管理员的职责.doc

第一节　现场管理员的职责
对现场管理者来说，对生产现场的状态和生产活动的结果，负有所有的责而不是管理者以外
的其别人的责任．这里所说的责任是指：作为管理者的上司主管、经理负有对现场管理者的管理责任，而现场的直接责任由现场管理者承担。假如不这样做，现场的状态就不也许向良好的方向发展。
1. 中层管理者的本职责任是什幺？
1.1. 制定生产计划；
1.2. 做好使用材料、部件（及时性、对的性）的准备；
1.3. 使用的机械、装置、工具的准备，并保证其精度、性能稳定；
1.4. 恰本地配置作业者；
1.5. 作业标准化，准备各类工程表、作业标准书，指导员工进行标准作业；
1.6. 生产进度的把握和交货斯的管理；
1.7. 作业环境的维持、提高；
如：a. 排除有毒气体、粉尘　　　　b. 漏雨、玻璃破碎之类
　　c. 设法减少震动、冲击　　　　d. 防止噪音
1.8. 对品质、交货期、成本、设备、安全卫生等故障的对策；
1.9. 生产业绩的评价和提高；
根据生产日报等把握生产实绩以谋求生产性的提高．
1.10. 作业改善的指导；
设定作业改善的题目、为解决题目而进行指导工作．
1.11. 维持人际关系的良性运营，有助于工作现场成员的干劲提高；
1.12. 作业者的教育训练和培养；
1.13. 维持和提高工场良好的气氛，让作业人员在心情良好的状态下进行。
2. 有向其他部门或经营者呈报意见义务
即使是自己责任以外的事项，对其他部门、上司或经营者，都应有以下几个方面的意见呈报：
2.1. 工作现场的组织以及生产系统的整体改善；
2.2. 新产品的开发；
2.3. 开拓新客户；
2.4. 作成工厂内使用的规格；
2.5. QC工程表、作业标准书的更改；
2.6. 为提高产量而进行的设计变更或规格书的更改，或进行材料部品规格的更改；
2.7. 对有能力的人加薪、进级；
2.8. 活用他厂／他部门的技术，取长补短，节约本部的资源。

第七節 物料控制
一．　储存保养及搬运作业的一般原则
1. 本作业程序合用于所有物料之储存及保养作业。
2. 仓库单位应按存货性质，将仓储区域划分为原物料、半成品、成品及不良品以利管理。
3. 在制品依制程就近于作业现场规划不同区域，以作为各生产线在制品暂存管理之用。
4. 储存设计之基本原则应考虑下列四项，以便于接受和拨发工作之进行。

u 流动性：
较常使用的物品应储存于接受及搬运地区，以缩短作业人员往返时间及物品搬运成本。
u 相似性：
常一起使用之物品宜存放同一区域，以缩短提取时间：
u 物品大小：
储存设计时储存位置应依存放物品的大小而给予适当的存放空间，以保证能充足运用空间。
u 安全性：
物品这保管应以安全为第一，如危险物品之存放应考虑一些安全措施，以维护库房及厂区安全。
5. 每一种物料都要有一固定的储位，并依储位来放置物料。并且仓储单位应定期检查库存品储位是否对的，如有错误应查出因素，意注意防患错误状况之再次发生。
6. 物料搬运时需视实际情况如物料的大小、数量的多寡及堆放的高低再选用适当的工具或其他方法，并遵守以下搬运限制。
u 搬运时应保持通道畅通，注意安全并采用适当的搬运方式。
u 视所搬运物品之大小体积采用适当的搬运方式及搬运工具。如（油压车、手推车或平台车等）。
u 零组件及易碎品在搬运时应避免碰撞，并注意防潮、防污，以保证其精密度，放置时须轻放不可重摔。
7. 物料之存放如无特殊规定则依物料之大小、高度、重量等条件采用适当有效的存放，一般标准如下：
u 高度：
堆放栈板总高度限制2米以下，置入物料架每层不得超过1.5米。
u 重量：
在放置物料时要考虑物料的重量，重量重者尽量摆在料件架下层，避免在上下物料时发生安全上的意外。
8. 集电电路（如CHIP、PAM）及易碎品这储存规定：
u 集成电路在储存时应采原包装储存或以防静电之容器储存保护，以防止受潮或其他也许导致品质受损的因素。
u 集成电路因需要而有零数出库或库存时，需垫以防静电之材质容器，以避免IC脚因储存不慎而导致弯曲及损毁，并且在搬移集成电路时必须使用防静电的工具搬移（如真空吸笔），尽量避免用手。
u 易碎品尽量放置在料件架下层或装箱存放以保安全。
u 以上物料在发／领时，必须在工作台上作业。
9. 对于有使用期限之物料须特别予以标示。
10. 在储存过程中，因故障掉落或有品质之影响顾虑者，需会同品管人员重新确认品质。
11. 物料储存时需注意周边的环境控制，温湿度的变化需注意并记录在“温湿度登记表”备查，由于电子零件在过高的湿度环境中，容易导致氧化而导致损坏，所以必须要有一些防护措施如除湿机等设备来减少湿度，以避免物料导致损坏。

第九节　现场管理
一．“5S”管理
1. “5S”的定义所作用
“5S”是因日语中整理、整顿、清扫、清洁、素养五个词的英文拼写的第一个字母均为S而得名。
───整理（SEIRI）；
───整顿（SEITON）;
───清扫（SEISO）；
───素养（SHITSUKE）。
2. “5S”理念
2.1. 　为提高工作效率和振奋精神，需发明并保持一个有序的、整洁的工作环境；
2.2. 　一个有序的、整洁的工作环境，将有助于减少浪费，减少失误并改善工作情绪；
2.3. 　美好环境的建立和保持来自于全体员工的参与和努力；
2.4. 　环境会造就人，环境会改造人，美好的环境会促使人养成良好的习惯。
3.　“5S”的作用
3.1. 　提高效率：
良好的环境和气氛，良好的人际关系，会有助于员工提高工作热情，精力集中，使工作效率提高。
良好的工作环境将规定有序而严谨的工作方式，物品摆放有序，也会使工作效率提高。
3.2. 　保证质量：
工作环境的整洁将会减少工作过程（如制造及检查）中的误差，从而减少不合格的发生；
整洁有序的物料管理，信息资料的管理，将会防止混淆、错用和误判；
员工养成做事认真、有序的习惯，是保证质量的基础。
3.3. 　保证安全：
有序、整洁的环境可有效防止意外事故的发生；
良好的习惯是防止事故，提高安全性的首要因素。
3.4. 　防止为主：
养成良好习惯是防止失误的关键；
及时的整理、整顿是预先消除隐患的有效措施。
3.5. 　使工作环境整洁、有序。
4.　“5S”概要图示
5S概要
语句
定义
规定
活动要点
活动
中心
整理

区分必要和不必要的东西，不必要的东西要清除
．条理清楚，决策果断，不要的东西要清除
．根据必要限度分层管理
．要能防止污物的产生
不要的东西要清理，对污物源采用对策，从杜绝其根源加以改善并实行制度化、文献化
分层管理与发生源对策
整顿
为了使必要的东西，在必要的时候能积极庆用，所以事先就要规定对的放置方位和布局
．整顿、舒畅的工作现场
．有使用功能（质量、效率、安全）的装置，安放的方位和布局要合理
．排除“找东西”的时间，提高效率
．涉及SWIH（5W：谁、什幺、为什幺、什幺地点、什幺时间；IH：怎幺样）作用的维持
．拿出、拿进和训练与比赛
．整洁、舒畅的工作现场和设备
．排除：找东西“时间的改善
作用的保持与“找东西”时间的排除
清扫
清扫灰尘、污物、异物，使工作现场整洁舒畅．清扫和仪器、设备平常检查同样重要
．与功能和要法语相符的清洁化，实现无灰尘
．由于清扫和平常检查，轻微缺陷排除
．功能部位的5S
．清扫效率化改善
．设备、工卡模具的清扫是日 常检查（设备5S）
清扫的平常检查与清洁化
清洁
彻底、反复地进行管理、整顿和清扫涉及卫生方面和公害方面，全面保持清洁
用5S的标准化和制订管理标准来维持设法用一目了然的管理
．设法贯彻一目了然的管理
．早发现异常，早采用措施
．维护管理员工（手册化、日历化
．色彩管理
一目了然的管理与5S的标准化
素养
遵纪守法，遵守各项规章制度和规范，并变为自觉行动和良好习惯
发明一个遵照以全员参与，养成良好习惯，遵守规定各项规章、制度、规范的工作现场
．集体作几分钟5S
．口头传授与训练
．每个人各自的责任
．各种良好习惯养成的活动
养成良好与有规律的工作现场

（二） 目视管理
1. 什幺是目视管理：
1.1.　定义：
用形象化、图像化、视觉化的工具进行管理。
1.2.　目视管理的重要性：
人类靠五官吸取知识或促进记忆的比例如下：
视觉85%；听觉11%；其他（嗅觉味觉等）3—4%
1.3.　目视管理的目的：
通过某些为执行计划的事项而设计、制作的具体、形象化的工具，使任何人只要看一眼便能知道“好与坏” 、“对的与否”，甚至知道其水平达成什幺限度。
2. 目视管理的着眼点：
2.1. 　透明化：
使人类的眼睛能一目了然的掌握事物的状态（如设备有可掀开的盖子或透明的窗口，可检查其内部情况）。
2.2. 　状态的视觉化：
如在风扇了附有带子，因其飘动可知是否在转动；
在导轮上涂一圈白漆，可知是否在转动；
配水管的一部分使其透明，装上浮标，可知水是否在流动。
2.3. 　状态的定量化：
如在仪表上用颜色标记管理界线，以便预知异常。
3. 目视管理工具应达成的规定
3.1. 　列出想管理的事项、依计划而行；
3.2. 　从远处就能看得很清楚；
3.3. 　“好”与“坏”立即知道，谁都能辨认；
3.4. 　谁都能使用，并且使用方便；
3.5. 　谁都能遵守，并能立刻纠正；
3.6. 　若使用一些工具（如工具箱、零件车等），能使工作场合变得明朗而舒畅。
4.　目视管理的方法
4.1.　管理标签（设备管理）：
4.1.1.　润滑标签：
表白润滑部位，加油油种，周期、负责人。
4.1.2.　设备仪表标签：
表白管理等级、精度、校正周期、使用状态等。
4.1.3.　年度检查标签：
责任者、检查结论、检查日期等。
4.2.　管理界线标志：
4.2.1.　定点相片：
标准无法用文字描述时，在同一地点、同一角度对着物品或作业照相，以其作为限度样本，从而规定管理的标准。
4.2.2.　仪表范围标志：
如正常运营下电流表应指示的范围。
4.2.3.　对齐标志：
如螺丝帽松紧度刻线，目的达成状况，机种牌示。
4.2.4.　表白缺陷特性的样品等，红色代表不良、黄色待解决、绿色合格（正常品）。
4.3.　管理告示板：
4.3.1. 基础知识识板：
全员必须知道的基础知识、基本技能、制作看板，公告周知。如流程图、操作指引、各拉的完毕率报告栏目等。
4.3.2. 问题案例板：
对于故障、产品缺陷、公伤等案例，加以公告周知，以防重蹈覆辙。如QE的不良图示，饭堂门前的各种告示、告知。
4.3.3.　改善案例板：
将有关各种活动所产生的种种改善构想，加以整理后发表，供别人参考。各种活动如QCC、品质会议、生产会议的结果和记录，并前后对照进行公布。
4.4. 　地面画线标记：
4.4.1. 通常以黄色线作安全通道标记。
4.4.2. 明确画分放置场合、通路、作业区等，通常在地面上计划红、黄线。
4.4.3. 垃圾箱、化学物品、灭火器等小备品，在相应的位置明确标记，以便于归位。
4.5.　其他方面标记：
4.5.1. 缺陷常发生位置图：
对缺陷常发点给与标记，以提醒注意。如拉上不良品投入点、警告牌。
4.5.2. 人员动态标记：
以不同颜色或服饰区分不同人员。
4.5.3. 着色：
以颜色区分重要性、危险限度等。
4.5.4.　各种标记卡、位置指示图、消防走火示意图等。
目视管理的红色标签和看板活动
u 红色标签和看板的异同：
1. 红色标签和见解活动都是目视管理的活动都是目视管理的方法。
2. 红色标签重要用于整理，使潜在问题明显化，并按5S中的整理原则加以评价与处置。
3. 看板重要用于整顿，以减少寻找的时间与控制库存量（含原材料、配件、半成品等）。
u 看板（标记牌）活动：
1. 制作规范的标记牌，标明品名、规格、数量、用途等。
2. 借看板将需要的东西放置整齐，不管谁（涉及新员工）都能一目了然，知道物品“在哪里” 、“是什幺” 、“有多少”，而不至于待料、待工，在寻找上浪费时间或导致误用损失。
3. 即使其别人到现场巡视，也能立即明了物品“在哪里” 、“是什幺” 、“有多少”。
u 红色标签活动：
1. 使用红纸条以价廉显目为原则，也可用其他红色的物品（如胶带）代替。
2. 以红纸条明确地分开需要与不需要的东西，并且解决掉不需要的东西。
3. 应对超过有效期、变质、可疑的物品贴红色标签。
4. 为求客观、公正，最佳不要由该部门之直接责任者贴本部门的物品。
5. 贴红色标签时应以冷静的眼光观测物品，应保证对的。
6. 红色标签物品的处置：
不合格品───按不合格品控制程序处置；
滞 留 品───移往专设放置区；
结 余 品───判断是否需要后处置。
7.　使用红色标签，可使人们对物品的状态一目了然。

第二節 现场管理员的作用 ─── 指挥塔
1. 现场指挥塔：
公司的指挥塔是决策层，发出方针和基本计划的指示；
　一旦开始平常生产活动、生产现场的管理者就成了指挥塔。
1.1　生产准备
拟定工作方针，掌握有关事实问题；
　以5W 2H法进行准备、确认生产中所需的材料、部品、设备的准备工作和当天的生产计划；
1.2.　发出生产开始的信号
将目的、任务加以分析，将必要的职责其运作方法加以设定，配置作业者、加以作业前
的指导培训，发出生产开始的信号；
1.3. 生产中巡视，观测生产是否正常，并在生产过程中贯彻标准化作业，指导、纠正员工作业方法规范化。
1.4.　发现异常及解决
发现生产中异常状况，应停止生产，调查异常的因素，采用适当的方法，
　　 使生产得以继续进行；
1.5.　生产结束后的工作
　 收集当天产量、及工作实验等各机数据归类总结．并为第二天生产作为物
　　 等方面的安排和准备。
2. 中层管理应认清自己所处的工作位置
2.1. 　组织的经营是通过中层管理者来完毕工作，应允分认清自己的位置，根据上司所期待的业务，
来展开公司活动，从而创益；
2.2. 　上司给中层管理者业务上的方针，而中层管理者使指示具体化后，再对作业者发出实行
的指令；
2.3. 　对上司指示的事情，中层管理有义务将结果向上司报告；
2.3.1. 上司对管理者负责的单位进行生产活动的结果调查和评价真实的业绩；
2.3.2. 管理者为上司工作中不充足的地方进行补充。
2.4.　中层管理的工作是依靠员工来进行的；
管理者在看员工的同时，员工也在看管理者，聪明的指挥管会指导员工正
确进行作业，积极听取员工意见及时改正工作方法。作业员也愿跟随自己
所依赖的管理者走，所以管理者的积极心态很重要，会直接拉动业绩上升；
3.　中层管理者是如何展开工作呢？
3. 1.　从企决策者发出的方针是抽象的，在转述给员工时要具体明确。　如：
决策者发出：做好整理、整顿工作来治理工厂的指示，而无具体的东西，即使原样传给了管理者可传给作业员，但作业员是难以执行的、他们主线不清楚在什幺时候、何地、用何种方法、由谁发起何种种类的行动。
3.2.　管理，通常被定义为：有效运用组织内的资源，以达所需结果的一种能力。
要真正掌握管理能力，就要注意以下几个方面：
A. 管理方法：
如何有效地使用各种资源、运用各种技巧、方法加以充足运用；
B. 管理水平：
对单位的信息、记录的系统知识规划和控制工作的能力。
第三節 管理方法（技术）
（一） 如何培养团队精神
在实际生活中许多团队名存实亡，因素在于队员缺少团队精神。一个几千人的装配工厂，只要其中一组人不工作，其产品就无法出厂 ── 谁也不会购买没有轮胎的汽车。每个个体都是团队缺一不可的一部分。但团队的精神的培养决不是一朝一夕就能培养成的，平常管理在此方面的注意点：
1. 当你许功论过的时候，要把团队的表现放在第一位而不是某一个人的表现，如电影中常见到这样的镜头：某部特训队只有两人犯错，但受罚者却是全体队员;
2. 善于让团队来纠正个人的工作局限性，一般情况下普遍认为是管理者的事，但这更应当是整个团队份内的事。这叫“近朱者赤”或者说尺有所短，寸有所长，假如通过团队来纠正和填补就会相得益彰；
3. 绝对不要奖励无益于团队发展的个人表现 ── 真正杰出的成绩应是那些可以帮助团队实现整体目的的努力，否则会把好不容易建立起来的团队观念抹杀得荡然无存。

（二） 如何把握解决冲突的基本态度
问题一旦出现就需要立即解决成千上万的问题就需有无数不同的方法去解
决，一般来讲，解决冲突有以下基本方法：
1.　拟定目的，这个目的是你最终决定解决问题的主线出发点；
ａ. 可以帮助你下决心不姑息一方面的利益而作出果断的决定．在取舍难
定期，就会以目的为尺度权衡利弊之后得出令人满意的结论；
b. 当同几种意见蜂拥而至时，你需向下属们明确部门的工作目的、实现
“求同存异”，当各位知道自己不同的方法、争吵本来只为了同一个目的的时候，怒气自然会消去、乐于接受和听取别人的意见。
2.　召集最能解决问题的人
涉及“各派”的首领、某一类问题的专家、甚至可以是你的老板与这类争
端有联系的各部门领导，当然涉及你。一旦他们的“首领”达成共识其私下自然会支持跟随，同时各级“首领”在解决问题的原则方面、态度方面当然会更积极、更具责任心。
3.　以讨价还价的态度对待矛盾
当需解决的矛盾特别锋利时，应遵守循序渐进的原则。假如你以上司的名
去压服，他们在火头上时，让他们去做一些他们认为不该做的事情，往往会激起他们的反抗之火，后果是得不偿失的。
应要时刻保持冷静的态度看待问题，做好一个中期准备，以商人的耐心慢
慢讨价还价，以商人的口吻、宽容的心灵同他们交谈相信你解决不仅仅是矛盾….
4.　保持客观公正
平常中所有的人都会有喜恶、偏爱，只要你还基本上被理智所控制一点点
感情用事还不算什幺，但假如当你以仲裁人的身份出现，你就必须蒙住眼睛，专心灵去观测整个事件，假如仍没把握做到公证，那幺就得请教局外人的意见。
5.　争取双方都有益的措施

第四節 卓越的管理者
一．　卓越管理者应具有的特点
1. 公司在不断扩大，在未有良好的管理制度及一群具有管理能力的人员时往往有如无头
苍蝇，管理员像救火队员同样……….
　 老子曾言：治大国若烹小鲜，假如懂得治国之道，虽有千头万绪也会象做一道鲜美的小菜
同样轻松自如。
　 你的工作大部分由你的部属来完毕，你的责任就是要训练你的部属象你同样聪明，
具有更强的工作能力与责任感。
2.　卓越管理者应具有以下特点：
2.1.　充足的自信心；　　　　　　　　　
　　2.2.　关怀别人；
2.3.　坚韧不拔的个性；
2.4.　专业知识强；
2.5.　丰富的知识；
2.6.　沟通能力；　　
2.7.　创新能力；
2.8.　判断能力；
2.9.　决断能力；
2.10.　执行能力；
2.11.　领导能力；
2.12.　机运。
前十一项需不断的学习来提高个人能力，至于机运，视乎加前十一项具有条件当
有机运来临，你才有能力去把握。
3.　如何成为一个优秀的管理者，归纳为以下几点：
3.1.　具有现职专精的工作技术；
3.2.　精通各种管理方法；
3.3.　重视教育训练；
3.4.　精于工作改善；
3.5.　良好的工作关系；
3.6.　具有函养的领导风格；
3.7.　具有强烈的成本观念；
3.8.　具有整体作战的团队精神、意识。

第二课　管理者
第二节　管理机能
1. 计划机能．（Planning）
a. 拟定工作方针；
b. 掌握有关键事实总是；
c. 以5W、2H法进行准备；
d. 拟定实行方案。
2. 组织机能（Organijing）
a. 将目的、任务加以分析；
b. 必要的职责及运作方法加以设定；
c. 速立架构，作成组织图表及工作职责表；
d. 选定人员。
3. 训练机能（Training）
a. 上岗前的集训；
b. 工作中的在职训练。
4. 控制机能（Controlling）
控制的目的在于保证计划的执行，以达成工作预定的目的、控制的方法是衡量
工作成果及矫正作偏差，衡量的方法是建立衡量的管理工具。
5. 调整机能（Action）
a. 与有关人员蹉商；
b. 拟定调整方法；
c. 依一定的计划方针进行。

第七节　管理方法（技术）
在公司里最优先需要全面培训的就是“安全训练”。
一．工业安全结识：
1. 防止生命安全，是每一个工厂道德上的基本规定，也是法律明确明文规定；
2. “安全”的工厂，是“效率”工厂与公司利益的基本条件；
3. 为了公司的利益和形象，安全是首要的规定和条件；
4. 人是公司中最大的资产，产品损坏可以维修甚至报废，人可以维修和报废吗？
5. 安全保障是人的基本心理需求之一，没有安全感的工场后果是可想而知的；
6. 工业安全是可以做好的。
二． 工业事故的起因：
1. 不安全的环境．
1.1. 危险物品未依安全规定区隔离摆放；
1.2. 废弃的危险品未依规定解决；
1.3. 危险物品未依规定标记；
1.4. 紧急出口堵塞；
1.5. 消防设备是否足够；
1.6. 地面及通道是否干净；
1.7. 通风状况是否良好；
1.8. 电路配线是否良好；
1.9. 机器活动机件是否加有防护罩；
1.10. 机器设备是否依规定进行保养。
2.　管理不善：
2.1. 对对的安全的方法未明确指示；
2.2. 工作分派不妥，对具有该项能力的人做错误的分派；
2.3. 工作负荷过重，因疲劳所产生之危险未加以防范；
2.4. 对安全规则未做好监督；
2.5. 对不安全的环境未做好管理；
2.6. 安全训练未实行。
C. 不安全的机器设备：
3.1. 保养、维护未按计划保质保量进行；
3.2. 安全罩未装好；
3.3. 接地装置未装好；
3.4. 安全制动控制开关失灵；
3.5. 机器脏乱；
3.6. 机器布置不妥。
D. 不安全的行为：
4.1. 以不安全的方法或速度操作机器设备；
4.2. 在厂房内嬉戏或奔跑；
4.3. 不专心工作；
4.4. 睡眠局限性，过度疲劳；
4.5. 长发未加整理或服装松散；
4.6. 机器不安全的讯号未加解决；
4.7. 危险机器、物品未按规定场合解决；
4.8. （焊接）火星未予隔离；
4.9. 发热体的使用及管理、易燃物隔离；
4.10. 随意接装电线。

三．机器保养
公司的重点是SMT，SMT的重点是机器，所以机器的保养是必需要讲一讲的了
1. 当今工厂缺少完善的保养制度或有保养制度、但并不认真去执行往往是等到机器出现了状况才加以修理，易导致以下之影响：
1.1. 生产停顿；
1.2. 机器寿命、精度低；
1.3. 影响生产计划；
1.4. 影响品质；
1.5. 影响工作情绪；
1.6. 影响安全．
2. 所以我们必须把事后的维修改为事前的防止保养，保养分为三级：
2.1. 一级保养：
通称操作者保养，谁使用谁负责保养．由直属上司负责监督保养内容为基础、项目，
为一般操作人员可执行的项目，并且是每日例行性不可缺少的工作；
2.2. 二级保养：
因技术、专业层次较高，需工程人员针对机器系统检查，或更换磨损的部件；
2.3. 三级保养：
非本厂现有条件可完毕而需由设备代理商制造商使用专门工具专业来执行，由于设备移动不易，　一般与专业检修工厂签约进行定期检修‧
3. 附件
保养计划、保养记录、零部件出入登记一览表；
4. 防止保养的好处：
4.1. 故障停工减少；
4.2. 安全事故减少；
4.3. 修理费用减少；
4.4. 加班减少；
4.5. 品质稳定；
4.6. 机器投资减少；
4.7. 资产寿命延长；
4.8. 改善工作气氛。

第三节　管理人员平常管理的要点
一． 上班前：
二． 上班时：
三． 上班中：
四． 下班离岗前：

3．　管理人员应学习、具有的技术
3.1　作业技术（Opreational Skill）
作业技术或称专业技术，是对某一些项目工作之了解、操作及纯熟限度而言。
现代科学管理中讲求的是专业分工，再加以有效的整合，现今推行的种种专业训练与在职训练，在部以训练员工的专业技术为主。
一个成功的管理人员在其专业领域上至少须具有一到二项的专业技术，再加上管理与领导能力，才易成材成功。
专业技术大体分为：
Production生产：现场操作、生产计划与控制、运送、采购品管、生产技术……..
Marketing行销：产品设计、价格定位、销路设计、售后服务………
Finance c财务：普通会计、成本会计、出纳、预算及控制、财务管理………
Personnel d人事：薪资、招聘、训练考核、公共关系、工业安全、员工福利………
R&D (Research and Development) e研发：产品开发、市场开发、技术开发……….
3.2.　管理技术：
一般分计划、组织、训练、调整、控制
3.3. 　人际技术（沟通技术）：
历来不积极与人打招呼、脸上没笑容、与朋友相处缺少礼貌，这样的人很难有良好的人际关系．良好的人际关系是个人成功的最大资源。
管理者的工作大部分要靠别人来完毕，除了别运用你的权力与能力来达成工作目的，再融入人际技术加以运作，更能发挥事半功倍之效。
一个高明的管理者，不光要会运用下属，更懂得运用同僚及其上司．在生产中管理员经常对品管部门的挑剔提出抱怨，殊不知品管人员是协助生产管理在控制产品品质，应当感激才对！
培养人际（沟通）技术：
1〉以身作则，以能服人，树立管理威望；
2〉乐于助人，关怀别人，没有播种不也许有收获；
3〉多参与集体活动（公益活动）；
4〉与人相处，不妨带点傻气，不要过于（斤斤）计较；
5〉言辞风趣；
6〉积极与你周边的人问候；
7〉记住对方的姓名，可拉近距离；
8〉不道人之长短，不任意批评别人；
9〉互相提供知识、资讯给好同事、好朋友；
10〉好朋友介绍给好朋友、好东西与好朋友分亨。
3.4.　理念技术：
对的的经营理念久而久之会形成或塑造一种特殊公司文化理念，不是一天形成是靠时间与空间不断的积累，可说是智慧与经验的结晶，也可说成风格吧，以下是一些专家的意见：
1〉 　多看书，诗歌、优美的散文、特别是名人传记；
2〉 　多听专家演讲或讲习（授课）；
3〉 多观摩一流公司，了解其经营管理方法；
4〉 多了解、记录、分析资料。
专家认为：领导者在经营理念的指引下，藉着精明的策略依公司的规章、制度执行各种各种战术性的管理行动，才配称有效的、整体的、新时代的管理、领导与经营。
有将才，更要有将风，才干培养领袖气质。

管理者自我诊断
一个管理者天天忙忙碌碌，甚至机械式的工作，忙得太幸苦，这不是别的，而是能力
局限性的表现。
一个人得先具有一定的条件（能力）才干赋予他一定的责任（工作），否则他无法承担
产生的结果，往往是压力过大工作成果不佳．试想一个只能扛50公斤的人，你怎能要他每
天去扛80公斤呢？
（三） 管理循环（PDCA）
1. 管理者的能力要永无休止地不断磨练、不断的挑战，所以管理循环（PDCA）这种科学的管理程序，就应值得大加提倡．PDCA在实际生产控制中是管理必不可缺的工具和手法。
P ─── Plan计划：
1〉 要认清目的、计划项目；
2〉 要充足掌握与计划有关的事项；
3〉 现状分析、为计划的进一步制订打好基础；
4〉 以5W、2H法从事思考，全方位全面性；
5〉 运用鱼骨图法进行因素、方案追究；
6〉 做成实行方案及实行时间；
7〉 可分阶段性，但要连贯；
8〉 应有数据可衡量及评估成果。
D ─── DO执行：
1〉 依计划实行方案进行贯彻；
2〉 实行之前做好相应的准备工作．　如分工到位、材料、工具准备；
3〉 其他部门之合力合作（互助的需要，临控的需要）；
4〉 过程中如有异常应立即加以解决。
C ─── CHECK：
1〉 执行过程资料回馈；
2〉 检讨结果。
A ─── ACTION处置：
1〉 检讨结果与原计划比较；
2〉 再运用鱼骨图进行分析；
3〉 修订下次计划；
学无止境，管理也永无止境，生产中的不断改善也永无止境！
2. CDP生产不良的改善案例：（略）
1〉　记录各种不良　　　2〉　找出重要不良项目（帕拉图）　　　3.〉　找出重要不良形成的因素（鱼骨图）　　　拟订改善方案（4M管理法）　　　准备计划实行的日程并着手工作分派　　　制订控制方案　　　人员训练。　　　
3. 执行后与的计划有差距因素：
1〉 对计划的工作，事先未进行现状分析，因素分析不妥；
2〉 计划目的不妥、做法不妥；
3〉 未依计划进行充足准备；
4〉 未依计划彻底执行；
5〉 执行过程异常未有效地控制。
对这些因素加以分析，再进行措施修订后进行新一轮PDCA循环。

第五节　管理方法（技术）
（四） 管理技术
1. 教育训练
1.1. 教育训练是卓越管理不可缺少的重要手法，由于作为管理者最重要的任务就是透过所属的部属来达成工作目的。
绩就是一个部门直观“考试成绩”，但对于未来是否是个“希望部门”考察的方式就是教育训练的投入和执行限度。
1.2. 训练方法：
A. 填鸭式：编排计划、准备材料道具进行宣讲，并提问加以巩固；
B. 启发式：提出问题，由学员用5W、2H等结果思考回答，加以总结；
C. 参与式：由学员提出自认为有价值或有困难的问题及个人解决方法，由其别人加以补充或自由辨论（理不辨不明）最后由讲师、教管基于事实，客观公正地加以指导。
1.3. 讲师教管训练注意：
A. 较充足的准备（讲课内容、教材、学员背景了解）；
B. 良好的学习环境（灯光、温度、避免干扰）；
C. 良好的学习气氛。
2. 分散授权试用
A. 请假或不在时、试着由其代行；
B. 协助对新员、落后员工进行指导；
C. 有机会让他了解管理平常工作，并适时参与；
D. 开会时尽量让他有发言机会
E. 工作上更加严格规定。
3. 培训部属的责任感
A. 给他明确而不噜嗦的工作指示；
B. 工作适当的压力、并经常性检讨
C. 只要一经委任、不要多干涉、多观测；
D. 协助他拟订工作挑战目的，并协助完毕；
E. 适当的鼓励和处罚。

（五） 时间管理
　　一个管理员天天忙忙碌碌，甚至机械式地工作，忙得太幸苦，这不是别的而是能力局限性的表
现，管理者应自我诊断自我评估：
1. 谁偷去了你的时间？
1.1. 参与无效率的会议；
1.2. 不速之客；
1.3. 突发事故，扮演消防救火队员；
1.4. 电话干扰；
1.5. 授权不妥；
1.6. 不能分清事情轻急缓慢；
1.7. 做事迟延；
1.8. 不敢说不；
1.9. 沟通不良；
1.10. 权责不清；
1.11. 部属训练局限性；
1.12. 完美主义。
2. 管理人员要善用时间：
2.1. 工作事先要有计划（年度、月份每周、次日、当天）；
2.2. 养成记录的习惯：
A. 不要依靠记忆，记错常会发生，错后的结果不言而愈；
B. 准备好工作记录本；
记录：a.　自己要做的事；
b.　上司交办的事；
c.　同事拜托的事；
d.　承诺下属的事；牢记要注明时间。 　
2.3. 善用别人的时间；
2.3.1. 培训下属如何简明清楚地报告事件；
2.3.2. 在提出问题的同时，规定他们附带解决问题的意见；
2.3.3. 与跨组别部门解决的问题，由部属找相应的负责人加以协商解决，对不能协调的事情才加以帮助和指导。
2.4. 开会应尽也许规划定期，临时会予以减少。
3. 对于时间的结识：
3.1. 光阴如流水，一去不复返．一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴；
3.2. 要锻炼自己，时间感觉不浪费一分钟；
3.3. 养成记录习惯，等于节省时间；
3.4. 养成易做的事先做，重要的事先着手的习惯；
3.5. 培养果断力可节省时间；
3.6. 做事情规定一次就做好；
3.7. 当天的工作当天完毕，不要拖到第二天；
3.8. 读书可以明理、条理清楚，自然会节省时间；
3.9. 工作要懂得简化；
3.10. 善于运用休闲时间。
努力学习、勤奋工作，与把握时间浪费在吃喝玩乐上谁的成就大？答案谁都明白的。
磨练时间的感觉，就是抓住现在充足运用好每一分钟时间！

目的管理 ──P223

（六） 问题分析技术
一个部门，最可怕的是把问题加以隐瞒或习认为常，这是最危险的，由于问题未提出，就没
有解决的机会。
一． 解决问题的方法：
1. 抓住事实：（鱼骨图）
1〉 建立数据，做好记录分析；
2〉 追查问题的产生、地点、工序、因素．
2. 解决方案：（PDCA导入）
1〉 必要有关人员会商；
2〉 解决方案实行前评估．
3. 问题处置：组织人力贯彻方案跟进既定的措施；
4. 检查检讨结果；
　避开问题是非常容易的事情，解决问题是耗时耗力又头疼的问题，但解决困难后你会累积相称多的智慧与经验，当你管理中伤脑筋的事愈来愈少，也就是说你的能力愈来愈强，你就有能力来承担更大的责任了。
二． 问题分析的常用手法
1. 层别法
将多种数据来源根据需求的目的加以归纳分类，并予以记录以方便归总进行分析。
2. 帕拉图法
重要的少数，类此：ABC管理法。
3. 5W、2H法
Why ：为什么　　　　　　　　　　　H o w ：如何
What ：何事　 How Much：成本如何
Where ：何处
When ：何时
Who ：何人
4. 鱼骨图
分析问题是为了解决问题，解决问题的主线办法是暂草除根、消除问题发生的根源在平常工作中加以控制、加以防止；发现问题、解决问题、防止问题的发生是管理人员重要的工作。
（QC 7手法：
层别法、帕拉图、鱼骨图、散布图、直方图、管制图、检查表。
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