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东亚糖业凤糖集团绩效管理体系草案样本.doc
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1、凤糖集团绩效管理体系(草案)批准日期:2023年 月 日 发布日期:2023年 月 日 批 准 人: 前 言为规范和完善集团公司绩效管理,建立良好的激励运营机制,进一步提高公司经营业绩,特制定本体系。第一章 总 则一、绩效管理的指导思想(一)绩效管理的本质是使考核者与被考核者得到共同进步(二)绩效管理的关键是绩效沟通(绩效辅导与跟进)(三)绩效目的的设定及考核是考核者义不容辞的工作(四)绩效考核应当以正激励为重要导向,而不是以负激励为重要导向 (五)绩效评价的导向是公司提倡的文化和价值导向二、绩效管理基本流程绩效管理是一个有机的系统,通过绩效管理可以促进整个公司管理水平的提高,有效提高公司的执
2、行力,绩效管理运营的水平是衡量一个公司管理水平高低的重要标志。绩效计划绩效沟通绩效证据绩效考核组织目的分解绩效辅导、跟进绩效评价、改善收集考核依据三、员工绩效考核内容(一)工作业绩:员工按本岗位职责规定完毕工作目的的具体情况,按月度、年度进行考核。(二)能力态度:员工在工作中的态度、能力的综合表现情况,在月度考核。月度绩效综合得分业绩考核得分能力态度得分权重:所有员工的业绩考核占80分,能力态度以实际得分计算。四、考核方式及期限采用层层考核,员工均由其直接上级负责考核;考评周期均分为月度考核、年度考核。月度考核:考核期限为每月1日至月末。年度考核:每年9月1日至次年8月31日为一年考核年度。五
3、、考核结果评价员工月度、年度绩效考核结果根据绩效综合得分评价,分为A、B、C三个等级。各级人员的考核等级按其直接上级分管的人数按比例进行强制区分,没有分值限定,具体见第三章、第四章。第二章 绩效管理的相关制度 一、绩效目的计划制度 目的:一方面,理清工作思绪,把握事项的轻重缓急,磨刀不误砍柴功;另一方面,判断下属工作思绪是否清楚,完毕工作的措施是否得当,进而做出修订和调整。计划制订的依据:岗位工作职责,岗位目的,公司或主管安排的临时性工作。 (一)计划的类别1、年度计划每年9月1日至次年8月31日作为一个考核年度,集团、各子公司、总部各部门、及子公司各部门有明确的年度工作计划。使公司资源在一年
4、中得到合理有效配置,制定完毕时间:7月开始编制;8月25日前调整拟定。 2、月计划集团高层管理人员每月要制定具体的工作计划书,中基层员工均要制订月度工作计划表,计划完毕时间:每月28日。 3、工作日记每日22:00以前对本日工作进行总结,对下日重要工作事项进行计划,由上级进行检查。(二)考核指标的设计科学合理地拟定绩效目的是绩效管理的成败关键因素之一,制定绩效目的要遵循SMART原则,即目的具体、可衡量、有挑战性、可控性、时间性。避免把岗位职责简朴列入关键考核指标,只有任务做到某种限度和标准时才干成为绩效考核指标。(三) 目的拟定:考核者对下属的工作计划书、月度工作计划表审核后,填制月度关键业
5、绩指标下达与考核表,并与下属进行沟通对目的进行确认;各子公司、总部各部门、子公司各部门、各处及工段、班组月度绩效目的拟定为次月3日以前。二、绩效沟通反馈制度整个绩效管理过程中,从制订指标直至考核结果的反馈,整个业绩管理工作只有通过主管与员工的充足交流与沟通,才干达成绩效改善与发展的最终目的,连续不断的沟通是公司绩效考核得以顺利进行的保障,因此沟通反馈工作是业绩管理工作的一个重要环节。有效的绩效沟通能化解绩效管理中的矛盾,避免使矛盾集中到绩效考核一个点上。绩效目的及绩效考评结果的沟通规定做书面记录。(一)目的沟通制度考核者根据被考核者提供的月度工作计划,结合本部门及考核者的月度工作计划,沟通拟定
6、被考核者的关键业绩考核指标,沟通内容涉及:1、拟定该目的的意义; 2、目的的可行性分析3、完毕目的所需的资源支持 4、拟定考核标准(二)过程督导沟通制度在实现计划目的的过程中,考核者应适时地对下属的工作进展情况进行检查、指导,下属应积极报告工作进展情况,以保证存在问题得到及时纠偏,平常沟通情况应在工作日记中作相应记录。(三)目的及考核结果确认制度考核者与被考核者沟通拟定当月考核指标或考评结果后,双方签字确认。(四)绩效反馈制度1、督查简报每10天一次督查相关信息简报(监查部负责)2、原料发展简报每10天一次原料发展相关信息简报(原料部负责)3、财务预算分析简报每月财务预算执行情况分析简报(财务
7、总监负责)4、总部子公司相应部门绩效检查及权限榨季期间总部各部门经理每月对各子公司相应部门进行例行指导检查(非程序化指导检查不在此范围内)指导检查结果向各子公司常务副总沟通及向总经理报告,总部各部门经理对各子公司相应部门,有指导、监督、检查、评价权,不拥有指挥权,子公司相应各部门的上级直接领导属于各子公司常务副总,总部各部门经理对各部门的整改意见,一是向各子公司常务副总沟通,若沟通无效,可向总经理报告,通过总经理向各子公司行使指挥权。(五) 总部、子公司、各部门的月度考评例会制度1、集团公司考评(经营)例会集团公司考评(经营)例会,原则上每月6日召开,由总经理主持,参会人员有董事长、总经理、财
8、务总监、营销总监、各部部门经理、常务副总、子公司副总、总部部门助理。由总经理主持对常务副总、财务总监、总部部门经理的考评,其中财务经理由财务总监提供相关考评意见,考评之前进行充足沟通。考评程序为:被考核者述职参会人员质询考核者评议排名。2、各子公司考评(经营)例会由常务副总主持,先由分管领导对各部门经理进行考评,按区分表比例拟定考评等级,然后由常务副总提出调整意见并进行综合评价。子公司的考评会由常务副总主持,行政部组织,工段长以上人员参与,适量的班组长、员工代表可参与。3、部门、工段、班组的考评会部门、工段、班组每月初召开考评会,按区分表比例拟定考评等级。处长对工段长的考核,班组长参与,适量的
9、员工代表可旁听,各部门以及各班组同样采用集体考评的形式组织,考评还可以结合部门研讨会的形式举行,可安排在非正常上班时间。为了保证绩效考核的质量,各工段长要协助班组长进行绩效考核,时间为半年,处长同时也要做相应指导。月度考评例会原则上每月举行,若遇特殊情况不能举行,子公司中层级的考评例会及总部各部门的考评例会应向总部行政部申报,子公司工段级、班组级和各部门的考评例会向子公司行政部申报。三、绩效证据制度 考核要做到相对到公平公正,要有充足的绩效证据作为支持,因此平常的绩效证据收集十分重要,同样被考核者也要积累绩效证据作为自评分书面说明,绩效证据的收集要避免抓“小辫子”,用放大镜来看小错误,而应当关
10、注错误和失败的意义,比如由于创新而失败,就应当受到鼓励而不是处罚,收集绩效证据要从多渠道,多方位进行收集,避免局限于某一点上,特别要注意发现被考核者的优点。绩效的考核证据由被考核者、工作相关职能部门、督查部门提供,提供数据的真实性及完整性并作为互相考评的的依据。 四、绩效考核制度只有对目的完毕情况进行考核,才干知道目的完毕情况如何,也只有通过考核,才干区分员工工作结果的差异,考核中要做到绝对的公平、公正是不也许的,由于评价受考核者价值观驱使,关键是如何拟定和统一考核评价价值导向问题,即公司和部门提倡什么样文化价值理念,若能对的地把握评价导向,下属就会朝着上级主管盼望的方向努力。(一)述职(工作
11、总结)内容涉及:第一,业绩目的完毕情况的描述及主客观因素分析;第二,列举重要做了那几件对业绩目的完毕及对公司有价值的事;第三,综合评价(特别与上期相比有哪些改善,这一点非常重要)并自评打分;第四,改善措施。(二)考评内容涉及:第一,工作开展与业绩结果的相关性分析;第二,局部利益与整体利益的全局分析;第三,短期利益与长远利益的权衡分析;第四,本期与上期相比有了哪些进步,特别在能力态度方面,这点在评价中应作为重点考虑;第五、作出书面考评依据;第六,肯定被考核者的成绩,指出其局限性及改善方向;第七,评分定级。(三)考核结果签字确认制度被考核者与考核者就考核结果双方签字(签字代表知晓,不代表认同),若
12、被考核者认为考核不公平,可向行政部提起申诉。(四)考评时间总部完毕绩效考核时间为次月5日以前,子公司为次月7日前,总部及子公司同步进行。五、痕迹管理制度 为使绩效管理有效开展,对绩效管理的整个过程进行控制,推行痕迹管理制度,从绩效计划到绩效考评均按本制度相关规定执行,有可查询的痕迹记材料。行政部对整个绩效管理过程进行辅导监督,行政部有权参与各级部门的考评会。六、申诉制度被考核者若对考核者的考核结果不满意,可拒绝对考核结果签字,有权在两个工作日内向督查部申诉,子公司常务副总直管人员及总部各部门人员可向总部行政部提起申诉,子公司其别人员可向子公司督查部提起申诉。督查部在两个工作日内组织相关人员进行
13、调查解决。七、监督管理制度总部及各子公司行政部、监察部有权对集团各部门进行绩效管理监督、检查。总部监察部应进一步基层,对绩效管理运营情况进行督查,总部行政部应每月例行对各子公司绩效管理进行指导检查。总部监察部应每月例行对各子公司的绩效管理进行督查。八、奖惩制度 把绩效管理纳入考核,不按期提交计划一次扣2分,不按期分解下达考核指标扣2分,工作计划目的明确,思绪清楚,措施得力加2分,工作计划水平质量差扣2分。无绩效沟通记录扣2分。(见能力态度考核表)九、相关部门及人员在绩效考评中的职责主体人员组成职 责考核者被考核者的直接上级和业务(项目)主管1.与下属共同设计绩效指标设定绩效指标和任务目的,通过
14、沟通与员工达成绩效目的协定。2.提供绩效反馈随时记录员工绩效情况及收集相关资料。3.上级考评直接上级收到员工的考核表后,以员工的实绩与行为事实为依据,按照考核表规定,对员工逐项评分并写出评语。4.绩效面谈与员工面谈并提出改善意见。被考核者所有员工1.协助上级拟定考核目的在绩效指标的设计阶段,被考核的员工要与部门主管积极配合,以制定明确、客观、有挑战性的绩效考核项目及标准。2.自我评价员工按照考评表的规定,以本人的实绩与行为事实为依据对本人逐项进行自我评估。3.绩效改善对考评中存在问题进行整改,制订绩效改善发展计划,并实行,提高绩效水平。 4.申诉对考核结果不满时,员工本人有权填写绩效考核申诉表
15、向公司考评委员会申诉。考核业务主管部门集团或子公司人力资源管理部门1.方案的设计与修改。2.考核者训练及内部征询。通过考核者培训,使考核者对绩效考评计划和实行过程能对的理解并在全公司范围内采用统一的评价标准,规范操作员工绩效考核工作。3.监督评价评估系统,指导和检查各部门考评工作。4.考评结果的整理、归档部门将下属员工的考评结果送交行政部,行政部对年度考评结果做出分类记录分析,报常务副总签核,然后存档,以备在以后的人事管理中使用。督查管理部门集团监察部或子公司督查部1、 对绩效管理制度执行情况进行检查、反馈并督促改善;2、接受员工绩效投诉并负责调查核算员工绩效投诉并反馈。集团绩效考核委员会集团
16、董事长、总经理、子公司总经理(常务副总)1.负责规划集团或各子公司的绩效考核管理工作。2.对集团绩效管理体系具有解释裁定权。3.对高层管理人员提出的大功大过事件或申诉事件依据所提供的事实依据,予以审定。子公司考评委员会公司高层管理人员、各部门经理1.指导各部门绩效考评工作,听取考评报告。2.有效控制考评尺度,纠正评估中的偏差。3.对部门主管提出的本部门大功大过事件或员工申诉事件依据所提供的事实依据,予以审定。部门考评工作实行小组部门中、基层管理人员、员工代表1.制订部门考评办法、计划及考评量表。2.对部门员工进行考评制度、考评办法和考评量表使用的培训。3.对部门员工考核结果最终评估。4.对员工
17、考评结果进行汇总和记录分析,报主管领导签核后交公司行政部。相关规定:1. 考核者和被考核者共同承担考核责任:员工的自评结果作为上级进行评议的参考依据,被考核者要为自己提供的考核依据的真实性负责;考核者平常必须做好下属工作检查,在对下属各方面表现充足了解的基础上,负责进行客观、公正的考核评价,为考评结果的真实性、合理性负责。2. 行政主管和业务(项目)主管都有考核的责任:假如一个员工有双重直接主管,由业务主管对员工的业务进行评价,行政主管在此基础上进行综合考核。第三章 月度考核一、考核期限每月的1日至月末。二、月度单项指标的评估公司常用的考核指标的考核标准及评估方法见附表凤糖集团绩效考核指标词典
18、。三、月度考核等级及系数表(一)部门班组考核等级系数表部门、工段、班组考核等级部门绩效系数工段、班组绩效系数A1.031.01B11C0.970.99(二)个人考核等级系数表个人考核等级个人绩效系数内部二次分派系数A1.051.051.5B11C0.950.950备注:各部门可根据公司当月清算情况对绩效工资部分进行二次分派。四、强制区分分派表直接下属人数A 级(不高于)B级C级(不低于)123不高于11不低于14不高于12不低于15不高于13不低于16不高于14不低于17不高于24不低于18不高于24不低于29不高于25不低于210不高于35不低于2 区分说明:直接下属为1人或2人,考核等级不
19、得超过直接上级,3人以上参照上表;制炼处工段长、科室部门助理最终考核等级不得超过直接上级。五、月度考核结果的运用(一)月度绩效工资分派1、子公司高层管理人员、总部部门经理、子公司各部门经理月度绩效工资=月度绩效工资基数个人绩效系数2、其他员工月度绩效工资=月度绩效工资基数团队绩效系数个人绩效系数团队绩效系数按以下方法拟定:岗位人员团队绩效系数工段长、部门助理= 部门经理绩效系数班组长= 部门经理绩效系数工段长绩效系数班级员工= 部门经理绩效系数工段长绩效系数班组长绩效系数科室部门员工= 部门经理绩效系数如:车间班成员工个人月度绩效工资=月度绩效工资基数部门绩效系数工段绩效系数班组绩效系数个人绩
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