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地产萧条期开发商如何与代理公司开展合作.doc
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1、地产萧条期开发商怎样与代理企业开展合作 序言 -,受地产泡沫、股灾和国内外经济危机影响,地产市场急转直下,产品滞销,堆积如山,开发商资金严重短缺、甚至崩裂。,市场在一片降价风潮中,成交实现阶段性回升。价格大滑坡,成为开发商手中唯一终极武器,地产代理企业处在尴尬境地:往日制造热销专业技术、提高价格看家本领,如失去神力魔棒,在地产寒流下,所有派不上用场,捉襟见肘、相形见绌,不管你怎样演出,没有看客和市场,销售业绩一塌糊涂,甲乙双方关系不停恶化。甲方开发商急着钱用、等米下锅,但代理企业实现不了销售回款,极其失望;乙方代理企业销售代理所得,还不够运作成本,赔本经营,更不用说完不成业绩面临高额罚金。成果
2、,我们看到,甲乙双方合作项目,不管是销售代理还是筹划代理,一种接一种地解约了,代理企业,面临专业价值失效和经营前景黯淡困局。 风火地产机构,作为专业地产代理机构,结合企业运作中经验和教训,对新地产形势下,开发商怎样与代理企业开展合作,提出了自己某些见解;对开发商心急解约做法,提出了某些忠告;对代理企业,怎样应变市场,营销创新,开辟出新专业价值体系,也做了抛砖引玉式引导。目就是,但愿甲乙双方在调整好心态、做好新专业合作准备后,可以更顺畅开展合作。 面对危机和困难,我们可以低头、应当昂头,但不能回头。由于,明天路,我们还要继续走。 一、 甲乙双方合作关系 1. 合作对象。甲方:房地产开发商 乙方:
3、地产代理企业。 2. 商业合作伙伴。甲乙双方针对甲方开发地产项目,开展销售代理合作。甲方信任乙方在地产营销方面专业能力,聘任乙方代理销售产品。乙方凭借营销代理方面专业能力,把项目操作好。 3. 平等法律地位。甲乙双方是互相独立两个商业个体,在商业地位上,双方平等,双方本着精诚合作精神,在项目上开展工作合作。 4. 甲方应做好监管和配合工作。监督乙方工作开展状况、工作进度与工作效果;根据乙方营销推广计划时间表,甲方应积极积极做好工程进度、宣传资料、销售道具、资金支持、事务协调等各方面配合工作。 5. 乙方应做好营销代理工作。包括产品包装、形象推广、营销筹划和销售代理工作。乙方处在被监督和提供服务
4、一方,乙方积极提出工作计划表,明确每一阶段乙方工作计划,甲方可以更紧密做好配合工作。 二、甲乙双方应把持合作精神 1. 精诚合作。把项目操作好、销售好,是双方共同目。双方应本着精诚合作工作态度,做好专业工作和配合工作。 2. 平等。双方在法律上是平等,应以平等身份相待,不应盛气凌人凌驾对方之上。 3. 尊重。尊重叠作伙伴,就是尊重自己。人无完人金无足赤,碰到问题,双方应以客观、谅解心态,互相扶持、协调处理好工作中碰到困难。 4. 积极。配合上出现问题时,双方应以积极心态协商处理问题。甲方不应以埋怨、不满心态,乙方不应以消极、对抗态度来进行工作配合。 三、甲方应当做好关键事项 1. 按计划开展工
5、程进度。尽量按工程进度表推进工期,以免乙方营销计划脱节。 2. 建立顺畅合作沟通管道。开发商营销系统组织管理体系,重要有两种形式: 其一,营销副总决策制。营销副总负责营销管理工作,下面就设营销部和营销经理,营销经理没有决策权,重要是工作对接和执行,一切决策拍板由营销副总亲自操刀; 其二,营销总监决策制。营销工作重要由营销总监进行统筹管理,营销总监向总经理或营销副总汇报。 第一种方式,营销副总既是决策者又是执行者,轻易陷于事务上琐事,不利于把控营销方向。 第二种方式,营销副总只要做宏观把控和营销工作监管就行,更多时间,可以思索营销工作方略方向、问题点和改善之道,协助处理某些比较重大困难问题和内外
6、部资源协调问题。营销副总不用直接面对代理企业,不亲自操刀营销工作;营销管理工作交给营销总监全权负责,营销总监代表甲方,与乙方代理企业进行专业沟通、工作对接和工作配合。大决策事项,营销总监上报给总经理或营销副总,由总经理或营销副总进行决策拍板和资金审批。 第一种模式,比较适合规模小开发商,单一项目运作,项目操作简朴,没有太多繁杂事务协调和执行,好处是管理架构层次少,决策快;局限性之处上面已经提到。 第二种模式,比较适合规模较大开发企业,项目较多,事物繁杂,需要让营销副总从庞杂事务中脱身出来,总揽大局,站得更高、看得更远、想得更清晰,抓大放小,中小事务就交给营销总监决策和执行。 相较而言,第二种模
7、式层次更清晰,宏观把控者与操作执行者职权分离,如下提议,是基于第二种人员架构模式进行论述。 3. 提前做好营销费用资金安排。对代理费、广告费、营销活动费等营销费用,要有一种总体费用计划安排,费用按年度进行资金安排,提交股东会进行年度营销费用总体审批,在资金方面提前预算和预留,费用发生时,只要总经理把关审批和签字就行,决策快、操作简朴、方略清晰。防止口渴挖井、临战挖壕盲目性费用开支决策模式,这种模式营销方略不清晰、投入混乱、决策慢,影响营销合作效果。 4. 建立合理沟通机制。建立周项目组(或半月)工作对接会、月工作汇报会会议沟通机制。编列工作时间计划表,定期举行工作对接会,营造良好沟通气氛,推进
8、合作进程。 周项目组工作会。甲方由营销总监负责、营销部人员参与;乙方由项目总监负责,筹划、文案、平面设计、销售经理、客服经理等专业人员参与(销售经理、客服经理、平面设计、文案、市场研展人员根据工作会内容需要参与会议)。乙方向甲方汇报,沟通双方工作进展状况,下一阶段工作安排,甲方进行工作督导。 月工作汇报会。根据工作需要,甲方营销副总可以出面参与,乙方总经理或分管副总参与。乙方提交工作成果、筹划方案,进行工作进展状况汇报,对出现问题提出见解和改善提议,开列下一阶段工作计划表,提出乙方需要甲方工作配合、处理问题工作内容等。甲乙双方可以在会议上进行详细工作探讨和计划修正等。 5. 对乙方工作成果进行
9、专业把关。对乙方提交营销筹划方案、项目推广方案、广告设计方案、销售现场工作状况,营销总监站在专业立场上,对甲方提交方案进行审核、把关和监督,提出自己意见和提议,参与计划与方案修订,协助乙方制定出更优化筹划方案与执行方案。督导乙方完善销售团体并提高现场销售力。专业把关、监督批评、指正纠偏、完善方案、协助执行,是营销总监重要工作职责。 6. 做好营销配合工作。根据甲乙双方修订好工作计划表,该由甲方执行工作,甲方营销总监当仁不让,担当起内部工作协调作用,安排人手,工作执行。在工程进度、售楼部建设装修、销售道具准备、广告企业洽谈及广告投放地点选定、设计方案确认、营销活动执行等方面,甲方准时进行工作执行
10、,为乙方发明良好工作平台。 7. 对甲方筹划、销售成果进行考核。甲方营销总监,通过工作汇报会,对乙方进行成果考核。客观分析、理性批评、积极表扬,予以压力,引导甲方更好完毕任务。如因主观原因,做不好代理工作、常常性完不成任务指标代理企业,进行淘汰,并选择更合适代理企业进行合作。 四、甲乙双方合作过程中常出现矛盾点 甲方常犯错误: 1. 工程进展与时间表严重脱节。甲方未能准期推进工程进度,导致整个营销计划执行混乱,增长乙方工作开展难度,导致不必要矛盾。 2. 组织架构不合理,多头管理。董事长、总经理、副总、营销总监、部门经理,没有明确一种项目总负责,谁都可以插手管理、谁都可以拍板决策,公说公有理婆
11、说婆有理,最终导致乙方合作单位无所适从,理不清头绪。甲方应当指定营销总监作为项目总负责,直接跟乙方代理企业对接,决策领导层只负责重大决策和财务审批,不参与详细事务操作。这样,甲乙双方工作对接才会迅速顺畅。 3. 权责不清,授权不充足。不能充足授权,营销总监不能拍板决策,不管大事小事,都要先向高层请示和汇报,由高层想成熟了,做出决策指示,营销总监才能对外告知和执行。这样,营销总监就成了通讯员,没有拍板决策权利,决策冗长、贻误战机,营销总监丧失权责,决策高层也将沦为执行层,忙得晕头转向。企业应当授权营销总监全权负责营销工作,小事直接拍板决策,大事上报管理层审批,这样组织架构上可以更高效、更有效。
12、4. 迟疑决策,议而不决。乙方提供筹划方案、营销推广思绪、广告投放计划,假如甲方议而不决,乙方方案迟迟得不到甲方确实认,导致乙方无法按工作计划执行,计划与执行时间脱节,工作混乱,成果是互相推诿扯皮。 5. 干预太多,乱插手。假如甲方不具有专业营销能力和操盘经验,又喜欢凭自己人生经验和身边朋友意见,强行引导代理企业按照自己思绪办事,这是很致命,不专业指导专业,最终只有两种成果,一是乙方委曲求全,顺着甲方心意操作项目,成果是一塌糊涂;二是激化矛盾,一拍两散。既然甲方聘任乙方代理项目营销,就应当相信乙方在营销方面专业能力,认真倾听乙方思绪和方案,并提出自己见解,修正和弥补乙方方案和思维上局限性之处,
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