万科地产工程管理组织设计方案城市花园.doc

万科城市花园工程管理组织设计方案第一版2023大连万科房地产开发有限公司城市花园项目管理部目 录1、项目概况31.1项目简介31.2 重要合作单位42项目部门建设管理52.1项目管理部重要职责52.2项目管理部管理架构62.3项目管理部重要岗位职责63、项目前期协调与管理123.1设计部协调123.2营销协调133.3项目发展协调133.4成本协调134、项目计划管理134.1标段的划分及基本规定134.2总包的平面分区及进场顺序144.3施工场地临设布置144.4总体进度计划144.5工程进度计划154.6材料设备采购计划154.7项目里程碑进度控制计划154.8模拟工程计划154.9工程计划的修改154.10销售配合165、项目采购管理165.1总包采购165.2监理单位采购175.3专业分包单位采购185.4材料、设备采购195.5 分包与甲供、限价材料清单205.6集团禁用材料清单226、供方管理226.1监理管理226.2总包管理256.3专业分包单位及材料设备供应商（下称供方）管理277、项目质量管理297.1质量规划297.2质量保证297.3质量控制308、项目现场成本管理328.1设计阶段328.2招标阶段328.3图纸会审阶段338.4工程实行阶段339、项目风险管理349.1风险管理规划349.2风险辨认349.3风险定性、定量分析359.4风险应对规划369.5风险监测及控制3710、文献管理3710.1控制印章3710.2文献编号总文档目录3710.3文献有效版本标记3810.4文献的发放、回收与失效3810.5文献的归档及运用3810.6文献的移交3811、会议制度3911.1周例会制度3911.2紧急会议制度3912、环境管理3912.1现场环境保护管理规定3912.2环保管理的目的4012.3环保控制目的4012.4环保工作小组架构与责任4012.5环保不符合情况的纠正4112.6环保意识及能力培训4112.7环保记录4112.8项目现场CI作业指引4113、现场安全管理4113.1安全管理目的4113.2安全工作小组架构及责任4113.3施工安全管理4214、紧急事件解决程序4315、项目管理部培训计划4315.1项目管理策划书培训4315.2项目设计交底4415.3协议有关内容培训4415.4质量、进度控制培训4415.5安全文明施工管理培训4415.6案件培训4416定期考核4516.1协议考核4516.2.图纸考核4516.3.管理要点考核4516.4.工期进度考核4516.5.质量要点考核4516.6.安全文明施工要点考核4516.7.成本要点考核4516.8.管理交叉点的协调考核4517、工程移交4617.1模拟移交4617.2移交程序4618、项目管理部项目管理指导书传阅、修改记录4618.1传阅记录4618.2修改记录4618.3相关附件471、项目概况1.1项目简介该项目宗地位于大连市区西北部，行政区划为沙河口区，现为辽宁省大连监狱监管区，宗地距机场3.5公里，距火车站6.5公里，人民广场5.5公里，距中山广场7.5公里。项目总用地面积约为130000平方米，净用地面积为121700平方米,总建筑面积为188545平方米，计容积建筑面积为181660平方米。该项目工程分二期建设，其中大二期工程总建筑面积约为125714平方米，由、等原二期的3个组团及原三期（25，26，27，28，29号楼）组成，其中：组团所有为多层结构，建筑面积为20579平方米；组团为多层和小高层的组合体系，建筑面积为27443平方米；组团为三栋11层的小高层，建筑面积为19908平方米；原三期基本为小高层组团，建筑面积为61512平方米。社区配套建筑面积为4413平方米。a. 大二期工程组成结构图：1.2 重要合作单位合作内容单位名称联络人联系电话规划设计施工图设计装修设计环境设计总承包施工监理大连市正信土木监理公司地质勘察大连市勘察测绘研究院王勋84306692 2项目部门建设管理2.1项目管理部重要职责 部门重要职责目的规定1.项目建设的操作和协调中心积极、及时、全面地跟踪掌握与本项目有关的各职能部门的工作情况2.项目工期、进度控制管理工程按计划竣工3.项目质量控制管理符合国家及相关部门规定并达成公司下达的质量目的4.项目建导致本控制管理通过一系列优化管理，使建导致本控制在计划之内，及时完毕竣工结算5.项目开发过程中设计问题的应急解决根据设计部门的配合情况以及项目总经理的判断，及时安排项目部人员解决设计问题6.销售现场配合管理按计划提交销售场地及相应的销售通道7.项目竣工验罢手续办理按公司经营计划规定办理竣工备案8.项目入伙后客户质量投诉问题解决、维修配合公司相关部门及时妥善解决并安排专职人员负责，提高客户满意度，避免影响公司形象9.培养项目管理后备人员培养一到两位2.2项目管理部管理架构2.3项目管理部重要岗位职责2.3.1项目总经理岗位职责根据公司的决策，该职位要领导项目的计划、组织和控制工作，保证项目的建设工作在预算范围内准时优质地完毕，并有效协调和解决与项目有关的所有问题，从而使项目达成满意效果。 序号工作职责工作目的权 限经办审核批准其他1项目计划编制符合公司经营计划。2项目团队组织和建设，合理分派人员职责和授权，营造工作环境，保证项目工作需要，并为公司培养更多的项目管理人员。3监控协调项目部工作，及时采用措施解决发生的重大问题。完毕年度计划。4监控和协调项目的所有工作和问题，及时采用措施解决发生的重大问题。完毕项目目的。5配合现场销售工作准时按质提交销售所需场合6协调政府关系保证政府层面支持项目。7协调公司各部门关系保证公司资源支持项目。8部门员工考核及团队建设充足调动员工积极性，使各自的潜能得到充足发挥，保证项目管理顺利9解决紧急事务及时采用措施解决好紧急事务。2.3.2项目秘书岗位职责 序号工作职责工作目的权 限经办审核批准其他1质量体系记录管理保证体系记录完全收集、科学整理、妥善保管2档案管理工作做好项目管理部资料的收集和管理，保证公司档案收录完备3项目竣工档案专项验收工作保证项目顺利完毕竣工验收工作并顺利移交项目资料。4平常文献流转保证项目部平常文书运作畅顺5平常运营协助协助做好部门信息、计划、品质三大体系工作6风险监测记录提醒协助风险监测小组做好监测提醒工作7文化活动组织安排协助项目总经理助理做好组织安排工作8风险监测记录提醒协助风险监测小组做好监测提醒工作2.3.3工程主管岗位职责根据项目管理部已编制项目施工及销售配合计划，该职位要承担编制各分项任务的施工及销售配合计划，协调解决的现场施工进度、质量及成本控制；使各种计划得以准时按质实行。负责各专业工程师工作成果的检查和监控。 序号工作职责工作目的权 限经办审核批准其他1编制并汇总各分项施工计划符合项目施工及销售配合总计划2编制及完毕月度工作计划必须满足项目月度总计划3解决工程现场进度、技术、质量及成本控制等问题各项成果符合相关规范及满足公司下达的各项指标4配合现场销售准时按质向相关专业或部门提交工作面5协调解决现场供方之间的关系保证工程按计划有序进行6协调解决不同组团之间的管理保证工作安排有序开展，有效解决交叉部位的管理7支持监控监理工作保证监理独立履行协议和监理职责2.3.4技术主管岗位职责该职位重要是负责解决项目实行过程中碰到的技术问题，涉及图纸审核、施工方案审核、技术措施、变更审核等。序号工作职责工作目的权 限经办审核批准其他1编制设计图纸出图计划解决设计图纸准时出图，工程顺利开展2组织图纸会审保证成本、质量、施工技术达成目的3协调设计变更工作避免不必要的返工，达成减少成本4组织质量大检查工作杜绝重大质量事故的发生。5组织分项、分部工程的验收工作对分项分部工程验收工作进行监督，保证质量目的。2.3.5土建工程师岗位职责根据项目管理部已编制项目施工及销售配合计划，该职位要承担编制各自负责的分项任务的施工及销售配合计划，协调解决本分项的现场施工进度、质量及成本控制；使各种计划得以准时按质实行。序号工作职责工作目的权 限经办审核批准其他1编制分项施工计划符合项目施工及销售配合总计划2编制及完毕月度工作计划必须满足项目月度总计划3解决所负责的分项工程现场进度、技术、质量及成本控制等问题各项成果符合相关规范及满足公司下达的各项指标4配合现场销售准时按质向相关专业或部门提交工作面5协调解决现场本职范围内的各供方之间的关系保证工程按计划有序进行6设计问题的解决与设计经办人和设计院进行对接，并具有自行解决问题和绘图能力7配合协助其他组团的交叉管理解决交叉部位的管理2.3.6给排水工程师岗位职责序号工作职责工作目的权 限经办审核批准其他1编制分项施工计划符合项目施工及销售配合总计划2编制及完毕月度工作计划必须满足项目月度总计划3解决所负责的分项工程现场进度、技术、质量及成本控制等问题各项成果符合相关规范及满足公司下达的各项指标4配合现场销售准时按质向相关专业或部门提交工作面5协调解决现场本职范围内的供方之间的关系保证工程按计划有序进行6设计问题的解决与设计经办人和设计院进行对接，并具有自行解决问题和绘图能力7协调配合其他专业工作保证工程有序进行，减少交叉作业的管理难度。8设计问题的解决与设计经办人和设计院进行对接，并具有自行解决问题和绘图能力2.3.7电气工程师岗位职责序号工作职责工作目的权 限经办审核批准其他1编制分项施工计划符合项目施工及销售配合总计划2编制及完毕月度工作计划必须满足项目月度总计划3解决所负责的分项工程现场进度、技术、质量及成本控制等问题各项成果符合相关规范及满足公司下达的各项指标4配合现场销售准时按质向相关专业或部门提交工作面5协调解决现场本职范围内的供方之间的关系保证工程按计划有序进行6设计问题的解决与设计经办人和设计院进行对接，并具有自行解决问题和绘图能力7协调配合其他专业工作保证工程有序进行，减少交叉作业的管理难度。8设计问题的解决与设计经办人和设计院进行对接，并具有自行解决问题和绘图能力2.3.8造价工程师岗位职责负责项目成本举措的总结，组织项目结算和结算分析的成本动态管理工作，负责各项工作的监督审核。实行项目成本动态管理，配合工程预算及核对跟踪及交底，完毕工程的结算编制、审核。序号工作职责工作目的权 限经办审核批准其他1成本动态管理的实行分解成本控制指标，提出控制要点，按计划进行项目招投标配合，协议审核，实行成本动态管理2负责成本动态管理协调项目部成本管理方面的业务，制定有效控制成本的方法，发现问题及时解决，进行成本举措的总结。3实行结算管理组织和进行项目各工程的结算4协助资金计划管理保证资金有计划配合项目管理5负责设计阶段的成本控制组织各专业对设计阶段经济指标监控6成本工作审核监督管理结算审核、定期检查成本总控目的、各类规范执行情况 7实行预结算管理配合编制预算及核对跟踪及交底，对核对后的预算进行具体了解及分析，完毕结算编制，项目结算问题的统筹及协调3、项目前期协调与管理3.1设计部协调3.1.1成立设计工作小组，设计工作小组由设计部、成本部、工程部、项目管理部组成，每周四定期召开协调解决建筑、结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业问题。3.1.2在方案设计、扩初设计、施工图设计等阶段，各专业工程师根据专业规定提供设计任务指导书，参与介入发现问题并提供专业意见，保证设计院的设计符合成本、专业技术、施工技术等各方面的规定。3.1.3项目管理部组织提供设计所需要的详勘资料、现场现状资料，配合提供设计所需的相关资料。3.1.4 充足征求设计部意见，协调营销部、项目发展部、成本部，制定二期二级计划。3.1.5项目管理部按照二期二级计划协助贯彻设计部在各阶段提供的设计图纸时间，每周及时提醒设计部，避免导致计划迟延。3.1.6项目管理部针对经常变更设计工作的情况，在可调控的时间范围内及时协调各部门做出相应调整，对重新调整的计划进行协调跟踪贯彻。3.2营销协调3.2.1充足征求设计部意见，协调设计部、项目发展部、成本部，制定二期二级计划。3.2.2协助营销部、设计部做好二期工程开放、展示区的相关工作，并提供相关资料和施工意见。3.3项目发展协调3.3.1充足征求项目发展部意见，协调设计部、营销部、成本部，制定二期二级计划。3.3.2在各阶段报建期间，协调设计部准时提供报建图纸，协助配合项目发展部做好报建工作。3.3.3在报建工作出现阻碍时，协调各方面关系，做好相关公关工作，保证报建工作按计划进行。3.3.4项目管理部按照二期二级计划协助贯彻项目发展部的报建工作，每周跟踪并及时提醒项目发展部。3.3.5针对报建工作容易出现政府性变动影响计划实行，在可调控的时间范围内及时协调各部门做出相应调整，对重新调整的计划进行协调跟踪贯彻。3.4成本协调3.4.1充足征求成本部意见，协调设计部、营销部、工程部、项目发展部，制定二期二级计划。3.4.2协调成本部做好资金计划。3.4.3协调成本部、工程管理部做好考察监理、总包、各专业队伍的考察工作。3.4.4协调设计部、成本部、工程管理部配合做好各项招标工作。3.4.5协助成本部做好该项目成本分析及成本计划。4、项目计划管理4.1标段的划分及基本规定依据本工程特点，以有助于工程的质量、进度、成本控制为原则，每个标段划分不超过3万平米(由于区位限制的情形除外)，除重要机电工程外，其他简朴设备安装工程均纳入土建总包。在符合本地区规定，兼顾协调管理难度的情况下，工程招标方案优先考虑多分包，铝合金门窗、入户门、电梯、外墙及内墙涂料等为指定专业分包。根据以上原则，整个大二期工程拟分为56个标段，选择五至六家总包单位进行工程施工管理，初步拟定如下：序号标段名称工程范围建筑面积（平方米）定标时间投标队伍数量及方式1原二期总包第1标段（组团）2023栋205792023.9.30根据图纸情况可分三次招标，每个标段要有4-5家投标单位2原二期总包第2标段（组团）89栋308482023.10.153原二期总包第3标段（组团）10，11，1315栋199082023.11.304原三期工程(拟分23个标段)2529栋615122023.3.1注: 1).第8号楼的建筑面积已经去掉在建的11269平米,组团中未考虑幼儿园. 2).由于各组团施工图纸完毕时间不同，定标时间为组团中某一栋楼的最早定标时间.4.2总包的平面分区及进场顺序 根据现有实际情况，原二期第一标段的招标将比较完善，第二、三标段的部分区域招标将延迟，其中第二标段重要是10，11商业楼的影响，第三标段为13，15号小高层的影响。原三期工程重要图纸预计会在明年年初完毕，初步拟定在明年开春前完毕调查招标工作，开春后进入正式的施工阶段。4.3施工场地临设布置4.3.1二期工程的临设：总包及分包的生活区暂时运用幼儿园及监狱的部分地区，后期考虑临设的二次搬迁，然后投入三期的施工。施工临时用水、用电及临时道路布置详见施工场地临设布置图。 4.4总体进度计划二期工程分三个阶段实行，第一阶段为组团：幼儿园及多层框架住宅，第二阶段为组团：商业楼、多层及小高层住宅组合，第三阶段为G组团：3座11层高的小高层商住楼，总体进度计划涉及设计、营销、项目发展、招投标、工程进度计划，设计、项目发展、工程进度均按三个阶段实行。按此制定大连万科城市花园二期二级计划（因详规调整，此计划阶段划分需重新调整）。 4.5工程进度计划工程实行阶段的进度计划按三个阶段住宅及配套工程实行控制。 4.6材料设备采购计划4.6.1开工前做月度材料设备采购计划。 4.6.2施工过程中，每月按此流程编制材料设备采购计划：设计出图时间材料设备定样板编制标书告知已考察过的材料设备供应商发标截标议标定标签约 4.7项目里程碑进度控制计划根据项目总体进度计划，为保证项目按期完毕，对项目的关键线路中的里程碑进行控制。 4.8模拟工程计划根据二期二级计划，综合风险管理规定，提交给总包单位的计划要点比项目计划提前1520天，由总包按此规定进行编制和施工组织计划的安排。通过这种模拟方式，减少计划和实行脱节的现象。4.9工程计划的修改4.8.1在计划实行过程中，天天、每周针对实行过程中出现需要调整的计划，及时提醒相关部门准时完毕计划内容。4.8.2计划实行过程中，不影响里程碑，导致中间环节的调整，则协调各部门进行相关计划的调整，进行部门之间的调整。4.8.3计划实行过程中导致里程碑的迟延，迟延的部门需要提交迟延报告到公司，迟延的部门并且要协调各部门进行相关计划的调整。 4.10销售配合4.9.1在销售广场、路线、停车场、样板房、开放区、施工区等做好安全防护措施，保证在安全环境下销售。4.9.2向供方（监理、总包、专业分包、材料供应商等）宣传礼貌待客户，并规定供方做此方面的承诺和措施保证善待客户。4.9.3及时跟进销售部对销售场合的规定，配合销售做好相关施工内容。4.9.4按三个时间段安排销售配合路线及施工路线。 5、项目采购管理根据项目管理和供方市场情况，结合万科管理体系规定，对城市花园二期项目按施工过程进行划分。 5.1总包采购5.1.1考察总包单位由成本部、工程部、项目管理部组成联合考察小组，对考察结果形成考察总包单位报告。5.1.1.1考察未上网注册的总包单位通过各种途径了解潜在的优秀总包单位，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步。按此流程考察：获知潜在优秀总包单位总包单位送资质、业绩资料选择合适的总包单位进行面谈考察拟派项目经理正在做或曾经做过的工地考察总包单位办公环境考察拟派项目经理考察拟派项目团队了解同行对该总包单位的评价了解已同行该总包单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该总包单位及项目经理的评价在有强烈合作意向的前提下：可以了解该总包单位对拟建项目的施工组织计划。5.1.1.2考察上网注册但未合作过的总包单位由于各项目及其管理团队不同，需要找到管理理念和管理方式切合的总包单位。按此流程考察：考察拟派项目经理考察拟派项目团队考察拟派项目经理正在做或曾经做过的工地了解已同该总包单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该总包单位及项目经理的评价。将整个考察过程记录在总包考察报告中。5.1.1.3总承包公司资质规定将工程发包给具有相应资质等级的单位来承担，是保证建设工程质量的基本前提。工程招标责任部门应当对总承包公司进行评审，保证其资质和能力符合规定，无商誉问题。通过调查核算其商誉，审核证照、实地考察代表工程，评价其施工能力。本项目二期工程对总包规定重点集中以下几点： 有住宅项目施工经验，获得过多项优质工程证书（验收证书） 已经通过ISO9000认证 房建施工总承包壹级及以上 在大连建设局合法登记（外地公司） 与万科有过数年的、良好的合作经历。（优先考虑） 社会信誉较好，对万科工程有很高的热情。5.1.2填写供方考察表5.1.3上网登记注册5.1.4招标由成本部组织，项目管理部协助配合。5.1.5定标按照公司规定流程办。5.2监理单位采购 由于本项目第二期工程监理单位是以战略监理的管理模式来拟定的，通过了解，虽然在第二期工程中监理的表现有所局限性，但考虑到该监理单位对本工程的了解限度、在大连市场上的信誉度及我们现在工程的整体进展情况，建议继续由该监理单位来监管二期工程，同时该监理单位的总经理表达会总结在第二期工程上的经验，进一步加强对二期项目的监督管理力度，调整管理方法，保证二期工程的顺利进行。 由于项目及其管理团队不同，需要管理理念和管理方式切合的监理小组来配合。在监理单位委派监理小组时，我们会按以下流程对项目监理小组重新进行考察：考察拟派项目总监考察拟派项目团队考察拟派项目总监正在做或曾经做过的工地了解已同该监理单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该监理单位及项目总监的评价。将整个考察过程记录在监理考察报告中。5.2.1项目二期工程对监理单位的基本规定本二期工程项目监理单位规定现场监理人员30%以上为国家注册监理工程师，总监应具有高级工程师职称，监理工程师应住在现场。现场监理必须认真按照监理大纲及监理协议的规定履行自己的职责，必须保证对工程质量的及时监控。通过我司项目管理部专业工程师的按比例抽查，量化对监理工作的质量评估，加强对监理工作监督管理。监理工程师对分项（或分批）工程验收后，甲方复验合格率应达成95%以上。5.3专业分包单位采购5.3.1考察专业分包单位由成本部、工程部、项目管理部组成联合考察小组，对考察结果形成考察专业分包单位报告。5.3.1.1考察未上网注册的专业分包单位通过各种途径了解潜在的优秀专业分包单位，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步。按此流程考察：获知潜在优秀专业分包单位专业分包单位送资质、业绩资料选择合适的专业分包单位进行面谈考察拟派项目经理正在做或曾经做过的工地考察专业分包单位办公环境考察拟派项目经理了解同行对该专业分包单位的评价可选：了解已同该专业分包单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该专业分包单位及项目经理的评价5.3.1.2考察上网注册但未合作过的专业分包单位由于各项目及其管理团队不同，需要找到管理理念和管理方式切合的专业分包单位。按此流程考察：考察拟派项目经理考察拟派项目经理正在做或曾经做过的工地可选：了解已同该专业分包单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该专业分包单位及项目经理的评价。5.3.2填写供方考察表5.3.3上网登记注册5.3.4招标由成本部组织，项目管理部协助配合。5.3.5定标按照公司规定流程办。5.4材料、设备采购5.4.1甲供材料、设备采购或甲方指定供应材料、设备采购5.4.1.1甲供材料、设备采购或甲方指定供应材料、设备采购可选范围：5.4.1.1.1土建主材：钢筋、商品混凝土、水泥等。5.4.1.1.2门、窗等。5.4.1.1.3装饰材料：瓷片、地面砖、外墙饰面材料、涂料、窗台面板等。5.4.1.1.4厨房设备：橱柜、抽油烟机等。5.4.1.1.5卫生间设备：坐厕、洗手盆、淋浴间组合设备、浴盆等。5.4.1.1.6水主材：给水管材、水龙头、排污雨水立管等。5.4.1.1.7电主材：预埋管材、电线、插座开关面板、入户开关箱、灯具等。5.4.1.1.8设备：电梯、抽风机、水泵、发电机等。5.4.1.2考察材料、设备供应商已经上网注册的材料设备供应商可以直接参与招标。考察重要针对未上网注册的主材、装饰材料、大型设备供应商，由成本部、工程部、项目管理部组成联合考察小组，对考察结果形成考察材料、设备供应商报告。通过各种途径了解潜在的优秀材料设备供应商，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步。按此流程考察：获知潜在优秀材料设备供应商材料设备供应商送资质、业绩资料选择合适的材料设备供应商进行面谈考察材料设备供应商的工厂、工人工作环境、管理人员办公环境了解同行对该材料设备供应商的评价可选：了解已同该材料设备供应商合作过的甲方项目经理对该材料设备供应商的评价5.4.1.3填写供方考察表5.4.1.4上网登记注册5.4.1.5招标由成本部组织，项目管理部协助配合。5.4.1.6定标按照公司规定流程办。5.4.2总包或专业分包单位材料、设备采购5.4.2.1总包或专业分包单位材料、设备采购可选范围：除甲供材料设备、甲方指定材料设备之外的材料设备，分为三大类：一是主材、装饰材料、大型设备；二是其他材料、设备；三是辅助材料。5.4.2.2主材、装饰材料、大型设备采购必须通过甲方许可，在监理、甲方办理材料设备采购许可手续才干采购。5.4.2.2.1在甲方许可供应商名册里。5.4.2.2.2总包或专业分包单位提供相关资料给监理和甲方，通过监理、甲方考察，许可后才干采购。5.4.2.2.2.1主材、装饰材料、大型设备供应商相关资料：资质、业绩、产品质量承诺书、质量保证体系证书。5.4.2.2.2.2主材、装饰材料、大型设备产品相关资料：产品质量检查报告、产品出厂合格证等。5.4.2.3其他材料设备必须通过监理许可，在监理单位办理材料设备采购许可手续并报甲方备案，总包和专业分包才干采购。5.4.2.3.1在监理许可供应商名册里。5.4.2.3.2总包或专业分包单位提供相关资料给监理，通过监理考察，许可后才干采购。5.4.2.3.2.1其他材料供应商相关资料：资质、业绩、产品质量承诺书、质量保证体系证书（非必须）。5.4.2.3.2.2其他材料产品相关资料：产品质量检查报告、产品出厂合格证等。5.4.2.4辅助材料在使用之前，必须提供产品相关资料：产品质量检查报告和产品出厂合格证给监理单位备案。5.5 分包与甲供、限价材料清单专业分包工程、甲方分包工程、甲供材料设备、现价材料设备一览表序号项目名称配合管理费费率一、专业分包工程1变配电及高低压接驳无2燃气工程无3电视安装工程无4电话、宽频安装工程无5智能化系统无6二次装修工程无7园林景观无8发电机及其降噪工程无二、甲方分包工程1铝合金门窗、采光罩22单元门、入户门23防水工程24平台栏杆、楼梯扶手工程25外墙涂料工程26信报箱27车库门28铝合金空调百叶2三、甲供材料设备1内墙体砌块12屋面彩瓦13配电箱（三箱）14外墙面砖、楼地面砖15PPR给水管16预埋线管17防腐木平台板1四、限价及指定品牌材料甲方规定使用品牌范围暂定价格、结算方式1水泥2钢筋3杜拉纤维限价4防水材料限价5电线电缆6成品烟道限价7成品天沟限价8聚苯乙烯保温板18KG/M3 、25KG/M3限价合计注：施工单位应优先选用上述指定品牌的材料，如要采用上述品牌以外的产品时，须报甲方考察拟定。5.6集团禁用材料清单应严格按照集团的规定，杜绝禁用材料在本工程内使用，具体清单见下表： 6、供方管理6.1监理管理6.1.1管理方针：“信任、支持、监控”6.1.1.1信任：充足授权监理对总包、专业分包单位、甲供材料设备供应商进行质量、安全、进度、文明施工、成本控制、工程款的审核等方面按协议规定实行管理。6.1.1.2支持：对监理在管理过程中碰到来自总包、专业分包单位、甲供材料设备供应商的阻力，甲方给予大力支持，并协同监理做好供方的管理工作。监理在前管理，甲方在后支持。6.1.1.3监控：对监理在实行管理过程中出现未严格按正常管理程序或未能充足实行管理职责时进行监督，使之管理行为在受控状态下正常进行；对影响质量、安全、进度、文明施工、成本、工程款的审核等关键节点实行二级管理，保证整个项目处在受控状态之下。6.1.2协议管理6.1.2.1.提前介入协议制定，提供监理管理的相关意见。6.1.2.2.充足熟悉协议条款，并就疑问征询协议双方。6.1.2.3.在双方履约过程中，定期熟悉协议条款，及时就双方在履约过程中出现的问题进行协议的协商及修订。6.1.2.4.按双方履约限度办理相关的手续（如奖励、处罚、调整承包范围、补充协议、支付进度款和结算款、终止协议等），保证协议双方利益的实现。6.1.2.5.提供职工职务行为手册给监理，善待监理。6.1.2.6.每月、每季度进行协议考核，由项目管理部或工程部组织进行。6.1.3计划进度管理6.1.3.1开工前，监理必须根据甲方提供的三级节点计划和总包的项目进度计划编制项目监理进度计划给甲方，项目监理进度计划必须符合协议约定及现场管理规定，并且相应有细化到每周的资源监理计划：如何监理供方劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供计划。有保证监理计划实行的管理人员安排计划。6.1.3.2根据甲方销售规定，提供相应配合监理计划，涉及不同销售时期的平面布置调整监理计划、宣传配合监理计划、销售配合监理小组名单等。6.1.3.3监理计划必须有足够管理素质的管理人员组织实行，并保证总包计划、项目三级计划的实行。如非甲方因素导致总包计划、项目三级计划未能准时实行，甲方有权按协议约定做出相应的措施（如罚款、拆分项目、接替管理、终止协议等）保证计划的如期实行。6.1.4里程碑管理：涉及基础完毕时间、主体完毕时间、靠开放区三层以下排栅拆除时间及外墙装饰完毕时间、整体外排栅拆除时间、粗装修完毕时间、精装修完毕时间、专业项目开竣工时间、竣工验收时间等。通过度解里程碑到关键节点实行监理管理。导致里程碑迟延的，监理按协议支付违约金。6.1.5关键节点管理：监理对里程碑中的关键节点（0.00以下基础工程完毕时间、三层结构顶板完毕时间、六层结构顶板完毕时间、九层结构顶板完毕时间、十一层结构顶板完毕时间、首层外脚手架拆除完毕时间、靠开放区三层以下外脚手架拆除完毕时间、三层以上外脚手架拆除完毕时间、三层以下毛坯房提交完毕时间、屋面工程完毕时间、垂直运送设备拆除完毕时间、粗装修完毕时间、竣工验收完毕时间、备案验收完毕时间）采用监理措施：如每周通过资源计划的监督控制以及甲方对总包、专业分包单位、甲供材料设备供应商的奖罚措施实行监理措施，充足运用甲方授权额度实行监控管理。导致关键节点迟延的，监理按协议支付违约金。6.1.6非关键节点管理：监理对关键节点中的非关键节点实行协调管理：当供方需要调整非关键节点未超过关键节点的，监理对此调整实行审核，报甲方备案；如超过关键节点，可以在下一关键节点中调整解决的，监理对此调整实行审核，报甲方审批；如超过关键节点，并且导致下一关键节点迟延的，监理对此调整实行审核并制定相应的监控措施和处罚措施，报甲方审批，监理按协议支付违约金。6.1.7平常管理6.1.7.1监理每周做好资源监理计划、监理工作计划、上周未完毕监理工作及补救措施。6.1.7.2每周五由监理组织的项目协调工作会议，贯彻本周工作计划、上周未完毕工作及补救措施、资源到位情况，制定相应的奖罚措施以保证计划的贯彻。6.1.7.2监理天天就供方的资源（涉及：劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供等）到位情况与计划情况进行对比分析，做好天天供方资源到位记录。针对到位情况做出相应解决措施。6.1.7.3监理天天就供方的工作计划、上周未完毕工作的补救措施贯彻情况进行检查，并做好天天工作检查记录。针对实行情况做出相应解决措施。6.1.7.4监理天天就总包的质量、安全、文明施工实行情况进行检查，做好质量、安全、文明施工检查记录。针对实行情况做出相应解决措施。6.1.8紧急管理6.1.8.1成立紧急应