上海银行业中外人力资源管理比较分析.doc
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1、上海银行业中外人力资源管理比较分析中外资银行业人力资源管理比较 伴随开放步伐加紧,外资银行对中资银行导致冲击和影响越来越大。从国际经验和已经进入中国外资银行实践来看,人才方面竞争是中资银行和外资银行竞争焦点,而人才竞争关键在于各个银行人力资源管理工作。在对上海地区15家银行(其中中资银行9家、外资银行6家)大规模调查和访谈基础上,我们发现,相对外外资银行在人力资源管理方面重要差距如下: 中外资银行人力资源部门定位老式 中资银行人力资源部门本质上还只是一种人事部门,绝大多数工作还停留在“管人”和“管事”上,重要体现为考勤、人事档案管理、薪酬福利等某些老式工作;而外资银行已经明确将人力资源部门定位
2、为战略部门,承担着培养和开发人才重大职能,是银行关键竞争力重要保障。形成这一差异重要原因在于中资银行对人力资源工作落脚点并不在市场竞争和人才培养,缺乏市场观念,规模庞大又导致变革推进十分困难,差距日益增大。 在人才招聘和配置原则和价值评价中差异 中资银行管理行政色彩浓厚重要体现之一就是其招聘和配置各总行或地辨别行人力资源部统一管理,统一分派,对各实际用人部门需求理解甚少,且多看重文凭和过去经历,很少考察应聘者实际能力;而外资银行招聘则以胜任素质模型为原则,根据岗位阐明书规定按需招聘,重视应聘者实际工作能力与潜力,更关注应聘者与应聘岗位匹配程度。调查表明外资银行在招聘过程中多使用人才测评工具,关
3、注员工个性,尤其是价值观与否与组织匹配,而中资银行几乎没有类似举措。 中外资银行对培训人才战略意义认识差异 大多数中资银行均有自己培训基地,每年都要制定培训计划,但重要作为一种职能形式固守着“培训书本化”和“教学课堂化”模式,循着“缺什么补什么,干什么学什么”通例,只重视表面工作技能掌握,忽视了员工自身发展和价值增值,员工素质不能与市场需求匹配。 大通曼哈顿前总裁曾说过:银行只有让人才队伍超前于事业发展,才能更快地适应国际金融市场并得以发展。在这样一种理念指导下,外资银行培训在重视目前工作技能提高同步,更重视对员工素质和潜能开发培训,结合每一员工个人培训需求和发展意向量身定制培训计划,协助其实
4、现职业生涯目。在培训中,试验教学、模拟教学、网络教学等新型教育方式被广泛应用。 导致以上差异重要原因在于外资银行将人才看作是战略性、稀缺性资源,并认为对员工进行持续有效培训与开发是银行国际化竞争战略重要构成部分,是一项最重要投资。为此,如花旗等不少外资银行设置了专门机构,配置专职人员抓培训,根据不一样岗位和员工个人特点制定出详细培训计划,并采用对应鼓励措施推进和保障员工培训。花旗银行上海分行年人均培训费超过1.7万元,而四大国有银行上海分行年人均培训费局限性500元,原因之一是中资银行管理者大多还认为培训是一项成本支出,对培训内容和课程设计随意性强,甚至认为上几次党课也可以替代部分培训指标,差
5、距可见一斑。 绩效管理和绩效考核差异 在外资银行,绩效管理是一种完整系统,并已基本实现电子化。在这个系统中,银行、管理人员和员工所有参与进来,管理人员和员工通过定期沟通方式,将组织战略、管理人员职责、管理方式以及员工绩效目紧密结合,在持续沟通前提下,管理人员协助员工清除工作过程中障碍,提供必要支持、指导和协助,与员工一起共同完毕绩效目,从而实现银行战略目。 而几乎所有中资银行都将绩效管理等同于绩效考核,认为绩效管理就是定期对员工进行评价,为员工奖金发放和晋升提供根据,其考核目一般由银行单方面确定,员工只能被动接受,往往是为考核而考核,忽视了考核真正目在于提高员工个人绩效水平。此外,考核原则、措
6、施不科学以及考核成果贯彻不力使得绩效考核在中资银行中无法发挥应有作用。导致这一差距重要原因还在于中资银行管理行政色彩和官僚气息浓厚,上下级之间缺乏必要沟通。在调研过程中,某一银行正发生一副行长递交辞呈之后方理解到已成为行长候选人状况,这些信息不对称都将导致员工失去工作热情,严重倦怠。 薪酬鼓励中行政分派和市场鼓励 差异中资银行收人分派基本上参照机关、公务员体系模式,实行等级工资制,职务等级是分派重要根据,工资与季度奖金几乎都与员工年龄、工龄和职位有关,而与其从事岗位、自身奉献关系不大,平均主义现象十分严重。外资银行一般执行以市场为导向谈判工资制,工资增长以岗位和绩效为原则,并充足运用股票期权、
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