东风汽车有限公司绩效考核体系设计.doc

东风汽车有限公司

绩
效
考
核
体
系
设
计

摘要 3
1 绩效 3
1. 1绩效的定义 3
1.2绩效的性质 3
2绩效考核 4
2.1绩效考核的定义 4
2.2绩效考核的目的 4
2.2.1 组织层面 4
2.2.2 个人层面 5
2.3 绩效考核的指标及标准 5
2.3.1 绩效考核的指标 5
2.3.2 绩效考核的标准 5
2.3.3 绩效考核的方法 6
3绩效管理 7
3. 1绩效管理的定义 7
3.1.1 系统性 7
3.1.2 目的性 8
3.1.3 强调沟通 8
3.2 绩效管理的意义 8
3.2.1绩效管理对组织战略的意义 8
3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 8
3.3绩效管理的方法 9
3.3.1 目的管理法 9
3.3.2 关键绩效指标法 11
3.3.3 平衡计分卡 12
4 东风汽车有限公司绩效现状分析 12
4.1东风汽车有限公司的公司概况 12
4.1.1 公司所获重要荣誉称号 13
4.1.2 2023年重要经济指标 13
4.1.3本公司未来规划 13
4.2公司的管理现状 14
4.2.1.财务赚钱方面 14
4.2.2 内部运营方面 14
4. 3 东风汽车有限公司的绩效管理现状 15
4.3.1 员工层面 15
4.3.2 部门经理层面 15
4.3.3 部门层面 15
4.3.4公司层面 15
5 绩效考核体系的设计 16
5.1绩效考核体系的设计思绪 16
5.1.1绩效考核的目的与原则 16
5.1.2绩效考核的设计程序 17
5.2绩效考核体系设计前的准备工作 17
5. 2. 1 成立绩效管理委员会 17
5.2.2 完善职务分析 17
5.3 部门绩效考核体系的设计 18
5.3.1公司的绩效考核周期 18
5.3.2部门绩效考核指标体系的拟定 19
5.3.3 部门绩效协议的签订 21
5.3.4 考核方式 22
5.4公司部门经理的绩效考核体系的设计 23
5.4.1部门经理绩效考核指标体系 23
5.4.2考核周期及考核方式 25
5.4.3考核结果的应用 26
5.5公司员工绩效考核体系的设计 26
5.5.1员工考核指标体系的设计 26
5.5.3绩效考核方式 29
5.5.4绩效考核结果的应用 29
5. 6绩效反馈 30
5.6.1.绩效反馈的目的 30
5.6.2.绩效反馈的原则 30
5.6.3.绩效反馈的程序 31
5.7考核申诉机制 31
6 绩效考核体系的实行 31
6.1绩效考核相关制度的建立 31
6.2绩效考核算施前的相关培训 31
6.3.绩效考核体系的培训 31
摘要
绩效管理是帮助公司维持和提高生产力、实现公司目的的最有效手段之一。20世纪80年代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对公司的价值，并努力使员工对公司的奉献达成最大化。绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完整的理论体系，它为公司的管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家可以坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属人员已有的对的行为，此外，它可以被运用于公司的雇员职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价所提供的信息有助于公司判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。
但是，如同其它许多新兴的理论同样，绩效管理在公司的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等因素而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况，系统阐述了公司中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。

1 绩效
绩效，《牛津现代高级英汉词典》对其原词“performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”，很显然，这样的释义并没有给绩效以精确的定义，公司更是难以据此进行实际操作。随着管理实践深度和广度的不断增长，人们对绩效概念和内涵的结识也在不断变化。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行定义和性质进行理解。

1. 1绩效的定义
绩效是一个含义广泛的概念。
一方面，不同的学科领域对绩效的结识不同:
从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。
从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所拟定的角色承担他的那一份职责。
从管理学的角度看，绩效是组织盼望的结果，是组织为实现其目的而展现在不同层面上的有效输出，它涉及个人绩效和组织绩效两个方面。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和;组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完毕的数量、质量、效率及赚钱状况。
另一方面，即使在管理层面，不同的学派对绩效也有不同的理解。概括而言，对于绩效概念的理解，重要可以分为以下几种:
1.绩效就是工作结果或产出。 “绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达成的结果，是一个人的工作成绩的记录，绩效就是工作成绩、目的实现、结果、生产量。
2.绩效就是过程或行为。随着对绩效问题研究的不断进一步，一部分学者发现工作的产出或结果也许是由个体所不可控制的因素决定的，并且过度强调结果或产出，会使管理者无法及时获得个体活动信息、，从而不能很好地进行指导与帮助，会导致短期效益。
3.绩效是结果与过程的统一体。从字面上看:“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。员工的工作绩效，是指他们那些通过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完毕的情况;对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。
绩效的含义非常广泛，对于绩效的理解没有简朴的对的与错误之分，公司成长的不同时期、不同发展阶段，甚至对于不同的公司，不同的部门，绩效都有它不同的含义。无论管理者还是员工，结合公司及自身的实际情况，对绩效的概念的对的把握是绩效管理顺利实行的关键。

1.2绩效的性质
绩效的性质重要是指绩效的多因性、多维性和动态性。
绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于技能、激励属于员工自身的主观性因素及环境、机会的客观性因素的影响，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。如图1-1所示

技 能

激 励

绩 效

环 境

机 会

图1-1 工作绩效模型

绩效的多维性，是指需沿多种维度或方面去分析与考评员工的绩效。员工的绩效除了指工作绩效模型产量指标完毕情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律都需综合考虑，逐个考核。
绩效的动态性是指员工的绩效不是一成不变的，随着时间的推移，绩效差的也许转好，绩效好的也也许退步，其关键在于绩效的管理。根据绩效的性质，部门主管和人力资源工作者应当以全面的、多角度的、发展的和权变的观点看待员工的绩效。

2绩效考核
2.1绩效考核的定义
绩效考核，又称人事考核，绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评估公司员工对职务所规定的职责的履行限度，以拟定其工作成绩的一种有效的系统管理方法，如图1-1所示。
绩效考核涉及三个层面的含义:
1.绩效考核是从公司经营目的出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其别人力资源管理职能相结合，推动公司经营目的的实现;
2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评。
3.绩效考核是对组织成员在平常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。

公司发展目的
员工实际情况
绩效考核
培训/考核
业绩与目的的差距
调配/解聘
奖惩依据
职务分析
绩效考核指标标准
员工工作业绩

图2-1绩效考核体系图

2.2绩效考核的目的
绩效考核的目的是多种多样的。近年来，随着公司对管理的需求以及管理水平的提高，绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上至保证公司战略的实现，下至保障具体员工的业务实现。具体来讲，可从组织层面和个人层面来讨论绩效考核的目的。

2.2.1 组织层面
1)将公司战略与员工行为紧密联系。
2)促进公司文化的发展。通过绩效考核，牵引员工的行为向组织需要的方向发展，促进有益的公司文化的形成。
3)有助于公司的连续改善，使公司具有不断的成长性。绩效考核可以明确地告诉管理者，公司在哪些方面具有优势，在哪些方面具有成长的潜力。
4)增进员工内部、上下级之间的沟通，在公司内部形成良好的沟通氛围。
5)管理者可以随时获得所需的信息。通过绩效考核，管理者可以更高效地获得管理信息，如公司人力资源的现状、客户需求及满意度，为制定有关决策提供参考依据。
6)通过绩效考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工作可以按计划进行。

2.2.2 个人层面
1)绩效考核可以作为职务升降和薪资调整的依据。
2)绩效考核可以作为员工培训的参考和培训效果的检查。
3)绩效考核是对员工业绩的评估与认可，让员工了解公司对自己的真实评价，清楚公司对他的盼望。
4)绩效考核可以评估员工对现任工作岗位的胜任限度及其未来的发展潜力，有助于员工管理加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、提高员工的工作绩效。
5)绩效考核自身也是一种激励。它可以使员工体验到成就感、自豪感从而增强其工作满意感。

2.3 绩效考核的指标及标准
绩效考核，就是对绩效的衡量和控制。衡量和控制绩效的必需条件就是要建立一套科学、合理的绩效考核指标及相相应的标准。

2.3.1 绩效考核的指标
绩效考核的指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。本文仅阐述 东风汽车有限公司绩效考核设计中运用的指标。
1)按照考核内容分类的绩效考核指标
能力考核指标。能力考核指标是用来衡量员工具有什么样的能力，每种能力达成何种状态。
态度考核指标。态度考核指标即员工在发明绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、积极性。也就是员工在工作过程中表现的责任感、主观能动性、职业道德水准等等。
业绩考核指标。业绩考核指标是员工拥有能力，并发挥自身能力后取得的结果性指标。
2)绩效考核指标设计的SMART原则
S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目的，且随情景变化而变化的内容。
M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成数量化的或行为化的，且所需的数据或信息是可获得的。
A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目的。
R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观测，可证明，现实的确存在的”目的。
T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。

2.3.2 绩效考核的标准
绩效考核的标准是指在各个指标上分别应当达成什么样的水平。
1)标准的分类
考核标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有五种:按考评手段分类;按考评的尺度分类;按标准的属性分类;按标准的形态分类;按标准的规定高低分类。
①按考评的手段分类。按考评的手段可把考评标准分为定量标准和定性标准。定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。
②按考评的尺度分类。按照考评的尺度可将考评标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和从属度标准。
③按标准的属性分类。按标准的属性可将考评标准分为主观标准和客观标准，相对标准与绝对标准
④按标准的形态分类。按标准的形态可分为静态标准与动态标准。静态标准重要涉及分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和从属度标准等五种形式。动态标准重要有行为特性标准、目的管理标准、情景评估和工作模拟标准。
⑤按标准的规定高低分类。按标准的规定高低可分为基本标准与卓越标准。基本标准是指对某个被考评对象而言盼望达成的水平，重要用于判断被考评者的绩效是否可以满足基本的规定，决定一些非激励性的人事待遇;卓越标准是指对被考评对象未做规定和盼望但是可以达成的绩效水平，重要是为了辨认角色楷模，决定激励性的人事待遇。
2)绩效考核标准的特性
绩效考核标准要准确反映公司的目的，并成为在一定目的下激励人们不断取得良好业绩的指标标杆。绩效考核标准针对的对象应当是工作而不是员工，标准自身应当具体明确、浅显易懂，并且是可以度量的。

2.3.3 绩效考核的方法
绩效考核的方法很多，有以业绩报告为基础的自我报告法、业绩评估表法，有以员工比较为基础的分级法、成对比较法、强制分布法，有以关注员工行为及个性特性的因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评估法、量表法、行为观测评价法，有以特殊事件为基础的关键事件法等方法。下面，仅就有关绩效考核方法予以介绍。
2.3.3.1 分级法
分级法即按被考核员工每人绩效相对的优劣限度，通过比较，拟定每人的相对等级或名次，所以又称为排序法，即排出全体被考核员工的绩效的优劣顺序。这种方法的优点在于方法简朴，易于理解和解释，便于操作，时间成本较小。此方法的缺陷在于考绩的结果是概括性的，不精确，所评出的等级或名次只有相对意义，无法拟定等级差，同时，这种方法对于员工数量较多的公司一般不合用。
2.3.3.2 强制分布法
强制分布法是依据数理记录中的正态分布概念，把被考核者按一定比例归入各等级，各等的比例可根据需要设定，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣限度，强制列入其中的一定等级，例如划提成优秀、优良、一般、低于一般和不合格五种。强制分布法的优点在于适于人数较多情况下考核总体状况，简易方便，也许避免考核者过度偏宽、偏严或高度趋中档偏差。缺陷在于缺少具体分析，在总体偏优或偏劣的情况下，难以实事求是地作出评价。
2.3.3.3 量表法
量表法是应用得较为广泛的考绩方法。它通常做维度分解，沿各维度划分等级，并通过设立量表(即尺度)来实现量化考核。量表的形式可有多种。量表法在实际使用时要设计出一套可操作的考核表格。设计过程具体涉及下面三个环节。
(1) 选定考核维度并赋予权重。
（2）拟定考核量表的尺度。即沿着选项定的维度划分等级。
（3）界定量表等级(刻度)的意义。这是量表法设计中的核心内容，决定着考评的精度和效度。
量表法具有全面、结果量化、可比性强等优点，但由于维度分解、等级界定很难做到准确、明晰，考核结果的主观性仍然较大。
2.3.3.4 关键事件法
关键事件法是指由考核者在平时注意收集员工的关键性事件，并对这些表现进行书面的一记录，形成考核的资料。关键性事件是指与员工的关键绩效指标有关的优秀表现和不良表现。对关键事件的描述应涉及:事实发生前的背景、发生时的情况、行为的有效或无效事实、事实后果受员工个人控制的限度。
关键事件法的优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响，既是绩效反馈及培训开发的依据，同时在设计和开发其他考绩工具时，可以找出合理的考绩维度和行为性实例，供作标尺刻度说明词用。缺陷在于基层工作量大，难于比较不同下属的绩效。
2.3.3.5 行为锚定评分法
行为锚定法实质上是把量表评估法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。它为各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度(评分标准)相相应和联系(即所谓锚定)，作为对被考核者实际表现评分时的参考依据。
行为锚定评分法的优点在子其考核的标准相称具体、公正，员工易于了解，可同时使用重要事件法对不同水平的工作规定进行描述。其缺陷重要是设计和实行成本比较高，考核者很难针对每个职务具体无遗地设计出所有行为衡量标准，并且在同一行为标准中，有时会同时出现高与低的工作行为表现，考核者
难以拟定其为评价是高还是低。
以上是几种较为常用的绩效考核方法，但每种考核方法都不是万能的，都有各自的优点和缺陷。在使用时需结合公司的实际及考核目的的需要，结合每种考核方法的特点，设计出合理的绩效考核方法体系。

3绩效管理

3. 1绩效管理的定义
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于公司战略基础上的一种管理活动。绩效管理是通过对公司战略的建立、目的分解、业绩评价，并将绩效成绩用于公司平常管理活动中，以激励员工业绩连续改善并最终实现组织目的及战略的一种正式管理活动。在绩效管理的概念中，涉及以下几个重点:

3.1.1 系统性
绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简朴的环节或环节。如图3-1所示，绩效管理系统涉及绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。

图3-1绩效管理系统流程图

3.1.2 目的性
目的管理的一个最大好处就是让员工明白自己努力的方向，让管理者明确如何更好地通过员工的目的对员工进行有效的管理，提供支持和帮助。同样，绩效管理也强调目的管理，目的十沟通的绩效管理模式被广泛提倡和应用。只有绩效管理的目的明确了，管理者和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目的的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于公司的战略规划和远景目的。

3.1.3 强调沟通
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效目的需要沟通，帮助员工实现目的需要沟通，年终考核需要沟通，分析因素寻求进步需要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和管理者连续不断的沟通过程。离开了沟通，公司的绩效管理就会流于形式。绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理者的沟通技巧，进而改善公司的管理水平和管理者和管理素质。

3.2 绩效管理的意义
随着社会不断向前发展，人力资源管理的参谋与征询作用，以及在制定和执行公司战略方面的作用日益加强。而作为人力资源管理核心的绩效管理，对公司的经营和管理同样起着重要作用。

3.2.1绩效管理对组织战略的意义
1)运用绩效管理实现组织的目的。从整个组织的角度来看，组织的目的是被分解到了各个业务单元以及各个职位上的每个工作者;而个人目的的达成构成了业务单元目的的达成，组织的整体目的是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。见图3-2

图3-2组织目的与绩效管理

2)运用绩效管理构建核心竞争力的提高系统。绩效管理是培养和提高公司核心竞争力的重要手段

3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位
绩效管理在公司的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。具体表现为:
3.2 2.1与工作分析的关系
绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的是拟定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标，而这些关键绩效指标就为评价该职位任职者提供了绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。

3.2 2.2与薪酬体系的关系
越来越多的公司将员工的薪酬与其绩效挂钩。目前比较盛行的3P理论，就是以职位价值、绩效来决定薪酬。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素，通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。

3.2 2.3与人员甄选的关系
在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种各样的人才测评手段，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特性。而绩效考核是重要针对人的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有哪些特性的员工适合本公司。

3.2 2.4与培训开发和人力资源规划的关系
绩效管理的重要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与局限性，进而改善和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核后的重要工作。在绩效考核后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人发展愿望，与被考核者共同制定绩效改善计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实行培训开发。

图3-3绩效管理在人力资源管理系统中的核心地位

3.3绩效管理的方法
每种绩效管理模式与方法都反映了一种具体的管理思想和管理原理，都具有一定的科学性和合理性。同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与合用条件范围。下面就几种常用的绩效管理方法予以简朴介绍。

3.3.1 目的管理法
目的管理(Management by Objective, MBO)的概念最早是由著名的管理大师德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中提出的。所谓目的管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命拟定一定期期内组织的总目的，由此决定上、下级的责任和分目的，并把这些目的作为组织经营、考核和奖励的标准。目的管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目的明确的情况下，人们可以对自己的行为负责。目的管理法是众多国内外公司进行绩效管理的最常见的方法之一。
1)目的管理法的实行程序
①绩效目的的设定
绩效目的的设定，是目的管理程序的第一步，事实上是上下级共同拟定各个层级所要达成的绩效目的。在目的管理法中，绩效目的的设定开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目的，然后通过部门层次往下传递至具体的各个员工。目的重要指所盼望达成的结果，以及为达成这一结果所应采用的方式、方法。
②制定被考核者达成目的的时间框架
目的管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃管理控制，只但是是用双向沟通代替了专制管理，通过拟定绩效目的达成时间的有效约束，可以更有效地保证组织目的的实现。
③将实际达成的绩效水平与预先设定的绩效目的相比较
目的管理的考核不是考核行为或其他，而是考核绩效。假如目的确立是具体的、可验证的，那么考核过程就简朴。管理者与员工讨论他们是否完毕了目的，并研究为什么能完毕或不能完毕，组织将这些检查考核工作情况记录下来并成为正式的绩效考核。
④制定新的绩效目的，以及为达成新的绩效目的而也许采用的新的战略成功实现其绩效目的的被考核者参与新一轮绩效考核周期绩效目的的设立过程。而那些没有达成既定目的的被考核者在与其直接上级进行沟通，判明困难的出现是否属偶尔现象、找出妨碍目的达成的因素并制定相应的解决办法和行动矫正方案后，才也许参与新一轮考核周期绩效目的的设立。

图3-4目的管理法的实行程序

2)目的管理法的优势
目的管理法具有许多管理上的优势，总结如下：
①目的管理有助于改善组织结构的职责分工。
②目的管理有助于促进了雇员及主管之间的意见交流和互相了解，改善组织内部的人际关系；
③目的管理在很大限度上赋予员工自我管理的空间，调动了员工的积极性、积极性和发明性，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
④目的管理较为公平。
⑤目的管理相称实用且费用不高。
3)目的管理法的局限性
目的管理法自身也存在一定的缺陷和局限性，具体表现在:
①目的难以制定。组织内很多目的难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可分解;组织环境的可变因素越来越多，组织的内部活动日益复杂，使得组织的许多活动制订数量化目的很困难。
②目的商定也许会带来管理成本的增长。目的商定需要上下沟通、统一思想，会花费大量时间;并且在目的拟定的时候，每个单位、个人都关注自身目的的完毕，很也许忽略内部协作，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
③缺少必要的行为指导。尽管目的管理使员工的注意力集中在目的的达成上，但没有具体指出达成目的所规定的行为，对于员工特别新员工的成长不利。
④目的管理倾向于短期目的，即在考核期末加以测量的目的，也许会导致员工试图达成短期目的而牺牲长期目的，不利于公司的长远规划和发展。

3.3.2 关键绩效指标法
公司关键业绩指标(KPI: Key Performance Indication)，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设立、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化管理指标，是把公司的战略目的分解为可操作的工作目的的工具，是公司绩效管理的基础。KPI法符合一个重要的管理原理—“二八原则”，在一个公司的价值发明过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员发明公司80%的价值;并且在每一位员工身上“二八原理”同样合用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完毕的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
3.3.2.l 关键绩效指标的特点
关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特性：
①将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。
②保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
③员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目的与公司整体的成败联系起来，具有长远的战略意义。由于关键绩效指标体系集中测量公司需要的行为，并且，由于其简朴明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。
3.3.2.2 关键绩效指标的设计程序
①根据公司的战略目的，找出公司的业务重点，拟定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即公司级KPI。
②各部门的主管需要依据公司级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，拟定相关的要素目的，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，拟定实现目的的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便拟定评价指标体系。
③各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
④设定考核标准
当界定了绩效指标之后，要针对不同的绩效考核指标设定相应的绩效考核标准。对于数量化的指标，一般设立一个数值或一个范围，用被考核者的绩效表现与标准相比较，对于非数量化的指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题:“客户盼望被考核者做到什么限度?”
⑤对关键绩效指标进行审核
在设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。对关键绩效指标进行审核的目的重要是为了确认这些关键绩效指标是否可以全面、客观地反映被考核对象的工作绩效，以及是否适合于考核操作，从而为调整绩效考核指标和具体标准提供所需信息。具体涉及指标与标准的客观性、指标与标准的全面性、指标与标准的可操作性、是否可以提供反馈及修正信息。
3.3.2.3关键绩效指标与工作目的的关系
关键绩效指标与工作目的在绩效管理中互相配合，互为补充。
①共同点
关键绩效指标与工作目的都是依据目的职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目的分解而得到关键价值驱动因素，并且只反映目的职位的最重要经营活动效果，而非所有工作。
②不同点
KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营结果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营结果;工作目的是上级领导以打分的形式，定性评价员工完毕不易量化的重要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期工作和工作的过程。使用工作目的完毕效果评价，可以填补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的局限性，以便更加全面地反映员工的工作表现。
3.3.2.4 关键绩效指标法的优势
①有力推动公司战略的执行，避免因战略性目的自身的整体性和沟通风险导致的传递困难。
②使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实行中的位置和职责，有助于打破部门本位主义，使管理者着眼于整个组织看待自己。
③使高层领导清楚了解对公司价值最关键的经营操作的情况，促使各级管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动，及时诊断经营中的问题并采用行动。
④为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础。

3.3.3 平衡计分卡
由美国哈佛商学院专家卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡(BSC：BalancedScorecard)，是围绕公司的长远规划，制定与公司目的紧密联系、体现公司成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。重要从四个重要方面来衡量公司:
财务角度:公司经营的直接目的和结果是为股东发明价值。尽管由于公司战略的不同，在长期或短期对于利润的规定会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是公司所追求的最终目的。
客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高公司竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验公司的表现。
内部流程角度:公司是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和局限性?内部角度从以上方面着手，制定考核指标。
学习与创新角度:公司的成长与员工能力素质的提高息息相关，公司惟有不断学习与创新，才干实现长远的发展。
平衡计分卡的优势在于它实现了公司财务指标与非财务指标的平衡、结果与动因的平衡、长期目的与短期目的的平衡、内部与外部的平衡、主观与客观的平衡。
平衡计分卡的局限性在于其工作量极大，指标分解比较复杂、专业，公司一般难以把握和操作，并且平衡积分卡不太合用于对个人进行考核。

4 东风汽车有限公司绩效现状分析

4.1 东风汽车有限公司的公司概况
东风汽车有限公司是东风汽车公司与日本日产汽车公司于2023年6月9日设立的合资公司，公司注册地为湖北省武汉市武汉经济技术开发区东风大道10号，注册资本167亿元人民币，东风汽车公司与日产汽车公司在合资公司各拥有50%的股份，是迄今为止中国汽车行业合作规模最大、人员最多、合作层次最深、领域最广的合资项目。
　　——规模最大。从资本规模上看，公司注册资本达成167亿元，超过了国内任何一家合资公司。从日产角度来说，这也是日产历史上仅次于美国投资项目的海外第二大投资项目。
　　——人员最多。合资公司员工数达成70000人，是目前国内汽车行业员工人数最多的合资公司。
　　——产品最全。东风汽车有限公司的产品涵盖了商用车、乘用车、零部件和汽车装备，是国内汽车行业第一家全系列产品的合资公司，也是日产公司在海外唯一的一个全系列合作项目。
　　——层次最深。合作业务范围不仅涉及双方的研发、生产和销售，并且日产方还向合资公司提供涉及产品规划、采购、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销售网络、金融服务等方面经验，涉及整个价值链的各环节。
　　东风汽车有限公司所生产的商用车使用东风品牌，所生产的乘用车使用日产品牌，此外，还分别使用东风和日产两个品牌生产轻型商用车。　　
东风汽车有限公司重要附属公司有：
　　1、注册于广州市花都区的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风日产乘用车公司）；
　　2、注册于湖北十堰的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风商用车公司）；
　　3、注册于湖北武汉，持有股份达60.1%的沪市上市公司东风汽车股份有限公司（股票代码：600006）。
　　东风汽车有限公司下设的事业部重要有：
　　1、位于武汉的东风汽车有限公司零部件事业部；
　　2、位于湖北十堰的东风汽车有限公司装备公司。
经营业绩与发展愿景
　　东风汽车有限公司成立的当年（2023年），实现乘用车和商用车销售总共29.8万台，到2023 年，公司实现乘用车和商用车销售总共61万台，圆满实现2023年11月发布的“2的3次方计划”。这期间，共投放了6款新乘用车：天籁、轩逸、骏逸、颐达、琪达和骊威；与日产柴联合开发了重卡D310系列商用车；并于2023年3月在广州成立了乘用车研发中心，2023年6月在武汉建立了商用车研发中心。
　　2023年5月，东风汽车有限公司发布了名为“13计划”的2023－2023年中期事业计划。根据该计划，公司的目的是到2023年时，通过发布15款以上新车型，实现年销售汽车100万辆和年销售收入人民币1000亿元，并达成商用车国内产销量第一、乘用车进入第一阵营和巩固轻型商用车国内市场份额第二的目的。

4.1.1 公司所获重要荣誉称号
2023年8月，获得由上海证券报、中国证券网联合颁布的“2023最具影响力的中国海外上市公司”称号；2023年8月，入选美国波士顿征询公司“新的全球挑战者（New Global Challenger）”报告，被评为“最具有潜质成为21世纪跨国集团”公司
2023年8月位列《财富》（中文版）“2023中国上市公司100强”
2023年10 月，荣获2023《财资》杂志“3A公司管治大奖

4.1.2 2023年经营业绩
东风集团股份H股发行并上市3年来，东风集团股份总销量从2023年全年的59.48万辆到2023年全年的94.95万辆，2023年全年预计将突破110万辆，平均增长率为22.84%。合并销售收入2023年为417.35亿元，2023年为593.18亿元，2023年上半年为378.96亿元。合并净利润2023年全年为16.01亿元，2023年为37.70亿元，2023年上半年达成24.72亿元。2023年上半年，东风集团股份的毛利率、息税前利润率分别达成17.3%、11.2%。

4.1.3本公司未来规划
由于中国的汽车工业目前正处在新的上升期，我们大胆畅想中国汽车业的未来，本公司将继续提高自主创新能力，对公司所处的外部环境从宏观大势、产业环境、区域环境三个角度进行比较具体的分析，在我们对公司进行总体诊断的基础上，从考虑公司发展战略的角度对公司内部状况进行具体分析。产业选择和业务组合，在前述对公司外部和内部综合分析的基础上，从公司发展的产业机会和自身实力两个角度通盘考虑和分析，为后续公司总体战略思想和战略规划的设计提供基础。对公司未来发展目的做出初步定位，提出公司整体发展战略思想和模式。将我品牌汽车海外畅销，保证日新月异的汽车科技创新和日益严格的汽车环保政策，为我国汽车工业的健康发展注入持久的动力。

4.2公司的管理现状
如同其它许多新兴的理论同样，绩效管理在公司的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，例如由于评估