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HT房地产员工绩效考评体系的研究与设计
第一章 问题的提出
1.1 研究背景

随着市场环境变化速度的加快,公司纷纷寻找有效的制胜之路。房地产业是关系国计民生的国家支柱型产业之一,其决策者更应当紧跟形势变化,提高自身的公司经营管理水平,以求在市场竞争中取胜。房地产公司的竞争的成功,已不再简朴地依靠单个或者几个楼盘开发的成功,从长远看，更依赖于资金、人力资源等因素的综合运作。
房地产公司是资金投入大、变现难度高、项目开发周期长、面临不拟定因素较多的生产经营主体，并具有社会责任重、环境影响限度高等特点。因此如何针对房地产公司特点，把握好经营方向，顺利实现组织目的，保持公司健康的连续发展，是一项极具挑战性的管理工作。靠“胆子大就能赚钱”的非理性的经营管理，已不能适应现实的发展。在理性经营时代，竞争更加剧烈，市场风险增大，因此必须不断借鉴、探讨、研究新的科学管理方法与管理模式。
近年来，由于市场需求量的逐年递增，房地产行业迅速发展，房地产公司数量激增，以成都房地产市场为例，就有三千多家大小房地产公司，行业高素质人才出现紧缺。一个公认的判断和事实是，随着公司间竞争剧烈的限度加剧，人才是保持竞争优势中最关键的因素。如何吸引、招募、使用、配置和开发人才，在不同的公司是大不相同的，可以说，人是其他经营要素都日渐趋同的现实中重要的变数，这个变数决定了公司员工的质量、效率和热情，同时也决定了公司的竞争优势。
对于迅速发展的中国房地产公司，建立科学的人力资源管理系统，吸引人才、留住人才、用好人才，提高核心竞争能力，积极参与日益剧烈的人才争夺战，具有重要的战略意义。
人力资源管理是一个复杂多变的系统，由若干子系统构成，其中涉及招聘系统，考评系统、报酬系统、培训发展系统等。员工的绩效考评是公司绩效考评系统的一个重要组成部分，同时，更是整个人力资源管理系统的基础。人员招聘必须对人员的素质、能力、技术、知识潜力等方面进行全方位考评；人员晋升必须对其德、才、能、绩进行考评；人员培训必须对其适应性、发展方向、潜能、爱好、专长等进行考评；拟定人员报酬必须对其业绩、奉献、能力进行考评。总之，人力资源管理的各个环节均须以员工绩效考评作基础。所以，员工的绩效考评系统是一个人力资源管理系统中的一个重要的子系统，对于公司来讲，建立一套完整、规范的员工绩效考评体系是至关重要的。
从员工的层面来说，考评结果与员工个人利益密切相关，而员工的个人利益也完全取决于其对公司的业绩奉献，而只有通过考评，这些才干得以真实反映。所以，涉及员工利益的具体表现，如薪资调整、晋升、奖励、岗位移动等变化的依据重要来自于考评结果；同时，还必须从员工职业生涯发展的高度来进行公司的绩效管理。只有如此，公司才干在日益剧烈的人才竞争中保存优秀的人才，保持公司核心竞争力。

1.2 HT 房地产公司的绩效考评系统

1.2.1 HT 房地产公司简介
HT 公司成立于 2023 年，是一家拥有很强的资金实力和成熟开发理念的房
地产开发公司，拥有一支具有丰富的房地产开发经验的员工队伍。公司先后开
发了三个房产项目，近 20 万平方米，公司基本完毕了初步的资金积累、人员磨
合的阶段，公司步入快速稳定的发展时期。
根据业务发展需要，公司设立销售部、项目拓展部、策划部、工程部、设
计部、总工室、预算部、人事行政部、财务部，计 9 个部门，共计员工 50 余人。
公司组织结构图见图 1-1。
各部门职能基本情况如下：
销售部职能
负责公司楼盘销售工作；协同策划部掌握市场行情，制定并执行相应的招
商计划、策略；挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整理归
档；负责办理招商、租售中的各项手续，做好售后服务工作；协助财务部收取
客户需缴交的各项费用；配合其他部门做好客户服务工作。
策划部职能
根据公司的发展战略制定房地产的各项推广策划方案；负责房地产广告的
制作及实际操作；负责根据物业的特点组织策划各项公关宣传活动，并负责其
实行工作；协同销售部进行物业招商、租售工作。
设计部职能
参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作；对外来方案
图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实行；参与做好各项从规划
方案至施工图纸过程中的建筑成本控制、估测工作；做好与总工室的工作配合
和设计挂靠单位的衔接工作；负责对工地的服务、跟踪工作，参与图纸会审工
作；与设计合作公司的交流、配合工作。
工程部职能
负责制定各阶段的施工进度计划、采购计划及资金需求计划；负责严格执
行公司的决议，严格执行工程预、决算的审批手续；协助公司进行招、投标及
选择施工队伍的具体工作；进行施工阶段的进度控制，审查施工组织设计，监
督进度计划的实行，完毕工期目的；负责管理施工队伍，并协调好对内对外的
关系；做好材料、设备、人员的管理工作；整理有关资料、图纸，做好归档工
作；负责工程质量检查及工程验收、竣工验收工作，及时解决施工中的各种问
题。
总工室职能
负责解决和解决各项工程技术问题；参与工程项目的设计方案的讨论和审
核工作；参与工程建设成本的分析和控制工作；参与工程的建筑材料的选用及
材料进场的验收工作；参与工程招、投标及工程队伍的选择工作；主持工程图
纸的会审工作及工程的验收工作；审批各工程项目施工、组织设计方案；收编
并保管工程项目的所有技术档案。
预决算部职能
负责工程预结算书的编制工作；参与工程施工协议的编写工作；协助财务
部审议工程付款情况；参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。
项目拓展部职能
负责对公司项目的立项、申报等手续的办理；负责土地的规划、征用开发
和管理；负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件；协助做好前期工程
的服务工作；协助办理公司注册等各项审批工作；协调好与相关政府部门的关
系。
人事行政部职能
负责制定公司人事行政管理制度，监督各种规章制度的贯彻和执行；组织
统筹公司人力资源管理工作；组织统筹并管理、监督公司行政管理运作；组织
策划公司文化活动；依时呈报各项人事、行政工作报表给公司决策参考；制订
公司办公费用总开支的计划，并加以调控；负责公司办公、项目物资的采购工
作；配合支持公司对外人事、行政事务工作；负责平常的公司接待工作。
财务部职能
建立和健全各项财务管理制度；抓好各项应收款项的核算的工作，督促经
办部门限期清理；负责对各项经济协议进行审定；按有关协议的规定，做好各
类工程款项的拨付、结清工作；执行审批制度，按规定的开支范围和标准核报
一切费用，负责发放员工薪资；严格执行钞票管理制度和支票的使用规定，做
好收费发票的购买、保管、使用及回收；编制记帐凭证；及时编制各类报表，
妥善管理睬计帐册档案；拟定各项财务计划，提供财务分析报告。

1.2.2 HT 房地产公司原绩效考评系统分析

HT 公司自 2023 年成立后，一直处在高速扩张的状态，公司的效益也比较
好，员工队伍迅速增长。由于公司领导层的精力集中于地产项目的开发运作上，
对公司内部管理方面不够重视，同时，对于现代人力资源管理了解不多，没有
真正结识到绩效考评的意义，只是出于一种对利益分派需要，引入了绩效考评。
由于公司尚未采用现代人力资源管理思绪，没有引入先进的绩效考评理念和方
法，从严格的意义上讲，HT 公司本来的“绩效考评”还处在一种萌芽状态，仅
仅是为了考评而采用的非正常的考评，没有形成系统的、规范的绩效考评体系。
(1) 原绩效考评的目的与应用
HT 公司引入绩效考评的目的是利益的分派，考评结果单纯的作为一种发放
员工岗位浮动工资和年终奖金的依据。
(2) 原绩效考评的方法
在考评方式选择上，公司强调领导的权威性，重视领导对下属的管理、指
挥权，因此，公司的绩效考评是直线式考评，所有采用主管领导对下考评的方
式。每年年终，由员工的直接主管领导填写员工年度考核表。
(3) 原绩效考评内容及标准
HT 公司绩效考评的内容和传统的公司考核大体相同，考核内容重要体现为
员工的德、能、勤、绩。德，是指员工对公司的忠诚度、员工的思想品德、员
工间的合作性（人际关系水平）等；能，是指员工的专业知识水平、理论的实
际应用能力，表达能力等；勤，是指员工的出勤率，积极性积极性等；绩，则
是指员工的实际工作中所解决的问题，所产生的工作业绩和为公司发明的效益。
但考评中，没有针对岗位性质与特点制定不同的考核用表，公司所有的员
工使用基本相同的考核用表和相同考核标准。
因此，HT 房地产公司的原有绩效考评的问题症结重要在于：
(1) 考评的目的单一
由于 HT 房地产公司的原有绩效考评的目的仅仅就是发放奖金的依据，属
于为了考评而考评，丧失了考评应当具有的提高公司和员工绩效等基本功能，
考评的自身已经失去了应有的意义和作用。
(2) 缺少科学的考评标准
在对各部门员工的考评中，原有绩效考评使用基本相同的考核表格，并没
有对不同的部门制作相应的考评表格，没有形成具体的考评标准。部门主管通
过自己在平常工作中对员工的观测，从员工的德、能、勤、绩四个方面做出一
个主观的判断，并据此评估出员工的考评分值。由于员工的考评标准均由自己
的上司自行掌握，并且领导在平时工作中没有相应的针对考评项的记录，从而
导致考评结果的随意性和不准确性。
(3) 考评方法简朴
由于考评体系的不健全，在考评阶段中，公司内所有员工均没有属于符合
自己岗位特点的考评表，也就是说，不同被考评者之间的差异仅仅以“意识”
形态存在于其上级领导的思维中，考评结果缺少准确性和可信度。
在考评期间内，由于缺少系统的考评计划和完善的考评程序，考评者也就
没进行一些有针对性的工作记载，到了评分之时，就只能依靠直接主管的一些
记忆给予员工评价，从而引起了不少员工的反感，产生了对考评的不信任感，
对相应得出的考评结果也不认同。
考评中体现出领导的权威是绝对的，使员工对领导的依赖性增长，员工更
着重于解决与领导的关系，却把如何提高工作绩效放在了次要位置。从而在公
司内形成了以人际关系网为主的关系，员工间的工作纽带关系变成了一个附属
产物，使员工的团队合作意识无限减少。同时，评分过程成了一个领导“拍脑
袋”的灵活性、随意性工作，绩效考评的结果对公司的实际意义不大。
(4) 缺少有效的绩效反馈
得出考评结果后，考评者通常不与被考评者进行沟通，没有针对在此考评
期内所出现的问题进行双方的探讨，而作为被考评者对结果却丝毫不知。这种
绩效考评方式从另一方面看来就是一种事后评估、“秋后算帐”的方式。使考评
只起到了总结过去的作用，而不能起到提高员工能力，改善工作绩效的作用，
绩效考评体系就象失去动力的车，无法连续前进。
同时，在考评过程中，对于难免出现的一些人为的偏差，公司也没有针对
这些问题制定相应的规则，进行恰当的解决。
这个不规范的考评体系的运营，不仅没有可以公正的达成考评自身的目的，
提高 HT 公司的绩效水平，反而从某些方面挫伤了员工的积极性。在指定考评
方法的过程中没有员工参与，没有事先制订工作目的，使员工有蒙在鼓里，迷
迷糊糊地被考评，有紧张“秋后算帐”的想法。因此，员工在工作时胆怯承担
责任，不能充足发挥其工作积极性和能动性，工作中，形成事事向领导请示汇
报的状况，缺少创新精神。
从公司的角度来看，公司对员工的考评内容和标准是大体相同的，但由于
考评内容和标准都是“装”在领导的心中，所以在每个考评期里，员工的考评
内容和标准是不统一的，从而使考评中的人为因素偏差加大，使员工的“不公
平感”加强。

1.3 HT 房地产公司绩效考评问题的解决思绪

一个公司能否迅速发展，能否壮大，有很多影响因素：有公司外部环境，
如国家宏观经济状况、国家政策、本地经济环境因素、行业的成熟度等；也有
公司的内部条件：如公司战略、公司文化、人财物资源的管理运用状况、公司
的技术能力等。但是，外部条件对于公司而言，是客观的，是不能改变的，只
能通过公司自身的努力去适应它，尽量使公司的内部能力能满足公司外部环境
的需要。
公司的内部条件，则是公司发展的关键所在，是主观的，是公司在其发展
过程中逐渐形成的，并且也是能通过自身不断调整、完善而实现改变的。因此，
对于公司而言，其内部因素则是影响公司的重要作用[1]。本文也是从公司管理的一个方面入手，探讨如何为公司发展提供规范的绩效考评管理。
对员工的开发与激励需要公司从传统的人事管理向现代的人力资源管理过
渡，建立适合本公司需要的规范化的人力资源管理体系，然后再从规范的人事
管理调整和转变到以开发员工潜能、激发员工活力为主线目的的现代人力资源
开发和管理上来。
传统的绩效考核只重视员工绩效考核自身，是一种事后评估。而现代的绩
效考评是一个系统的控制过程，其深层目的是基于公司的发展战略，通过员工
与管理者之间连续的、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目的，并拟定
对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目的，
并使员工得到发展[2]。
因此，针对 HT 房地产公司的原绩效考核所暴露出来的问题，解决 HT 房
地产公司绩效考核问题的总体思绪是：
(1) 通过系统阐述绩效考评的概念、原则、内容、方法、程序等方面的内
容，为 HT 公司员工绩效考评系统进行诊断和重新设计提供理论依据。
(2) 结合相关绩效考评理论对房地产公司绩效考评问题进行全面分析，对
HT 房地产公司绩效考评的目的、原则、主体、方法、程序等做明确地界定；
(3) 通过工作分析，明确岗位职责，制定绩效标准，根据岗位特点，制定
考核标准及指标，实现员工的绩效考评体系的系统化、规范化。
员工绩效考评作为公司绩效考评系统的一个重要组成部分，肩负着反映员
工工作业绩和为员工薪资、培训、晋升、绩效改善等管理工作提供参考和依据
的重要职能，员工绩效考评系统的目的、遵循的原则、理论、方法和程序与企
业整个绩效考评系统基本一致。本文出于研究的考虑，目的是要对 HT 房地产
公司初步建立起规范化的员工考评体系，随着公司考评工作经验的积累，再逐
步的建立和完善全公司的绩效考评系统。

第二章 绩效考评的理论研究
一个组织的绩效至少取决于对三个因素互相作用的控制，这三个因素是资
本、技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来测评，如
利润与成本等；由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估，如比
较投入与产出、生产时间、设备效率等；而组织的人力资源对生产力的奉献则
难以精确衡量，必须通过一段时间内的员工的工作结果与员工的工作行为来评
价。
对员工的绩效考评，不仅仅是发现问题，解决问题，更重要的是让员工有
一种连续改善，提高绩效的信心。在公司如何科学地有效地考核员工的业绩，
激发员工的工作积极性，它涉及考评标准的拟定、考评体系的建立、考评结果
的应用等，本章将对绩效考评的概念、目的、内容、方法、程序等方面的内容
作具体的阐述。

2.1 绩效考评概述

2.1.1 绩效的含义

关于绩效，存在着多样性的解释。有的专家认为，所谓绩效就是完毕工作
的效率和效能；有的专家认为绩效就是员工的工作结果对公司目的达成具有效
益、具有奉献的部分；也有专家认为，绩效是个人知识、技能、能力等一切综
合因素通过工作而转化为可以量化的奉献，涉及有形和无形两部分[3]。
简言之，员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，
它表现了员工对组织的奉献大小、价值大小。
工作绩效具有：
(1) 多因性。员工工作绩效的优劣不是单一的因素决定的，而是受制于主
客观多种因素。它既受到环境因素的影响，与组织的制度与机制有关，也受到
员工自身能力、个性因素影响，以及员工工作动机、价值观的影响。
(2) 多维性。工作绩效尽管是工作结果的总称，但也是表现在多种维度上
的，必须从多个角度去评估绩效。比如一个部门经理，他的工作绩效，不仅从
他的经营指标中反映出来，还应从他的管理指标中反映出来，比如，对部下的
监控、指导、整个团队是否有发明性等。
(3) 动态性。由于工作绩效只是一段时间内的工作情况的反映，员工的绩
效是会变化的随着时间的推移，绩效差的也许改善绩效，绩效好的也也许逐步
变差。因此，绩效呈现出变化，切忌以主观僵化的观点看待绩效[4]。

2.1.2 绩效考评

绩效考评，又称绩效考核，绩效评价等，它是对员工的工作行为与工作结
果全面地、系统的、科学地进行观测、分析、评估和传递的过程。绩效考评在
本质上就是考核组织人员对组织的奉献，或者对组织成员的价值进行评价，它
是管理者和员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟
通活动[5]。
绩效考评自身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应当随经营
管理的需要而变化。从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义：
（1）是对人及其工作状况进行评价。
（2）是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或奉献限度进行评价。
从外延上说，就是有目的、有组织地对平常工作中的人进行观测、记录、
分析和评价，有三层含义：
（1）是从公司经营目的出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事管理
有助于公司经营目的的实现。
（2）是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、
程序和方法进行评价。
（3）是对组织成员在平常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作
成绩进行以事实为依据的评价[6]。
员工绩效考评，重要是指公司大多数员工而非管理人员和公司各级组织整
体的绩效考评。员工绩效考评是公司绩效考评系统的一个重要组成部分，肩负
着反映员工工作业绩和为员工薪资、培训、晋升、绩效改善等管理工作提供参
考和依据的重要职能，它的合理与否，将深刻影响公司的经营管理与发展[7]。
本文出于研究的考虑，目的是要对 HT 房地产公司初步建立起规范化的员
工考评体系，随着公司考评工作经验的积累，再逐步的建立和完善全公司的绩
效考评系统。
现代人力资源管理中的员工绩效考评是“立足于现在看将来”的一种考核
方法，它在注重员工工作数量的同时更注重工作的质量，在注重员工个人成就
的同时更注重团队的合作，在注重工作结果的同时更注重工作过程。因此现代
人力资源管理理论将绩效考评上升为一种重要的管理方法，提出了绩效管理的
概念。

2.1.3 绩效管理

绩效管理将绩效考评作为一个系统来结识。在这个系统中，绩效考评不仅
涉及应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程，并且将公司文化、公司战
略以及人力资源政策对绩效考评的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈这
一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。绩效管理系统的
模型[8]，
一个良好的绩效管理系统一般由定义绩效、考评绩效、反馈绩效三个部分组成。
(1) 定义绩效
定义绩效就是界定绩效的具体维度以及各维度的内容和权重，也就是让各
层次的员工都明白自己的努力的目的。这是进行绩效考评的基础，也是绩效管
理的关键。在这部分里，职务说明为定义绩效的内容提供一般意义上的支持，
公司文化、公司战略为定义绩效拟定明确的方向。例如，本年度公司的中心任
务是通过导入全面质量管理提高产品质量，并实现团队管理来加强合作。那么，
在定义绩效的时候，员工的质量意识，产品质量的实现状况以及合作意识应当
成为重点内容。
此外，公司的人力资源政策也影响定义绩效。例如当一个公司有从内部提
升的惯例和政策时，对于各层次管理者而言，工作绩效的考评中必然有一项重
要的内容是培养开发下属的能力。
(2) 考评绩效
这是绩效管理系统的主体部分，表现为在定义绩效的基础上制定一个健全
合理的考评方案并实行考评。考评方案涉及考评的内容、考评的方法、考评的
程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的记录解决等。其中，
选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键、也是最困难的。
(3) 反馈绩效
向员工本人反馈对其工作绩效的考评结果，是为了让员工了解自己的工作
情况。但在绩效管理系统中，反馈的意义并不仅限于此。客观、合理的考评结
果可以真实的说明员工达成组织对盼望的标准的限度，而局限性之处通过度析即
可成为有针对性的培训需求。同样，员工的绩效考评结果可以使上级了解员工
的优缺陷和个人特点等，管理者根据考评获得的信息与员工面谈，进行绩效沟
通，提出绩效改善计划、员工发展计划，使员工的个人发展与实现组织目的结
合起来，从而达成提高绩效的目的。此外，一个公司的公司文化对反馈绩效的
方式、重视限度都有很大影响。
综上所述，绩效管理系统使绩效考评的内涵更丰富，实行过程更系统全面，
与其别人力资源管理职能衔接得更紧密，从而使绩效考评在现代人力资源管理
中发挥出更强大的功能。

2.2 绩效考评的目的与原则

2.2.1 绩效考评的目的

考评的目的，是员工绩效考评的核心问题。所谓考评的目的，其实质就是
通过员工绩效考评要解决什么问题。考评的目的直接影响到考评的实行，目的
的不同必然带来实行方法上的差异。员工绩效考评由于缺少明确的目的，仅仅
是为了考评而进行考评，这样做的结果通常是考评流于形式，考评结束后，考
评的结果不能充足运用起来，花费了大量的时间和人力、物力，甚至引起员工
的反感与抵触。
考评的目的也不仅仅是为了奖惩，奖惩只但是是强化考核功能的手段；考
评的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的
再确认；考评的主线目的是为了不断提高员工的职业能力和改善工作绩效，提
高员工在工作执行中的积极性和有效性[9]。
(1) 通过对的的指导，强化下属已有的对的行为和克服在考核中发现的低
效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；
(2) 为晋升、工资、奖金分派、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的
决策依据；
(3) 强化管理者的责任意识，不断总结、提高他们的管理能力，提高组织
的管理绩效；
(4) 通过对考评结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理
环境；
(5) 为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保
持发展的能力。
通常在一个绩效管理系统中不也许立即实现上述所有的目的，往往重点针
对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理体系建立时，重要是为了某几个目
的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现其它目的。
HT 公司的现有的绩效考评目的重要是为了利益的分派，对考评目的的定位
过于狭窄。公司将考评的目的于拟定利益分派的依据和工具，这的确会对员工
带来一定的激励，但势必使得考评在员工心目中的形象是一种负面的悲观形象，
从而产生心理上的压力。作为评估升资、奖金而进行的绩效考核，这对子以金
钱为重要驱动力的员工来说是有效的，但对于以实现自我价值为需求的员工激
励效果不大。这种片面的目的会导致人力资源的极大浪费，以及工作效率的低
下。

2.2.2 绩效考评的原则

在建立考评制度及实行考评时，在宏观把握上，必须遵循一定的基本原则，
在具体操作上，必须遵循实务原则，这些原则既是评估考核制度建立的重要理
论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源管理考评体系应满足的基本条
件[10]。
(1) 公开与公平
公开与公平的原则就是规定建立开放式的考评制度。开放式的考评制度首
先是评价上的公开和绝对性，借此而取得上下认同，推行考核。另一方面是评价标
准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考评工作。
在贯彻开放性原则时，应注意做到以下几方面：
第一要通过工作分析拟定组织对其成员的盼望和规定，制订出客观的考评
标准，通过制订职能标准及考评标准，将组织对其成员的盼望和规定，公开地
表达和规定下来，这样，考评具有总体性、全局性的特点，进而成为人力资源
管理的组成部分。
第二将考评活动公开化，破除神秘观念，进行上下级间的直接对话，并把
现代考评的本来目的，即能力开发与发展的规定和内容引入考评体系之中。
第三是引入自我评价及自我申报机制，对公开的绝对评价做出补充。通过
自我评价，可增进组织目的的实现。进一步说，假如这种相对评价，能侧重于
能力评价，并在职能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身差
距，填补自身的局限性 。
第四是根据公司不同，分阶段引入考评标准、规则，使其员工有一个逐步
结识、理解的过程。
公开的同时，要注重公平。员工考评应依照明确的考评细则，对事不对人，
尽量避免掺入主观因素和感情色彩。
(2) 反馈与修改
即把考评后的结果，及时与员工作反馈。好的东西坚持下来，发扬光大，
局限性之处，加以修改和填补。
在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的考评没有多少意义的，既不能发
挥能力开发的功能，也没有必要作为人管理系统的一部分独立出来。顺应人力
资源管理系统需要，必须构筑起反馈系统。
(3) 定期化与制度化
考评是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。考评既是对员
工能力、工作业绩、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，
因此只有程序化、制度化地进行评估考核，才干真正了解员工的潜能，才干发
现组织中的问题，从而有助于组织的有效管理。
(4) 可靠性与对的性
可靠性又称信度，是指某项测量—致性和稳定性。考评的信度是指评估考
核方法保证收集到的人员能力、工作业绩、工作态度等信息的稳定性和一致性，
它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的结果应当大体一致。假如考
核因素和考核尺度是明确的，那么，测评者就能在同样的基础上评价员工，从
而有助于改善信度。
对的性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的限度。考评的
效度是指评估考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性限度，它强调的是内
容效度，即考评事项能真实反映特定工作内容(行为、结果和责任)的限度。
可靠性与对的性是保证考评有效性的充足必要条件，所以一个考评体系要
想获得成功，就必须具有良好的信度和效度。
(5) 可行性与实用性
所谓可行性是指任何一次考评方案所需时间、人力、物力、财力要为使用
者的客观环境条件所允许。因此，它规定在制定考评方案时，应根据考评目的，
合理设计方案，并对考评方案进行可行性分析。在对考评方案进行可行性分析
时应考虑以下几个因素[11]：
1) 限制性因素分析。任何一项考评活动都是在一定条件下进行的，必须研
究考评方案所拥有的资源、技术以及其他条件，分析考评方案合用对象以及适
用范围。
2) 目的、效益分析。全面分析和拟定考评所要实现的目的，全面评价考评
方案对人力资源管理所能带来的直接和间接的效益，也涉及经济效益和社会效
益。
3) 潜在问题分析。预测每一考评方案也许发生的问题、 困难、障碍，发
生问题的也许性和后果如何，找出因素，准备应变措施。解决这一问题的办法
是在正式实行考评活动前，可以采用预试工作，发现问题，提出改善计划，减
少考评误差。
所谓实用性，涉及两个方面的含义：
1) 指考评工具和方法应适合不同考评目的的规定，要根据考评目的来设计
测评工具。
2) 指所设计的考评方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质
的特点和规定。
房地产行业单个项目开发周期一般在 1-3 年的时间，开发周期较长，在项
目开发过程中，各个部门工作围绕项目的进展情况展开，工作内容具有阶段性
很强的特点，因此在设计绩效考核体系的过程中，除了遵循以上一般性的考核
原则外，还应当注重及时性和动态性的原则，围绕项目开发情况，及时有效的
做好阶段性的考评工作。

2.3 绩效考评的程序

员工绩效考评的程序，一般涉及制定计划、技术准备、实行考评、结果反
馈和实行纠正和结果运用等环节[12]。

2.3.1 制定计划

为保证公司绩效考评的顺利进行，必须事先制定计划。通常情况下，不同
的考评目的，针对的考评对象不同；不同的考评目的和对象，考评的重点内容
也不同。不同的考评目的、对象和内容，考评的时间也有差异。因此，在制定
计划时，重要分三步来走：第一步，明确考评的目的和对象；第二步，根据考
评的目的和对象拟定考评内容的重点；第三步，拟定考评时间和相应的考评方
法。

2.3.2 技术准备

公司绩效考评具有很强的技术性。其技术准备工作涉及考评标准准备、选
择或实际考评方法、培训考评者等内容。
(1) 考评标准的准备
第一步，制定工作要项。所谓工作要项是根据各职位的工作规定（涉及工
作内容及职责），列出有代表性的项目，假如组织尚未建立工作说明系统，则需
要主管和下属共同讨论。
第二步，拟定绩效标准，绩效标准说明的是工作要达成的限度，只有将要
项和标准相结合起来才干完整解释工作的规定情况。
(2) 考评方法的选择
在拟定评估目的、对象、标准后，就要选择相应的评估方法。绩效考评方
法很多，各有侧重，一方面要了解各种考评方法的内容特点，然后根据绩效考评
的自身规定及所要达成的目的来选择最佳的考评方法。要特别注重考评方法在
绩效考评中的合用性及不同考评方法运用的差异。
(3) 培训考评者
为保证人事考评工作的质量，对考评者应当进行培训，使他们重视这项工
作并增强成功信心。通过培训，使考评者掌握相关技能，熟悉考评的各个环节，
并积累一定的实践经验。
(4) 收集资料
对人员的考评必须严厉认真，因此规定作为考评基础的信息必须真实、可
靠、有效，使得考评过程有据可依。收集资料信息的方法重要有：
(5) 工作表现的纪录，如生产数量、质量，工作质量，是否准时竣工，安
全情况，预算成本与实际成本比较，旷工情况，顾客或同事抱怨次数等。
(6) 其他与被考评者有来往的人，涉及主管、同事和该人员服务对象等。
(7) 关键时间的纪录，对职工表现优秀或恶劣事件的纪录。
对收集的资料应慎加选取，保持客观性，尽量避免引进和标准无关的信息，
减少对考评工作的干扰。

2.3.3 实行考评

这一阶段的任务重要是对员工的工作绩效进行考核、测定和记录，对员工
的考核内容，如：工作业绩、能力、态度等方面做出综合性评价。实行考评要
按照事先拟定的考核计划以及考核表格进行。
考评需与既定的标准进行对照来做分析和评判，运用各种方法，从而获得
考评的结论。

2.3.4 结果运用

得出评估结果并不意味着绩效考评工作的结束。在绩效考评过程中获得的
大量有用信息可以运用到公司各项管理活动中。
(1) 运用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工
改善工作，提高绩效会有促进作用。
(2) 为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。
(3) 绩效是员工主客观因素的综合结果，所以纠正不仅是针对被考评的员
工的，也需要针对环境条件作相应调整，检查公司管理各项政策，如人员配置、
员工培训等方面是否有失误以及存在的问题。

2.4 绩效考评的内容

绩效考评，考什么，评什么，即考评内容，这是我们绩效考评必须明白的
问题。言必行，行必果，工作的结果当然是我们考评的重要对象，同时，影响
工作的因素也是我们须重点考核的目的，从员工个体角度看，涉及工作态度、
工作能力问题。
员工的绩效考评在排除外界影响外，在本质上是对行为的结果以及影响行
为的结果的因素进行考评。而行为的结果有时是有效的，有时候是无效的，这
取决于是否符合公司目的，符合公司目的的行为结果才称为绩效或成果，才称
上对公司是一种奉献和价值。所以人事考核的最基本的目的是考核组织的奉献，
或对组织成员的价值进行评价[13]。

2.4.1 工作业绩

绩效考评的出发点是员工的工作岗位，是对员工的工作完毕情况，即工作
成绩的评价。工作成绩是考核的重点所在，也是考核的中心。
而评价、考核工作业绩的项目或指标可从工作数量、工作质量、工作速度、
工作准确性等方面去衡量。它解决的问题是工作完毕的如何，是对完毕工作的
状态的评价。

2.4.2 工作能力

工作能力在本质上是指一个人顺利完毕某次活动所必备的，并影响活动效
率的、稳定的个性特性[14]。是指员工担当工作须具有的知识、经验与技能。能
力与业绩有显著的差异。业绩是外在的，能力是内在的。一般的来说。能力包
括必备的知识、专业技能、一般能力等。与能力测评不同，考评能力，是考评
员工在工作中发挥出来的能力，根据标准或者规定，拟定他能力发挥得如何，
相应于所担当的工作、职务、能力是大是小，是强还是弱等，做出评估。

2.4.3 工作态度

工作态度对工作业绩影响很大，是在完毕工作是表现出来的心理倾向性，
公司是不能容忍缺少干劲、缺少热情的员工，甚至是懒汉的存在。工作能力强
的人，假如工作态度不好，不努力工作，工作业绩也也许低。员工的工作态度
并不一定与业绩完全成正比关系，有一个很关键的中介变量就是努力的方向和
公司目的的一致性。
工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介，所以在考核中必须涉及工作
态度。
在目前 HT 公司的考核中，员工的考核表内容相差不大，而房地产公司由
于其各部门的专业化限度相对较高，不管是员工的业绩考评，还是员工的能力
考评，要想做到准确有效，其考核的内容就必须结合各部门的具体的工作特性。
例如就能力考核而言，在销售部中，对销售人员的考核应当重要是考核沟通能
力、创新能力、信息力，而行政部人员更注重的是协调能力，执行能力，组织
能力的考核。同时，即使在同一部门内，部门管理人员从事的重要是部门的管
理工作，对他的考核就应当着重于部门整体完毕任务的情况、协调部门员工的
能力、与其他部门配合的情况等等。所以在考核内容的设计方面，应当充足考
虑到这些因素，应当有所侧重。

2.5 绩效考评的指标体系

拟定了考核内容之后，接下来的问题是如何针对考核内容设计出能反映其
本质特性的指标体系。它是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的
客观指标体系，建立科学的绩效考核标准，使复杂的考核内容变得条理化和简
单化，使考核过程的可操作性更强，避免考核工作的盲目性。

2.5.1 有效的绩效考评指标体系的特性

(1) 可控性：考核对象对业绩指标可以施加控制；
(2) 可影响性：考核对象对业绩指标具有短期或长期的影响力；
(3) 可衡量性：对业绩指标的衡量具有一定的客观性和可信度；
(4) 及时性：业绩指标应依经营目的及时调整；
(5) 易于收集与计算；
(6) 业绩指标应与公司目的直接联系，如：经营成果、投资回报等。

2.5.2 关键绩效指标（KPI）基本概念

KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，反映关键
业绩奉献的评价依据和指标,拟定那些足以反映考核对象的本质特性和行为。它
是在工作分析基础上，以可定量化或者行为化的岗位职责的核心部分为考核指
标的方法。它符合管理学中的“二八原则”，即 80%的工作任务是由 20%的关
键行为完毕的。因此，抓住了 20%的关键行为，对之进行分析与衡量，就抓住
了绩效考核的重心。
KPI 是指标，不是目的，但是可以借此拟定目的或行为标准：是绩效指标，
不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量员工工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重
要组成部分。关键绩效指标具有如下几项特点：
(1) 来自于对公司战略目的的分解