造成了不公平。企业在市场开拓过程中，产品的竞争力、人员的努力、广告的投入、渠道的建设等必然是一个相辅相成的体系。如果自己的产品和广告投入都要比竞争对手强，就可以对销售人员的工作成果要求高一些;但如果产品的竞争力和广告的投入都不如竞争对手的话，也就无法要求销售人员快速地达成很高的销售业绩。否则对于销售人员来讲就是不公平的。 销售人员明确的职能定位 有了清晰的市场策略之后，就很容易确定销售人员的职能定位了，对销售人员的考核方面也就明确了。 顶益集团在1998年之前的市场策略是靠经销商把康师傅方便面塞满终端渠道，消费者自然就买了，此时销售人员的职能就是和经销商处理好关系，让经销商最大量的进货，把货塞满经销商的仓库，销售人员就等于完成任务了，而企业的市场目标也就达成了。 但是1998年之后，由于竞争者绕过第一级经销商而直接和第二级经销商打交道，这样就堵塞了顶益集团倚以为重的一级经销商的商品流动渠道，大批的货品堆积在仓库里而无法到达二级经销商，更无法到达终端。在此情况下顶益集团的市场策略是抢夺终端渠道，在这种策略下，销售人员的职能不再是去和经销商打交道，而是要去和渠道终端（小卖店、商场）打交道，要保证每个小卖店里都有康师傅的方便面卖，如果在所辖区内小卖店里没有摆上康师傅方便面，那就是这个销售人员的失职。所以销售人员的目标就是保证康师傅方便面占领终端，再配以公司的广告、产品定价等措施最后达成销量。 如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位，顶益集团对销售人员的考核不仅谈不上公平性，而且是无论如何也难以达成市场目标的。 合理的业绩指标与标准化的考核标准 在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后，需要与之匹配的绩效考核指标。如果企业希望销售人员以自己的能力、技巧、方法和手段来达成销售额，考核指标就可以简单地定位于销售额、回款额。而如果希望维持与客户长久的合作关系，那么客户满意度、投诉率等指标就要列在考核范围内。 由于企业在各个区域市场上采取的营销方式和策略不尽相同，比如对于成熟市场要求达成销售额度为主，而对于新开发的市场则要求渠道建设为主，对于这些不同目标市场情况，需要制定标准化的业绩衡量标准，以便于对比销售人员之间的工作业绩和个人努力程度。 薪酬政策的的匹配 最后一个方面就是薪酬政策与以上三个方面的匹配， 销售人员薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致的薪酬体系。 当然，作为领导者的销售经理自身在管理上要公正、公平，这是销售人员绩效考核公平的基础，没有这一点其他的都免谈，任何好的政策都无济于事。销售人员绩效考核与可变薪酬设计2004-11-28来源：销售与管理 2004年第11期 在设计销售人员的考核机制与可变薪酬时，销售人员的重要性和独特性要求我们在遵循基本原则与框架的基础上，来思考具体的操作原则与实务方法。 销售人员的绩效考核 考核设计的基本框架 在设计考核机制时应关注两个基本问题，即：考什么的问题和怎么考的问题。前者主要在于明确考核基础、考核指标和考核标准；后者则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容的设计。如表1所示. 四大考核基础 考核基础是考核指标的来源，是考核的根本驱动因素，它包括了战略、流程、能力和问题四个主要方面，它们对于销售人员都具有适用性。 战略基础是考核指向的保证，它为考核提供战略性的指标。一般来说销售人员的考核指标都来自于市场战略目标的分解，因此相对于其他职能的考核更具有直接的战略性指向和意义。 流程包括两个主要方面：一是支撑业务流程的职位功能与职责；二是基于各个业务流程的各职能、职位的相互配合状况。基于流程的考核是由“点”到“线”的考核。针对销售人员时，这就要求既关注其工作本身的业绩产出，也要关注他们与其他销售角色或者其他职能人员的配合。 能力考核则更多关注人员本身的知识、技能、素质、行为等因素，而且往往体现出考核的过程导向。在关注业绩结果的基础上，通过能力考核有利于促进销售技能的提升和销售行为的规范。 基于问题的考核则主要是就在工作中出现的一些特别的、现实的问题进行针对性地考核，通过考核来确认这些问题的解决和改进程度，也可以体现为对上次考核结果中的差距或不足进行的再考核。 销售人员的基本业务指标 销售人员的基本业务指标主要包括：销售量、销售收入、市场份额、利润和客户满意度。它们用于对销售人员进行考核时会体现出不同的适用性和优缺点，如表2所示。 在具体的指标设计上要注意三个要点：一是尽量保证考核指标是销售人员自身可控的；二是“宜简不宜繁、宜少不宜多”，业绩指标一般不要超过5个，过繁过多的考核指标可能会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；三是要把握“结果大于过程”的原则，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占大部分，一些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照。我们不能因为某个销售人员能言善辩或者每天打1000个电话却没有获得多少订单来认为其绩效优秀。 “怎么考”的一些要点 第一、对销售人员群体进行分层次、分角色的考核设计，以获得较强的具体针对性。比如：考核方式上针对一般销售人员可采用通常的考核表形式，对于销售经理或总监则可以采用更具个性化的绩效合同或者述职的方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的销售人员可以进行例行性考核；如果销售工作的机动性强，则需要相应地提高考核频次；或者可以进行非例行的考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来设计。 第二、注意个人考核与团队考核的平衡。当销售工作是由一个整体性较强的团队完成时，可以侧重于团队考核进而以分享制进行激励，这时平衡的做法可以是：针对团队中的个人主要考能力或行为指标，针对团队则以结果性的业绩指标为主，个人获得的奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向后者（如30/70）。 第三、针对一些高层销售人员，如大区经理、具有独特客户资源的销售经理等要注意通过考核来对其保持一定的监控，避免这类人员的过度“自治”和流失。过度自治可能导致其自立门户，他们的流失也意味着重大客户资源的流失。 第四、注重考核沟通。考核前的沟通有利于销售人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通则有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面有利于发现差距和问题从而改进，另一发面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。 第五、考核结束后要尽量及时地给予实际的奖励，保证激励的有效性。绩效奖励如果不能及时跟上，往往会使销售人员变得消极和缺乏士气。 第六、对于包括考核与激励在内的针对销售人员的人力资源管理工作，可以在人力资源部设置专员或小组来进行专门设计和管理。 销售人员的可变薪酬设计 考核的目的更多是为了提升和激励，与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有激励性、也最具灵活性的部分。 可变薪酬的基本构成 销售人员的可变薪酬主要包括了奖金和佣金两个部分（一般还包括一些津贴）。两者都与考核结果密切相连，区别在于奖金是与目标紧密结合的，达到目标才有奖金；佣金则是干多少得多少。奖金可以与多方面指标相连，既奖销售业绩也奖具体的销售行为、能力和品质等等；佣金则只与销售业绩结果挂钩。奖金可能是累加的，也可以是一次性的；佣金一般都不进行累加。销售人员的薪酬就可以看作是对基本工资、奖金和佣金这些基本成分的选择与组合。 基本的组合支付计划 销售人员薪酬的组合支付计划包括了三个大类：纯工资计划、纯佣金计划及混合支付计划，混合计划中有包含了“工资+奖金计划”、“工资+佣金计划”及三者的复合支付计划。其中纯工资计划保障性、稳定性较强，适用于工作例行性强、周期长、额度大的销售工作；纯佣金计划风险性最高，强调短期可量化的业绩结果；混合计划则具有激励性和风险性兼容的特点，但是管理难度相对较高。 可变部分与基本工资的比率设计 在具体设计中我们会发现可变部分与基本工资的构成比率往往是设计计划的关键，它是对可变薪酬量与固定量进行调节的“调节器”。从比值设计来看，可以考虑如下的适用性，见表3。 一般来说，可变部分比重越大收入的保障性越低、激励性越强，但前提是销售人员对业务的可控性越强，同时支付的短期性越强，反之亦然。变动部分最好不低于薪酬总额度的10%-15%，否则它起到的激励效用可能小于支付这部分奖励而付出的成本。 从比率的变动性质来看，可以有四种比率类型，见表4。 表5标示了这四种比率类型的适用条件。 基于不同角色的报酬设计 从销售人员本身的角色定位出发，应该设计各有针对性的奖励计划。这里以“产品”和“客户”作为两个基本维度将销售人员划分为四种主要类型，如图6所示。 大客户经理的主要职责在于维持和发展现有客户，他们在工作中对客户进行服务、联系和沟通等事务性内容相对较多，因此基本工资的比重可以相对较高，奖金仍然指向维持和发展客户的绩效目标，佣金可以不用或少用。 市场经理的主要职能在于不断开发新客户、拓展新市场以提高市场占有率，从而可能需要更高的激励来激发和保持他们的开拓性，佣金往往成为首选的报酬成分。但由于与一个新客户达成交易所花费的时间一般是与一个老客户达成相当规模交易所花费时间的3-4倍，佣金计划又往往要求交易的短期性，因此一定比例的基本工资成为必要。 产品或技术专家一般负责为客户或者其他主要销售人员提供有关产品的信息或技术性支持，如基于项目提供前期的技术支持或后期的技术维护，因此他们应该获得一定的基于能力的基本工资，他们的考核和奖励可以基于项目的“里程碑式”进行；比如做售前支持的技术专家可以在订单签订后得到一笔奖金，或者是根据签单额提成佣金；此外，由于他们需要与其他人员配合完成项目，因此通常会关注他们的团队绩效和奖励。 渠道经理的职责很大一部分是对与各种渠道合作伙伴之间关系进行维护和管理，而非直接面对客户进行终端销售，因此对他们的考核和奖励不能仅仅基于结果性的业绩指标。其基本工资成分应相应地大一些，佣金一般是很少使用的。 还有一类比较特殊的销售人员针对政府客户的销售人员。政府的销售项目往往是额度较大的订单；销售周期比较长，一般会在一年以上；政府客户可能相对强势，销售人员个人的技巧对影响政府是否签单不具有决定性意义。因此，这些销售人员的基本工资比重一般比较高，可以在订单签定时或者在销售项目完成后按销售合同给予奖励；或在项目过程中按“里程碑”绩效来支付奖金。 销售激励薪酬设计要注意“五个平衡” 第一、销售部门薪酬与其他部门之间的平衡。我们可以：以纵向时期和横向同类企业为标杆，在总额构成上保持相对稳定；对于层次相当的人员（尤其是中、高层）保持报酬水平的相当；考虑市场和产品周期给销售人员薪酬带来的波动，保持“波动”的均值与其他部门人员收入水平的平衡；保持工作风险、考核严格程度与奖励的平衡；通过薪酬保密机制保持平衡。 第二、个人奖励与团队奖励的平衡。比如通过“瓜分制”可以促进个体之间的竞争，通过分享计划可以促进团队合作，在设计时可以平衡考虑。从经验上说如果要强调团队整体业绩和激励的话，那团队成员之间的报酬差距一般不超过20%。 第三、长期激励与短期激励的平衡。销售人员一般被认为是偏好于短期激励的，但对于核心销售人员可以提供适当的股权、期权激励，并可以综合各种报酬成分设计年薪制；对于一般销售人员则要慎用股权激励，避免因其流失（尤其是集体性流失）而带走股权。 第四、奖励刚性与柔性的平衡。在奖励额度的设计上可以灵活运用保底、封顶和浮动定额的设计来保持奖励额度的动态调整。 第五、内部激励性与外部竞争性的平衡。销售薪酬除了强调对内的激励性外，一般还强调外部竞争力（后这也是前者的保障）；关键性的比率指标（如提成率、可变部分比率等）是比较的重点；在获得外部信息的方式上，正式的面向企业的薪酬调查可能不如非正式的面向人员个体的调查有效。 企业绩效管理中的十大核心问题 问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。 问题二：企业绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其它业务板块协同发挥作用。 问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。 问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。 问题五：组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。 问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。 问题七：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。 问题八：不能很好地协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。 问题九：绩效管理成为奖金分配的手段。 问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。 绩效考核与薪酬激励设计的有效统一2005-1-28来源：销售与管理 2005年第1期 作者：白广洲 加薪、晋升、降职、降级四个维度需同时考虑，企业可根据实际需要设计不同的结果应用模式。 对销售人员的考核人们似乎都不会感到太难，常见的做法往往是定量考核，从销售任务完成率、销售费用控制率、回款率、客户发展数量等方面进行评价。一线销售人员的考核就更简单，只从销售任务完成率及客户发展数量两个方面进行考核评价，体现出绩效评价的一维倾向。但是，在多年的考核操作实践中发现效果也并不是很理想，因为考核只是一种手段，它要与许多其它方面相结合才能有效，如企业的发展规模、阶段及经营导向、具体考评的方式方法及结果应用的调节等。 考评常见的误区 考评与企业的认识有很大关系，企业的主观性会直接作用在考评上，因此作为考评者，深入研究考核的手段及误区，有意识的避免误区才能使考评有效。 误区一：销售是唯一重要的。在这个指导思想的支配下，很多企业对销售人员的考核往往偏重于销售收入、利润等指标，而对其他的指标不够重视。其实无论是销售经理还是普通的销售人员，他们的全部工作绝不只是销售产品。如果要实现持续经营，对销售人员的考核还应考虑具有策略性的系统工作的构建与实施、团队精神、沟通合作能力、控制能力、信息系统管理能力、工作态度等。否则，企业只是在卖产品，而难以有大的作为。 误区二：考核只是对业绩进行评价。这种思路弱化了考核的牵引功能，容易将考核引入利益分配博奕的死胡同里。应把考核和销售人员的个人生涯规划结合起来，促进个人和企业共同成长。考核可以评定销售人员是否合格、是否优秀，但只发现他们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助他们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。 在选择对销售人员的考评方式时要结合企业的现状。如果企业处于市场开拓阶段，企业的主要任务是让客户及消费者认识、了解并认可企业的产品及品牌，而不是指望销售量的迅速提高，这时就不能过分依靠定量考核。企业的主要任务是建立渠道，扩展营销网络，考核的重点就应该是对销售人员的客户管理与开拓方面。相反，如果是品牌处于稳健经营阶段，产品的营销网络已十分健全，对销售人员的考核就要定量定性相结合，主要从销售完成、费用控制、回款及大客户保持率等各个方面来评价，目的是从持续经营的角度出发对销售行为进行控制。一方面保持一定的销售增长，另一方面要保持稳健，加强内部控制、降低经营风险。在对销售人员的考评的方法上一般都应用书面形式的业绩评定法，一切以数据说话，做到客观公正并且有说服力。 误区三：考核是为了传递压力，并利用压力实现企业目标。这种思路弱化了文化、动力及引力在考核与激励中的作用。笔者提倡压力、动力、引力三力结合。就是在考核的过程当中，实现这三力的结合，把压力减少，然后扩大动力和吸引力。吸引力就是提高企业的文化和企业的愿景对销售人员的感召力。动力，就是其个人生涯的一种实现。公司为你规划：你做到一个什么样的目标，就可以得到什么样的奖励，如年薪加多少;在完成业绩的同时，个人的能力如何得到系统提高（如管理技能、领导艺术，三年之后会达到什么水平，五年以后能达到什么层次，这就对销售人员形成一种动力）。我认为对销售人员的实际考核当中，动力应该占到70。压力和引力各占15。否则，考核结果应用时，每个人还是感觉自己应该得到更多，造成内心的不平衡，既而出现一些行为上的失衡，比如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、窜货等等。 销售人员的绩效考核最终都要与一定的薪酬及激励制度结合起来才能发挥功效，而绩效考核与薪酬激励设计的有效统一是实现考评功能的关键问题，薪酬体系的公平性和激励性是以绩效考核的相对公平性为前提的，陷入误区的绩效考核是无法导出有效的薪酬体系的，更谈不上绩效考核与薪酬激励设计的统一了。 考评与薪酬激励的模式 考核的不同维度均从不同侧面反映员工绩效。一般来说，对业绩指标考核的结果主要应用于奖金分配；能力指标与资质发展指标的考核结果则多与员工发展规划相结合，加薪、晋升、降职、降级四个维度需同时考虑，但一般侧重后两个。企业可根据实际需要设计不同的结果应用模式。实践中，考核与薪酬激励挂钩的模式通常有以下三种： 结果导向的薪酬模式：业绩完成情况只影响到奖金分配，而能力与资质评估的结果则影响到工资的涨幅。这种模式体现的是一种以结果为导向的绩效理念。这种模式下绩效与薪酬的结合较清晰客观，对完不成业绩指标的惩罚也较严厉，对能力与资质等影响职业生涯发展的因素不够重视，可能引起考核的短期经营效果，对企业的长期经营及人才培养来讲可能不利。而且这种以结果为导向的考核模式也可能会带来不公平（见模式一）。 双导向薪酬模式：这种模式的特点是业绩考核与能力的资质评估都将影响奖金分配，并且能力与资质分配还将影响到工资涨幅。这种模式的优点是确保业绩考核与资质能力的侧重较平衡，因为在通常情况下市场环境及赢利都很难预测，增加工资的不可控因素较多。但业绩考核与薪酬联系不紧密，可能会淡化考核的“业绩”色彩，另外，对能力与资质的评估多用定性评估法，可能会不客观，导致薪酬过高或过低，影响公平（见模式二）。 平衡导向薪酬模式：这种模式的特点为业绩考核结果将同时影响奖金分配与工资涨幅，对业绩与能力和资质的重视程序相同，平衡对硬性与软性指标的侧重，不会使考核结果应用发生偏差。它的缺点是计算起来较困难，业绩考核与薪酬联系不直接、不紧密，同样可能会淡化考核的“业绩”色彩。另外，和模式二一样，对能力与资质的评估也多用定性评估法，同样会不客观，导致薪酬过高或过低，影响公平性（见模式三）。 以上模式各有利弊，企业可以根据实际情况权衡，选择既对企业当前发展有利，同时又对未来经营起支持与牵引作用的考核应用模式。 考评与专向奖金激励模式 由于奖金在考核结果应用中往往起着举足轻重的作用，企业可设计专有的激励模式，以鼓励销售人员的“超额”业绩，这里着重谈谈奖金分配的几种模式。 分阶递增模式：特点是分阶段、分层级、上封顶、下不保底。这种奖金模式体现的是一种内部闭合，有利于控制奖金总额，同时由于设定了业绩的最低标准,大多数员工都将努力达到基准目标,易于计算。但由于在年初就显示这些目标，基准目标与挑战性目标如果设定不当则会产生负作用，过高会挫伤员工的势气与进取心，过低又会使企业承受薪金压力，同时失去考核的激励作用。所以，采用这种模式一定要与企业的文化相符，奖惩是业绩最主要的促进因素，并且目标要被员工认可，认为是可信的、可实现的。（见表1） 比率增长模式：这种模式的特点是上不封顶，下不保底。其突出的是一种鼓励超额完成业绩的思路，是一种无限额递增的激励，易于计算，能最大程度上起到激励作用。但是，这种模式不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施。另外，由于上不封顶，使奖金没有明确的支付上限，奖金支付无法准确测算，不利于成本效益的衡量，一旦奖金基数设定过高，而目标设定又过低时，企业将为此支付高额的奖金，而形成一项负担。所以，采用此模式应特别慎重。（见表2） 曲线递增模式：这种奖金设计模式的特别之处在于,绩效在基准目标范围内奖金呈曲线型缓慢递增状态,一旦绩效达到及超过挑战性目标时,奖金呈陡然上升状态,但当业绩达到某一点时奖金不再上升。这种奖金模式是第1种模式的变异，只是在同一区间内奖金不再固定，而是呈曲线递增的状态。这种模式鼓励实现超额目标，提供差别巨大的激励机制，并且支付额有上限。但是，这种模式奖金难以计算，资金可能会超过标准。 另外，在考核结果应用本身的结构分布上，常见的有：薪资、发放奖金（包括提成与分红）、股票期权、加薪、晋升、精神鼓励、免费培训、外出旅游等。而考评结果应用方式中最直接也较容易见效的就是与收入分配挂钩，如与薪资、奖金、提成及拥金、股票收益等。对它们采用不同的组合，可起到不同的作用，企业应根据自身所处的行业、企业的发展阶段、规模，企业产品的生命周期、产品边际贡献等对各种考核结果应用方式进行不同的组合，以期达到理想效果。 销售人员常用的业绩考核指标 郭海涛 收入类：收入类指标是销售业绩最直接的反应，它主要体现在财务上的贡献。比如：收入、回款、毛利等。所以，收入类指标往往是考核销售人员的核心指标，只是不同业务特点的公司其考核收入的重点不同。 常用的收入类指标主要有如下一些：合同额、总销售收入、总销售回款（现金流）、应收帐款周转率、销售收入增长率、销售毛利/边际贡献/利润、销售折扣水平、新产品/业务的销售额、新产品/业务收入比重。 销售数量类：对于有些成长性公司和快速发展期的公司，除了收入类指标外，公司对销售数量也会给予更多的关注，它主要体现在市场占有上的贡献。比如：总的销售量、新开发产品的销售量、项目成功的数量（或成功率）等。所以，数量类指标是考核销售人员中对收入类指标的一种有效的补充，尤其是某些高速成长期企业对市场占有的关注超过对利润的关注时，销售数量类指标会成为对销售人员考核的核心销售指标。 常用的销售数量类指标主要有如下一些：总的销售量、特定产品的销售量、新产品的销售量、新开发的项目数量、项目成功的数量（成功率）、渠道开发的数量。 客户类：客户类指标现在越来越多地被更多的企业所关注，比如：在目前流行的“综合计分卡”的考核工具中，“客户类指标”就是其4个考核层面中一个重要的方面。由于对客户的重视程度越来越高，所以在对销售人员的考核指标中就相应的必须增加对“客户服务”方面的考核。考核指标设计中，关注的重点一般是“客户满意度、客户数量、市场占有率、客户退出的数量等”。 常用的客户类指标主要有如下一些：产品/服务的市场占有率、客户总数量、新增客户的数量、保持客户的数量、中止服务客户的数量、客户满意度、客户信息完备程度、客户跟踪评价。 成本费用类：成本费用类指标更多地被用来作为对以上一些核心销售业绩指标的补充考核手段，主要是控制销售费用的增长，提高销售费用的使用效率和贡献率。考核指标设计中，一般关注“费用总额、分项费用控制、费用贡献率等”。 常用的成本费用类指标主要有如下一些：营销费用总额、各单项费用（比如：招待、差旅、公关、促销等）、销售成本费用率、销售费用贡献率