万科龙湖标杆企业战略及执行力研究.doc

标杆企业战略及执行力研究

一. 目前大环境和小环境概述
1.目前我国房地产市场：
—

2.目前成渝房地产阶段：

二. 标杆企业选用原则
1. 战略发展规划
2. 资本配置方略
3. 人才配置与鼓励
三. 标杆企业名单
1. 全国范围：万科
2. 本土企业：龙湖
四. 标杆企业发展阶段及战略控制分析
1. 发展阶段分析：
1）万科发展四阶段：

阶段
时间
重要事件
战略规划
1
1988-1991
介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播四大经营架构，股份制改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。
确定综合商社发展模式
2
1992-
确立了都市居民住宅开发为企业关键业务，B股在深圳证券交易所上市，成为专一房地产企业。
确定并完毕专业化战略调整
3
-
动用资金36亿，持有80%浙江南都股权，100%上海南都股权，100%镇江润桥股权，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权，后期增资配股募集资金人民币41. 967亿元，重要用于购置土地，支付土地开发工程款及并购其他企业所需费用
基本完毕珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域战略布局
4
-后来
与大型国企合作，发展出万科企业管理输出新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础
住宅产业化战略试点与实践

2）龙湖发展四阶段

阶段
时间
重要事件
战略规划
1
1995-1999
龙湖花园、龙湖花园等
重庆地区房地产企业
2
-
龙湖·北城标志着“龙湖”向商业方向发展；成立北京龙湖置业有限企业
商业地产战略形成
3
-
成立成都龙湖地产发展有限企业，开发了龙湖·翠微清波、晶蓝半岛；香港置地集团企业与龙湖地产签定了合作协议，开发大竹林国际时尚生活中心；与重庆国际信托投资有限企业合作龙湖·西城天街资金信托
顺利实现从一家区域性地产企业走向一家全国性地产企业过程中一种重要阶段性目
4
-后来
成功进入西安、上海、天津（ “北京龙湖”现已更名为“京津龙湖”）；与ING等基金企业合作；H股IPO计划中，计划筹资10亿美元，缓和资金需求压力；着手人才储备
确立了珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域战略布局，住宅+商业

2. 标杆企业利润保护手段：战略控制指数
注：★——强 ☆——较强或正构建中
保护利润强度
指数
战略控制手段
万科
龙湖
高
10
建立行业原则
☆

9
控制价值链
☆

8
领导地位
★
区域性★
7
良好客户关系
★

中
6
品牌
★
★
5
3年及以上土地储备
★
★
4
总资产周转率
★
☆
低
4
2年土地储备

3
项目管理能力
★
☆
2
10%-20%成本优势
★
☆
无
1
具有平均成本

0
成本劣势

五. 杆标企业关键竞争力
1.共性：
1) 人才管理体系完善：让人才有发展空间，留得住人才，吸引人才
2) 政策研究
3) 项目管理经验与权责体系融合
4) 资本配置手段
5) 学习能力与团体建设
6) 运用地标，大幅度提高品牌，确立全局或局部商誉
2.个性：
A.万科：
1) 国外工业发达国家对比研究
2) 可持续可实践战略研究
3) 专一于住宅产业价值链定位，并与多家战略伙伴协作
4) 对企业文化、价值观秉持
B.龙湖：
1) 标杆分析与流程研究能力强
2) 住宅与商业地产协同发展，擅长构建局部地标项目
3) 战略发展目清晰，较稳，强进取心
六. 标杆企业过去及未来重要成长点
1.万科发展四阶段：

阶段
时间
重要事件
战略规划
1
1988-1991
介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播四大经营架构，股份制改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。
确定综合商社发展模式
2
1992-
确立了都市居民住宅开发为企业关键业务，B股在深圳证券交易所上市，成为专一房地产企业。
完毕专业化战略调整
3
-
动用资金36亿，持有80%浙江南都股权，100%上海南都股权，100%镇江润桥股权，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权，后期增资配股募集资金人民币41. 967亿元，重要用于购置土地，支付土地开发工程款及并购其他企业所需费用
基本完毕珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域战略布局
4
-后来
与大型国企合作，发展出万科企业管理输出新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础
住宅产业化战略试点与实践

2.龙湖发展四阶段

阶段
时间
重要事件
战略规划
1
1995-1999
龙湖花园、龙湖花园等
重庆地区房地产企业
2
-
龙湖·北城标志着“龙湖”向商业方向发展；成立北京龙湖置业有限企业
商业地产战略形成
3
-
成立成都龙湖地产发展有限企业，开发了龙湖·翠微清波、晶蓝半岛；香港置地集团企业与龙湖地产签定了合作协议，开发大竹林国际时尚生活中心；与重庆国际信托投资有限企业合作龙湖·西城天街资金信托；北京市场前期准备
顺利实现从一家区域性地产企业走向一家全国性地产企业过程中一种重要阶段性目
4
-后来
成功进入西安、上海、天津（ “北京龙湖”现已更名为“京津龙湖”）；与ING等基金企业合作；H股IPO计划中，计划筹资10亿美元，缓和资金需求压力；着手人才储备
确立了珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域战略布局，住宅+商业

七. 杆标企业两大关键平台（资金及人才）
1.资金平台
1）万科：
Ø 资金结算
1996年，万科企业资金结算中心成立，资金结算中心成立对于万科企业整合资源、监管资金运作、加强资金筹集能力、提高管理效益起着重要增进作用。
Ø 融资能力
万科企业融资能力相称杰出，企业和国内银行之间有良好关系，并拥有多种融资渠道，包括资本市场融资、信托、境外银行借款、境外资本合作、境外房地产基金等；完毕了由项目到企业，由短线到长线融资方略转变，有力支撑了万科战略目实现资金规定（到，万科销售额将由90多亿增长到1000亿）。
7月8日，万科公布公告称，万科与RZP合资成立“万科星地产投资企业”，注册资本1亿美兀，万科与RZP各占50%股份。
万科与RZP合作打破了以往境外房地产基金与国内房地产企业就详细项目进行股权合作模式，一改以往单个项目短线套利模式，转而向长期企业制合作模式转变。此举标志着海外地产基金对国内房地产市场长期看好，并进入实质性投资阶段。
RZP与万科合作历史回忆：11月，万科集团子企业成都万科房地产有限企业与RZP签订协议，将其持有成都万科置业95%股权中40%转让给RZP，以共同开发成都“万科新城”项目。万科持续发行两期可转债以及信托融资，并与RZP, HI等海外房地产基金合作。
Ø 资产负债率控制
60%左右。相对于国际上同行，万科企业资产负债率处在较高水平。但相对于国内房地产企业，万科企业资产负债率基本控制在合理水平，并且尚有一定提高空间。（我国房地产企业资产负债率在75%左右，己普遍偏高。而香港前五大房地产上市企业负债率基本在30%至40%之间。鉴于中国房地产市场增长势头和高回报率，国内地产企业相对较高资产负债率是可以接受。）

2）龙湖：
Ø 土地抵押获得资金
　从1月起到7月，龙湖地产以及其关联企业先后12次抵押土地。仅仅在5月，龙湖地产系先后将北部新区高新园大竹林组团原则分区6－7、6－19、6－20号地块、北部新区高新园大竹林组团O原则分区6－12号地块、南岸区弹子石街道求新村等地块抵押给中国农业银行重庆市渝北支行、农业银行龙湖地产支行。在与香港信和、九龙仓等角逐重庆地王5天前，龙湖地产将北部新区经开园礼嘉中心区1－－G、H、J号地块、2－A、C附1号地块抵押给招商银行股份有限企业重庆江北支行，而龙湖地产抵押这块土地为300246平方米，土地级别为商业9级、住宅9级，龙湖地产于10月以32808万元竞得。
Ø 除加强银行合作外，龙湖地产积极采用资金信托、境外资本合作、境外房地产基金多种方式缓和资金压力。
，龙湖地产和荷兰ING房地产投资基金联合参与北京市昌平区北七家镇南部组团土地投标。12月28日，重庆国际信托投资企业为龙湖地产发行“龙湖·西城天街资金信托计划”募集资金3亿元，在本次信托运作中，龙湖地产出让了西城天街项目企业49％股权。底，香港置地集团企业与龙湖地产签定了合作协议，双方联姻后第一种动作是开发大竹林国际时尚生活中心，以40亿元人民币巨款打造高品质楼盘。大竹林项目位于重庆北部新区，规划面积约１平方公里，建筑面积120万平方米。
Ø 资本市场上市准备：
龙湖地产也许委任汇丰、瑞银及摩根士丹利为上市保荐人。IPO拟筹资10亿美元。龙湖企业正在做私募但愿引进更多战略投资者,但投资机构都变得很谨慎,企业上市工作并不如预期理想,因此被迫暂缓上市进程。
龙湖地产延期上市成为继恒大之后欲赴港上市房企共同选择。乐观分析IPO也许在下六个月10月份。

2.人力同资源平台
1）高管及地区企业构造
a.万科
每行业基本均有专业管理人才，管理团体以上市企业运作，以企业管理、投资决策、财务管理见长。新近高管多为复合型，有丰富多产业经历，高级人才重要于制造业，以保证住宅产业化战略顺利进行。
Ø 人才行业构造
房地产, 2,
13%
经济 , 2,
13%
建筑, 2,
13%
财务, 1,
7%
人力资源,
1, 7%
复合, 7,
47%

Ø 人才学历构造
本科, 4,
27%
硕士, 10,
66%
博士, 1, 7%

2）龙湖：
引进高管多为有丰富经验复合型人才，为上市做前期准备，同步加强企业规范化管理、科学决策。
近年龙湖引进高管人员清单
部门
职位
姓名
履历
企业战略
集团公共事务
总监
王桐
曾在外交部工作、加入龙湖前曾任联想控股公共关系部副总经理，3月加入
上市前期公共关系事物，北京天津（京津）战略布局前期公共事务
集团财务部
首席财务官（CFO）
林钜昌
曾任香港上市企业华润置地(1109.HK)CFO和美林证券副总裁，7月加入龙湖
上市准备，重要选择保荐人等，瑞银、摩根士丹利及汇丰
集团运行部
运行管理总经理
陈凯
华润集团及华润置地供职，任华润置地上海总经理，加入
加强战略实行
集团战略部(及企业品牌)
总经理
秦力洪
宝洁企业和罗兰贝格国际征询机构，此前任某大型汽车集团企业营销副总，加入
加强品牌管理，营销资源合理配置
投资发展
总经理
顾绯
不详
拓展并鉴别住宅与商业地产新机会
集团人力资源部
首席人力资源官（CHO）
房晟陶
曾任宝洁企业人力资源高级经理，拓晟管理征询董事总经理，自起任职龙湖集团董事
建立上市高管股权等鼓励措施
西安企业
总经理
陈晋刚
任首创置业旗下北京安华世纪房地产开发有限企业和北京阳光城房地产有限企业总经理，加入
加强新市场开发与管理

2.集团与地区企业能力构造
1）万科
由强势总部模式向合理授权模式过渡
Ø 总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；地区企业定位于一种执行和操作机构→运行适度放开
Ø 资金由总部统一管理，一线地区企业重要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线企业重要销售回款也集中寄存在集团资金中心→有一定额度支配权
Ø 采用矩阵式组织构造来对地区企业进行管理。地区企业职能部门受地区企业总经理领导，同步受总企业职能部门直线管理→关键问题审批在集团。
Ø 总部财务部、资金管理部、规划设计部集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务地区企业。
2）龙湖
Ø 集团角色定位。龙湖处理问题方式：更多地考虑哪些要集权、哪些要分权。详细说，在资金运作、投资决策、人员原则、价值观、企业品牌上一定是高度集权，而在运行上一定是充足放权。关键原则：一定要让龙湖竞争前沿有足够权限和灵活性，充足靠近客户和市场，认为客户提供高品质服务。
Ø 大企业+小组织
Ø 企业家精神职业经理人和操心员工
八. 标杆企业企业文化
1.万科
关键理念：尊重人
万科企业努力营造这样文化气氛：让所有组员有同舟共济感觉，将企业经营成果当成是自己责任，并且乐意协助其他员工到达共同目。万科企业强调以人为本，认为人才是万科资本。并且认为职工提供理想之终身职业为己任，并努力发明公平竞争环境，员工在企业内部有流动自由，这些都极大地增强了万科凝聚力，为万科企业发明了追求创新进取精神和努力向上工作环境。
万科团体精神是建立在专业化、规范化和透明度这一企业理念上。实行则以合理授权、权限管理体系支撑。
2.龙湖
关键理念：善待你毕生——善待自己；善待同事；善待客户；善待同路人。

两者有很强相似之处。

九. 标标企业鼓励机制
1.万科
1993年10月，万科企业就实行了首期职工股份计划，第一阶段(1993到1995年)发行不超过900万单位1995年到期期权。
1995年，万科企业召开第二届尤其股东会议，通过了有关修订“职工持股计划”认股权行使价及章程及细则作对应修改议案。
，万科企业集团人力资源部与国际著名管理征询机构翰威特企业合作，对企业薪酬体系进行了全面评估，并根据评估成果对薪酬体系进行了调整，增长了对人才吸引力。
6月，万科企业公布《薪酬政策A版》。
万科企业实行以平衡记分卡为关键组织绩效管理。在每一种管理年度，通过述职会议，对企业高级管理人员进行考核。
，万科企业薪酬与提名委员会成立，负责研究并监督对企业高层管理人员考核、鼓励、奖励机制建立及实行。同年，万科企业实行卓越盈利能力尤其奖励政策。
2.龙湖
不详
十. 借鉴
1. 加强政策，行业周期研究，建立畅通信息管道。
2. 拓展融资渠道，除加强银行合作外，积极采用资金信托（私募）、境外资本合作、境外房地产基金多种方式；逐渐加强由项目到企业，由短线到长线融资方略转变，有力支撑房地产复苏期资金规定。
3. 引进项目管理人才，加强进度管理，提高利润率和资产周转率。
4. 由房地产价值链客户端开始，加强市场营销，大力提高销售速度；充足运用已入住客户关系网络，在建立地标基础上扎实构建东原品牌。
5. 完善权限管理体系，并与鼓励挂钩。
6. 科学决策，建立较完备风险控制体系、运行、投/筹资分析模式。