医院薪酬管理体系设计.doc

医院薪酬管理体系设计

一、医院薪酬体系设计思绪

二、一般薪酬内容构成
薪酬=经济薪酬+非经济薪酬=（直接薪酬+间接薪酬+非货币性经济薪酬）+非经济薪酬
=［（固定薪酬+可变薪酬）+（法定福利+弹性福利）+非货币性经济薪酬］+非经济薪酬
（一）经济薪酬
　　经济薪酬包括工资、奖金、福利、津贴、期权以及多种间接货币形式支付福利等。经济薪酬可深入划分为：直接薪酬、间接薪酬和非货币性薪酬。
1、直接薪酬一般是指直接以现金形式支付薪酬，包括基本工资、加班及假日补助、绩效奖金、长期鼓励（如利润分红、企业股票购置权或股票期权）等。直接薪酬可深入分为固定薪酬、可变薪酬。
（1）固定薪酬指员工因完毕工作而得到周期性发放经济性酬劳，其数额相对固定。医院可根据组织中各职位确定相对价值，结协议行业市场水平并根据员工技术水平、所付出努力程度、工作复杂程度、完毕工作所承担责任和工作环境等原因来确定固定工资金额。如基本薪酬、岗位工资、任职原则工资、技能工资、技术等级薪酬、责任薪酬、年功工资（重要是随工龄每年递增工资）等等，都可归入固定薪酬范围。
（2）可变薪酬是指员工因到达某一既定工作目而得到奖励，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，这规定医院必须具有完善、对应绩效考核体系。可变薪酬可分为短期可变薪酬和长期可变薪酬，如月/年度绩效薪酬、业绩薪酬、奖金、奖励、补助薪酬、特殊薪酬、效益提成、股权或期权等等。
2、间接薪酬指医院为员工提供福利与津贴，多以实物或服务形式支付，如养老金、医疗保险、带薪休假、多种服务、额外津贴（如住房津贴、交通津贴）等。间接薪酬可分为法定福利和弹性福利。
（1）法定福利
法定福利是指法律法规规定医院必须为员工提供详细配套福利，用以保障或改善员工安全和健康、维持家庭收入和协助家庭度过难关。
（2）弹性福利
医院可根据自身实际状况额外提供一套非法定福利方案，作为对国家社会福利保障项目必要补充，称之为弹性福利。如：保障计划（包括补充退休金计划、健康保障计划等），非工作时间酬劳（指为员工提供带薪假期）以及医院为员工及其家庭提供补助（包括培训费报销、支付交通费用或提供班车、住房福利、饮食福利和弹性工作制等）。
　　3、非货币性薪酬一般是员工所渴望“东西”集合，如：良好工作气氛、舒适工作环境、引人注目头衔、良好人际关系、上级赞美和肯定等。医院塑造良好工作气氛、工作关系及体现医院承认和尊重等常用形式有：举行娱乐活动增进感情、旅游奖励、多种荣誉奖等。
（二）非经济薪酬
非经济薪酬是指员工从自身工作中得到酬劳（或称心理收入）。员工由于努力工作而受到表扬、晋升与重视，从而产生了工作荣誉感、成就感、责任感、胜任感、富有价值奉献和社会影响力等，并获得了社会尊重与职业发展机会。企业可以通过工作设计、宽带薪酬制度及组织扁平化等来让员工从工作自身得到最大满足。
三、现代医院薪酬体系设计原则
在建立医院薪酬系统时，一般应遵照如下原则：
（一）为了提高医院竞争能力，在确定薪酬支付构造和水平时，必须参照整个医院行业劳动力市场薪酬水平。
（二）要根据不一样岗位责任、技术劳动复杂和承担风险程度、工作量大小等不一样状况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分派原因确定岗位工资，按岗定酬。
（三）向关键岗位和优秀人才倾斜，充足体现一流人才一流服务一流业绩一流酬劳薪酬分派思想。
（四）在薪酬分派中要遵照成本赔偿、效率优先与兼顾公平相结合，短期利益与长远利益相结合、工资增长与劳动生产率增长相协调以及货币工资与实际工资相符等原则。
也可以简朴地说，医院薪酬系统建设要体现竞争性、鼓励性、经济性和合法性。
四、医院薪酬体系设计环节
医院在设计薪酬体系时，首先通过对医院战略分析来制定薪酬方略，综合考虑医院原因（战略目、绩效、文化）、员工自身原因（包括个人资历、工作经验、个人潜力等）、岗位原因以及同行业人员市场价格等多种原因，运用所有多种也许薪酬元素——固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹性福利与非经济薪酬等来使医院薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性，发挥薪酬对于医院发展战略支持功能。要设计一种战略导向全面薪酬系统，一般要经历几种关键环节，见下表。
几种关键环节详细阐明如下：
（一）从战略角度来确定医院薪酬方略
医院必须从战略角度（包括医院关键价值观及医院发展目等）进行分析，对薪酬进行定位，制定出薪酬政策并对薪酬模式、薪酬构造、薪酬水平及薪酬形式做出选择。
医院制定薪酬政策重要波及到医院薪酬成本与预算控制方式及医院薪酬制度、薪酬规定和员工薪酬水平与否保密问题。
医院可选择薪酬模式有以职位或岗位为中心、以能力为中心及以技能为中心三种模式；薪酬构造方略有高弹性、高稳定及调和型模式；薪酬水平方略包括市场领先方略、市场跟随方略、成本导向方略或混合薪酬方略；薪酬形式方略是指员工所得总薪酬构成部分。详细实行中究竟选择哪种方略模式，医院应详细状况详细分析。
（二）职位分析与职位评价
职位分析重要是进行工作重新设计，消除不必要职位，制定岗位规范，形成组织构造图与岗位阐明书。
职位评价（职位评估）重在处理薪酬对内公平性问题。它有两个目，一是比较医院内部各个职位相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一职位评估原则，消除不一样医院间由于职位名称不一样、或虽然职位名称相似但实际工作规定和工作内容不一样所导致职位难度差异，使不一样职位之间具有可比性，为保证岗位工资公平性奠定基础。它是职位分析自然成果，同步又以岗位阐明书为根据。评价岗位相对价值大多采用点值原因法，即根据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定岗位等级。
（三）确定薪酬构造与水平
薪酬构造是指医院内各项工作劳动价值或重要性与其所对应应付工资之间关系。薪酬构造设计就是把医院各项工作劳动价值或重要性次序、等级、分数或象征性货币值转换成实际工资值，使医院内所有工作薪酬都按同一奉献律原则定薪，从而保证了医院薪酬体系内在公平性。然后将众多类型薪酬归并组合成若干个等级，形成一种薪酬等级系列，进而确定医院内每一种职务详细薪酬范围。
薪酬水平是指医院中各职位、各部门以及整个医院平均薪酬水平，它决定了医院薪酬外部竞争性。在目前经济形势及市场环境下，薪酬水平应更多关注职位与职位之间或者不一样医院中同类工作之间薪酬平均水平，而不是整个医院平均水平对比。
（四）市场薪酬调查
市场薪酬调查目是为了参照当地区、本行业薪酬状况，制定和调整医院薪酬水平与构造，使之具有市场竞争力，保证医院薪酬体系外在公平性。薪资调查重要内容：薪酬政策、薪酬水平、保险福利、薪酬增长率、组织构造与岗位设置等。
（五）可变薪酬设计
可变薪酬可分为短期鼓励计划和长期鼓励计划。短期鼓励计划有：利润分享计划、收益分享计划、风险分享计划等；长期鼓励计划重要有：员工持股计划、股票期权计划等。目前医院在员工持股计划、股票期权计划等长期鼓励方面，尚未有比较成形操作方案及成功案例，在操作过程中可更多参照国内著名企业成功经验，同步考虑国家卫生系统及当地区有无有关政策作指导，还要结合当地区、本医院实际状况。
（六）福利品种设计
现行福利产品多是国家法令强制施行福利，基本上是法定福利。伴随时代发展，员工需求将愈多元化，不一样员工会有不一样需求和爱好，人力资源部门就要加大弹性福利产品开发，提供多样化福利产品，提高员工福利选择权，使福利效用最大化，增强员工对医院向心力。在实际工作中，福利水平与福利形态都产生鼓励作用，同步弹性福利非常强调“员工参与”过程，但愿从他人角度来理解他人需要。
（七）评估非货币性经济薪酬与非经济薪酬
非货币性经济薪酬与非经济薪酬都是属于非货币性酬劳，它们是员工从工作环境、工作气氛、工作中人际关系以及从工作自身所获得心理收入。对医院员工，医院除予以很好薪酬待遇外，还要强调和突出“人本管理”，从关怀人，理解人，尊重人角度，多考虑员工从工作中获得心理收入。这样才能发挥薪酬整体作用，从而获得员工对医院忠诚。
1、医院通过工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等使工作更富吸引力与趣味性，如：安排医生多开设健康讲座；到基层、小区医院开专家门诊；住院医师与门诊医师岗位轮班；外聘为医科大学、中医学院兼职专家等。
2、医院为员工提供在职培训和学习机会，如：选派有潜力医生到大医院进修；建立先进医院图书馆、电教室供员工使用；开设全科门诊，扩大专科医生知识面。
3、医院在工作中合适授权，赋予员工较大责任及参与决策机会，如：通过建立科室责任制，自由组合医疗团体等措施来扩大医生工作自主权；成立绩效考核委员会、药械采购委员会、医院决策委员会等赋予员工参与决策机会。
（八）薪酬体系整体评估与控制
在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以保证其有效性。在薪酬制度执行过程中，医院管理者要根据员工工作行为和获得实际效益，对薪酬制度进行评价，同步还要根据不停变化客观环境及时调整薪酬政策，使薪酬战略与医院整体发展战略趋于一致。医院薪资制度一经建立，怎样投入正常运作并对之实行合适监督、评价、修正和控制等管理，使其发挥应有功能，是一种相称复杂问题，也是一项长期工作。
医院竞争归根究竟是人才竞争，一种医院需要有竞争力薪酬来吸引人才与留住人才，否则员工就也许去其他医院寻找发展机会，而人才获得远比医疗设备购置、资金投入更艰难。因此科学合理全面薪酬体系是医院进行人力资源管理一种非常重要工具。
五、医院薪酬构造几种常用模式阐明
（一）薪酬=单一固定数额或协议薪酬
合用于外聘声誉专家、专家、本院内退或退休后仍参与本院一定工作高级人员等。
（二）薪酬=基本薪酬+任职原则工资+岗位工资+津贴、补助+福利+月/年度绩效薪酬+奖金+年功工资
可合用于各职能部门部门经理及管理人员。
（三）薪酬=基本薪酬+岗位工资+技能工资+津贴、补助+福利+月/年度绩效薪酬+奖金+年功工资
可合用于各诊断科室及辅助诊断科室医疗人员、医技人员以及医护人员。
（四）薪酬=基本薪酬+技术等级薪酬+责任薪酬+业绩薪酬（+补助薪酬+特殊薪酬）+津贴、补助+福利+年功工资
可合用于各诊断科室及辅助诊断科室科主任、医师、护士长等
（五）薪酬=基本薪酬+责任薪酬+短期奖金或奖励+效益提成（+股权或期权）+津贴、补助+福利
专门合用于院长、副院长等高层管理者。
（六）薪酬=基本薪酬+岗位工资+月度奖金（+津贴、补助+福利）
使用于来本院实习生、临时工及新近试用期内员工等。
（七）有关概念阐明
1、基本薪酬是为保障各阶层员工基本生活需求而设定，其数额与员工所处等级直接关连。
2、任职原则工资是指根据岗位阐明书中任职资格，包括年龄、学历、经验、职称、能力规定等，确定工资原则。
3、岗位工资是根据岗位或职务重要性、复杂程度、工作强度、工作责任和承担风险来确定工资原则，它以岗位测评分值大小进行划分，分值大岗位工资高，分值小岗位工资低。
4、技能工资是根据员工实际业务水平和工作技能及工作成绩，经考核后确定工资。技能工资可以提成初级、中级、高级三档，每档再分若干个等级。
5、技术等级薪酬重要以技术职称、履职年限和工龄为根据。
6、责任薪酬重要以担任该职务或岗位所承担责任和风险为根据。
7、业绩薪酬重要综合考虑工作量大小（如日门诊病人数）、工作效率与质量、经济效益，重点是考核经济指标。
8、补助薪酬，例如承担科研项目、施行重大医疗技术项目等所得赔偿收入。
9、特殊薪酬是指经严格考核、群众评议等予以特殊人才薪酬。
10、月/年度绩效薪酬是指以工作效率与质量、工作量大小为考核内容，根据月/年度评价等级综合确定工资原则。
11、年功工资是根据职工逐渐积累奉献来确定工资，是工龄工资根据。在设置年功工资时，可根据员工工作时间、任职年限及本院工作年限长短等来进行考虑，辨别为本院工作年功与工作年功。
12、短期奖金或奖励、效益提成、股权或期权等属于短期和长期鼓励形式，可根据本院实际经营状况、本院规章制度及国家有关规定来确定，。
13、津贴、补助：
（1）岗位津贴：对规定具有一定专业技能、负有较大工作责任或工作条件较为艰苦岗位，经医院核定作业岗位、工作可享有岗位津贴；
（2）职务津贴：职务津贴为鼓励各阶层管理人员行使管理职能，负起管理责任而设置.
（3）技能津贴：技能津贴设置与考察对在某一技术领域具有较深入研究，能发扬开拓创新精神，为医院作出奉献人员进行鼓励。
（4）住房补助：对无自用房而须租凭房屋员工所做补助；
（5）通信补助：对需在医院以外运用通信工具办事员工所予以补助。
（6）交通补助：对员工到医院上班须运用公共交通工具时，所予以补助。
（7）伙食补助。
14、福利：社保、伤病补助等福利待遇根据国家及本院有关规定执行。此外，除法定福利外，医院可根据实际状况提供一套非法定福利方案，作为对国家社会福利保障项目必要补充。
六、点值法确定固定薪酬薪酬体系设计
目前在薪酬体系设计中广泛运用点值法，就是打乱工作岗位界线，确定与工作有关多种原因，从中选出关键原因，并对关键原因进行分解，细化为各类小原因，然后赋予各小原因一定点数，然后对每个工作岗位进行分析，将相近或相类似岗位合并归类，确定出关键工作岗位，通过关键工作岗位上获得点数来决定其相对价值，从而确定每个关键工作岗位工资，与关键工作岗位相近或性类似其他工作岗位工资可根据关键工作岗位工资原则来确定，从而制定出整个医院各工作岗位薪资构造。详细环节如下：
（1）根据工作阐明书，确定与工作有关多种原因。
（2）对上述原因进行分析归类，确定出关键原因指标。目前比较常用关键原因指标重要包括学历及知识、经验、积极性和创新性、能力、责任、风险、体力及精力、保密性等，医院科根据实际状况从中进行选择，但一般不能低于四个关键原因指标。
（3）给每个关键原因指标分派点值。一般总点值在1500-2500之间，每个关键原因指标点数可以均分，也可以等比分，或根据关键原因重要程度给于不一样点值。
（4）确定关键原因内子原因（有关键原因可以不分解出子原因）并分派点值。如“学历及知识”中子原由于教育程度、技术职称等级、知识全面与专业性；而“经验”、“体力及精力”等可视实际状况选择分解或不分解。点值分派同样采用均分或等比分，或根据各子原因重要程度给于不一样点值。
（5）确定每个子原因等级及原则描述，即为评价指标。一般是把每个子原因分为五个等级，分别为：1级，2级，3级，4级和5级。如：教育程度5级为硕士硕士以上，教育程度4级为大学本科生，教育程度3级为大学专科生，教育程度2级为中专生或高中生，教育程度1级为初中生及初中如下。
（5）为每个子原因指标等级分派指标点值。点值分派一般采用均分或等比分。
（6）对工作岗位进行分析归类，确定出关键岗位。
（7）构成岗位评估小组，根据评价指标对上述关键岗位进行测评，求出岗位总点值。
（8）以岗位点值作为横坐标，以医院行业市场价格（或本医院工资）作为纵坐标，运用回归拟合得到回归拟合线（成为薪酬政策线）以及R2，同步得到回归直线方程Y=a+ R2X,一般R2不小于或等于0.85，但不能超过1。若不不小于0.85，则返回上一步重新测评。这里也许存在原因有：评价指标过少、点值分派不妥、测评过程中主观影响、岗位理解程度不够等。
（9）根据测评总点值初步提成若干区间（即分为N级）。一般来讲，低端岗位差异小，可用细密分级；高端岗位差异大，可用稀疏分级。
一种是根据相近点值数与同一等级，运用自然断点来划分岗位等级；此外一种是可运用岗位测评得出最低点值和最高点值，根据高级跨度是低级跨度1.2倍求出，公式如下：
最低点值+X+1.2X+……+1.2N-1X=最高点值
（10）求出各级中点值。以落在该等级内岗位平均点值为中点值。
（11）人为设定级差。级差可分为等值级差和不等值级差。级差比率公式如下：
级差比率=（本级中点值-低一级中点值）/低一级中点值
等值级差比率公式为：N级中点值=第一级中点值*（1+X）N-1
等值级差比率值可作为不等级差比率一种参照原则。一般来讲，不等级差比率低端岗位为10-15%，中端岗位为20-25%，高端岗位为30-40%。
（12）根据设定级差（或根据级差比率），求出均匀化中点值。
（13）运用回归直线方程Y=a+ R2X，将环节（12）中点值带入方程，求得通过平滑处理后各岗位等级所对应薪酬区间中值。
（14）对中值进行合适调整。由于中点值获得是根据过去或目前市场价格（或本医院工资）计算，因此相对滞后，可根据市场工资增幅比率（一般为5%），认为调高4-5%。当然，也可以不进行调整，可视本医院实际状况而定。
（15）设定级幅度。一般来讲，低端岗位为15-20%，中端岗位为25-40%，高端岗位为40-60%。
（16）运用下列方程组求出每级最大值和最小值：
级幅度=（最大值-最小值）/最小值
中点值=（最大值+最小值）/2
（17）求出级重叠度，并进行检查级差和级幅度：
本级重叠度=（低一级最大值-本级最小值）/（本级最大值-本级最小值）
要注意不能越级重叠，两级之间重叠度不能超过50%。
（18）把其他岗位进行岗位测评，根据成果把每个岗位纳入新薪酬构造。超过下限划为绿圈，超过上限划为红圈，把绿圈在一定期限内分1-3次调到本级最小值（根据绩效进行调整），红圈调整可分为三种状况：予以特殊政策；人为调到高级，采用此种调整效果很好；分为2-3个序列，采用此种调整管理上易出大问题。
七、分层分类考核确定可变薪酬设计方案
分层分类考核确定可变薪酬设计，在于可以很好结合职能等级与职务（工作性质），充足发挥新愁鼓励作用。
“分层”重要根据职能等级形成纵向层次，可根据医院职能状况分四个等级：
（1） 第一级为高级管理层。
（2） 第二级为中级管理层。
（3） 第三级为低级管理层。
（4） 第四级为执行层，重要是指一线职工。
“分类”重要是根据工作性质不一样（职务种类不一样）进行横向分类，重要包括院长和副院长；各职能部门部门经理、各诊断科室及辅助诊断科室科主任、医师、护士长等；各部门主管；各职能部门管理人员、各诊断科室及辅助诊断科室医疗人员、医技人员以及医护人员；外聘或合作声誉专家、专家、本院内退或退休后仍参与本院一定工作高级人员等；来本院实习生、临时工及新近试用期内员工等。。
由各部门负责人根据本部门员工绩效考核成果，核定每个员工薪酬调整数，并交人事部审核。调整原则如下：
（1） 考核成果优秀，调整比例为企业平均比例1.5倍以内，依数额决定其所升级数。
（2） 考核成果良好，调整比例为企业平均比例1.2倍以内，依数额决定其所升级数。
（3） 考核成果良好，调整比例为企业平均比例，依数额决定其所升级数。
（4） 考核成果合格，调整比例为0。
（5） 考核成果非常差，调整比例为企业平均比例（-1）倍，或降职处理，依数额决定其所降级数。