采购管理手册.doc

采购手册
第一章 采购手册的编定目的
采购手册的编订目的
为了使公司有关采购事务均能遵循制度办理，便于最适当时间、在也许范围内以最低价格，向最适当的供应商，购买品质最佳、数量最恰当的商品或服务，特制订本手册。
第一章 采购的定义
采购的定义
公司根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、通过商务谈判拟定价格、交货及相关条件，最终签订协议并按规定收货付款的过程。
第二章 合用范围
合用范围
1． 进口/国产油墨类
2． 感光材料类
3． 机械设备类
4． 溶剂类
5． 其他辅助类产品
6． 印花类
第四章 采购政策
一．采购政策
1．本公司商品供应采用集中采购制度。
2．本公司商品采购计划系根据门店商品需求计划而拟订。
3．本公司对储备商品采用预购备用方式采购，对非储备商品采用现用现购方式采购。
4．本公司采购人员应采用客观公正之态度并保持价值观念从事业务。
5．本公司采购得经由供应商或制造商以询价、比价、议价方式办理。
6．每一购案之供应商或制造商，除因采购金额微小或因事实上不也许外，应以指定两家或两家以上询价为原则。
7．本公司采购在必要时以订立长期合约或短期采购合约方式办理。是否以订约为宜，及订约有效期限之长短，应以与本公司最有利之因素考虑。
8．本公司对商品采购应加强计划与预算之功能，以增进效率，减少成本。
9．本公司对商品采购应实行市场调查工作，建立有关资料，作为选择供应商之依据。
10．本公司对商品采购工作之进行，应实行独立之追踪制度，以增进工作效能。
11．本公司对商品采购过程应保持完整之记录，以供充足参考运用。
二．采购政策之评估与修订
采购政策之评估作业，应先依据公司现行的采购政策，对各采购项目的供应来源展开研究，并列出其优、缺陷；另一方面再以“采购项目”为主，针对每一个项目的采购政策，予以检讨修正，进而消除现有政策对采购项目所既存的缺陷。在检讨修正采购政策时，同时应以业种别、厂商别及零件别为基准，进行检讨其影响购入成本的变动因素，例如：目前及日后的经济动向市场变化等因素，加以思考分析，才决定是独家采购，还是多家分散采购或一般性订购方式，以使购买政策具有高度弹性。
在评估采购政策时，可使用下列检核项目，进行检讨：
1．采购政策是否具有可配合市场、经济动向或其交易内容变异之弹性？
2．中、长期或年度的采购执行方式是否明确？
3．在执行订货前，是否已检讨集中及分散采购等方法的优缺陷？
4．交易形态能否适切的运用，以减少采购成本？
5．改变订货量对于采购成本会有影响吗？
6．是否对供应商进行评鉴？
7．是否依供应商评鉴结果进行订货？
8．是否积极的辅导或哺育合力厂？
9．对合力厂的辅导成果是否反映在采购成本上？
第五章 采购制度
采购制度
采购制度系指公司对采购工作之管理。依据公司的规模、地理条件、产品种类等采用中央集权方式的“集中制”，或是地方分权方式的“分散制”，或是兼分权与集权的混合方式的“混合制”。
一．集中制
将采购工作集中一个部门办理，做到极点时，总公司各部门、分公司及各工厂均无采购权责。
（一）优点
1．集中采购可使数量增长，提高对卖方的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务。
2．只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实行。
3．采购功能集中，减少人力浪费；便利人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本减少，效率提高。
4．建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检查工作时间。
5．可以统筹规划供需数量，避免各自为政，产生过多存货，各部门过剩物资，亦可互相转用。
（二）缺陷
1．采购流程过长，延误时效；零星、地区性及紧急采购状况难以适应。
2．非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。
3．采购与使用单位分离，采购绩效较差。例如规格确认，物品转运等费事耗时。
（三）使用状况
1．公司产销规模不大，采购量值小，全公司只要一个采购单位来办理，即可充足满足各部门对物品或劳务的需求。
2．公司各部门及工厂集中一处，采购工作并无因地制宜之必要。或部门与需用部门虽非同处一地，但因距离亦非遥远，通信工具相称便捷，采购工作集中由一单位办理，尚不至于影响需求时效。
3．公司虽有数个生产机构，但是产品种类大同小异，集中采购可以达成“以量制价”的效果。
二．分散制
将采购工作分散给各需用部门分别办理。此一种制度通常使用于公司规模较大，工厂分散与较广区域的公司。此类公司，若采用集中制，则容易产生采购上的迟延，且不易应付紧急需要，而购用部门的联系相称困难，采购作业与单据流程显得漫长复杂。
除了前述地理因素导致采用分散制的理由外，若散布各地的工厂，在生产设备、贮藏设备、社区的经济责任等，具有独特的差异性时，亦以采用分散制较为适宜。
三．混合制
兼取集中、分散制优点而成。凡属共同性物料，采购金额较大者，或进口品等，均集中由总公司采购部办理；小额、因地制宜、临时性的采购，则授权分公司或各厂执行。
公司组织架构图参见后附图
第六章 采购授权
采购授权
为了圆满执行工作并达成目的，采购部门应有下列四种决策权：
1． 供应商之选择。
2． 交易价格及条件之决定。
3． 采购规范之确认。
4． 与潜在供应商之接触联系。
再就采购部门而言，为实行分层负责，提高工作效率，通常会实行下列两种授权措施：
内部授权
采购主管秉承上级主管或公司制度，在一定金额内有决定采购之权。超过此一权限，仍需呈请上级主管核定。
外部授权
除了采用混合式采购制度之外部授权状况外，尚有对于执行专案计划人员之授权（不受公司原有采购制度之约束），或采购部门认定由使用部门自行办理更为妥当之授权。金额较大之外部授权，采购部门应保存查核之权，以免发生流弊。
公司采购核决表
负 责 人
权
项 目 限
采购负责人

采购主管

采购经理

总经理

油墨/溶剂
制定
审核
复审
决策
机械及周边产品
制定
审核
复审
决策
其他类别产品
制定
审核
复审
决策
第七章 采购作业流程
一、作业流程
凡公司规模愈大，采购金额偏高者，对程序的设计愈为重视。兹将一般采购作业的流程设计应注意的要点，列述如下：
1．先后顺序及时效控制
即应注意其流畅性与一致性，并考虑作业流程所需要时限。譬如，避免同一主管对同一采购案件，做数次的签核；避免同一采购案件，在不同部门有不同的作业方式；避免一个采购案件会签部门太多，影响作业时效。
2．关键点之设立
即为便于控制，使各项在解决中的采购作业，在各阶段均能追踪管制。
3．划分权责或任务
即各项作业手续及查核责任，应有明确权责规定及查核办法。譬如，请购、采购、验收、付款等权责均予区分。
4．作业过程中发生摩擦、反复与混乱
即注意变化性或弹性范围以及偶发时间之因应法则。
5．繁简或被重视的限度，应与所解决业务或采购各项的重要性或价值的大小相适应
即凡涉及数量较大，价值较高，或易发生舞弊之作业，应有较严密之解决监督。反之，则可略予放宽，以求提高工作效率。
6．程序应合时宜
即应注意程序的及时改善。初期设计的解决程序或流程，通过若干时日后，应加以检讨，不断改善，以因应组织的变更，或作业上的实际需要。
二、采购作业流程:
1．接受分店询问信息:采购部人员在收到各销售部门的信息(不管是询价/货/专业知识/物流等),都要具体的记录(门店/联系人/信息内容/需求速度等),并按轻重缓急,先后顺序解决;注:采购部与业务部门业务往来要记录备案,建立完善的产品资料库,方便日后作业;
2．询问供应商相关问题:收到分店信息,在第一时间按顺序征询供应商,将供应商的信息反馈记录并备案,在沟通的时候最佳举一反三,将分店的信息多元化,分店问一个货源,我们可以收集供应商其他的信息如其他货有没,价格有没便动,定多有没便宜,库存还剩下多少,其他竞争对手拿货情况,给竞争对手的价格等信息,这样做到有惫无患,也方便与门店的沟通,同时扩大公司信息资源化;
3．信息反馈给分店:将供应商反馈的信息反馈给分店直接联系人或通过QQ留言的方式,保证信息的传达成功;
4．接受订货信息:分店根据存货/客户订货等需求向采购部发送采购订单(最佳以QQ或传真的形式下单,单上最佳注明是客人需要还是备货或其他内容),同时也要确认采购部直接当事人是否收到订单;
负责人
负责产品内容

油墨 网纱 感光材料 粉 溶剂

机械设备 烫金纸 热转印/水转印材料

胶刮 水性印花材料 其它辅助类产品
5．拟定供应商和制定采购单:接受门店的订单后,整核其他门店的订单,选择质量优质,价格最低,服务态度最佳,送货速度最快的供应商,然后制定计划采购单,并在采购订单上一定要注明供应商名称/电话/传真/联系人/品名/规格/数量/价格/总金额/需求店名/交货时间/地点/店内联系人/货运方式/运费状态/结款方式/采购员名称及备注;然后将采购单根据标准审核;
6．审核并发送订单:100-2023元经采购主管审核方能采购,2023-10000元经采购经理审核才干采购,10000-50000经采购经理及财务主管审核执行采购,50000以上经采购经理/财务主管/总经理审核由采购主管执行采购;将经审核过的采购单发送给供应商,然后确认货源状况/发货时间/货运方式/到货时间/货运公司名称,电话及收货地址或供应商送货安排;
7．将发货及物流信息反馈给分店:将供应商反馈信息与采购订单传给订货分店,确认信息接受到位;
8．分店收货后确认货况并知会到货状态给采购部:分店在收到供应商货时,以采购订单为收货依据,确认数量/金额/质量符合标准后将信息反馈给采购部;
9．钞票采购按付款流程付款,月结采购按流程将单据上交财务部:在确认第8步完毕后,根据订单上的说明付款,月结供应商将送货单署名后转交财务部;
10．汇总月/季/年采购总额并加以分析:按每月/季/年汇总采购金额,分析大型供应商每月/季/年采购占比率,同比去年/上个月和上季度的增降趋势,并从销售/供应商自身三个方面找出因素,逐步去改善;
第七章 采购部门之从属

总经理
采购部门之从属

采购经理

经理助理

采购主管

采购助理

采购专员

第八章 采购人员之选用
一．才干方面
（一）成本意识与价值分析能力
采购支出系构成销货成本的重要部分，因此采购人员必须具有成本意识，精打细算，
锱铢必争，不可“大而化之”。另一方面，必须具有“成本效益”观念，所谓“一分钱一分货”，不可花冤枉钱，买品质太好或不堪使用之物品。随时将投入“成本”与产出（使用状况——时效、损耗率、维修次数等）加以比较。此外，对报价单的内容，应有分析的技巧，不可以“总价”比较，必须在相同的基础上，逐项（涉及原料、人工、制造费、税金、利润、交货时间、付款条件等）加以剖析评断。
（二）预测能力
在动态经济环境下，物品的采购价格与供应数量经常调整变动。采购人员应能依据各种产销资料，研判货源是否富余；与供应商的接触，从其“惜售”的态度，亦能揣摩物品也许供应日绌；从物品原料价格的涨跌，亦能推断采购成本将受影响的幅度有多少。总之，采购人员必扩充视闻，具有“察言观色”的能力，对物品将来供应的趋势能预谋对策。
（三）表达能力
采购人员无论是用语言或文字与供应商沟通，必须能对的、清楚表达所欲采购的各种条件，例如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等，避免语意含混，滋生误解。特别是忙碌的采购工作，必须使采购人员具有“长话短说，意简言赅”的表达能力，以免浪费时间。“说之以理，动之以情”来争取优惠的采购条件，更是采购人员必须锻炼的表达技巧。
（四）专业知识
采购人员对其经办的产品，若能了解原料来源、组合过程、基本功能、品质、用途、成本等，将有助与供应商的沟通，并避免“敌暗我明”吃亏上当。有了专业知识，更能积极开发新来源或替代品，有助于减少采购成本。
二．品德方面
（一）临财不苟得
采购人员所解决的“订购单”与“钞票”并无太大差异，因此难免被“惟利是图”的供应商所包围。无论是威迫（透过人际关系）或利诱（回扣或红包），采购人员必须维持“平常心”、“不动心”，否则以牺牲公司权益，图利别人或自己，终将误人误己。“重利忘义”之徒，实难胜任采购职责。
（二）敬业精神
“缺货或断料”实为采购人员最大之耻辱。固然导致料品短缺之因素甚多，若采购人员不能抱持“舍我其谁”的态度，负责调度所需之货品或物料，则公司之损失，必将可观。
（三）虚心与耐心
采购人员虽然较占上风，但对供应商之态度，必须公平互惠，甚至不耻下问，虚心求教，不可趾高气扬，傲慢无礼。与供应商谈判或议价的过程，也许相称艰辛与复杂，采购人员更需有忍耐、等待的修养，才干“欲擒故纵”，气定神闲进行工作。居于劣势时，亦能忍让求
全，不愠不火，克尽事功。
第九章 采购方式
一．合约采购
原辅材料之采购，供应部应事先选定厂家，议定供应价格及交易条件，办理合约采购,以保证料源，简称采购作业。
二．一般采购
供应部依“请购单”逐案办理询价、议价作业。
第十章 议价的技巧
一．采购谈判的“规划”
采购主管的重要工作之一，就是要减少采购成本 ，因此必须懂得如何谈判。而成功的谈判必须有妥善的规划。谈判的规划工作，涉及预测，学习，分析及谈判策四项，分析如下：
（一）预测
好的预测包含下列几项：
1．尽早由供应商处得到协助
供应商对产品的了解，通常较买方为多，规定供应商给予技术、管理、财务等方面的协助。
2．使用量预测
收集过去使用量的资料，作为未来订购量的参考。同时有了过去及未来的具体采购资料，有助于在谈判时得到较大的折扣。
3．掌握特殊重大事件
如能掌握有关罢工、天灾、坏天气、关税、法令、运送状况等重大事件，将可更准确预测合理价格，而于谈判桌上居于优势。这些重大事件除了由报章杂志收集外，尚可由销售人员处得知。
4．注意价格趋势：
（1）．过去供应商有多少产品项目价格上涨（何时、上涨幅度、通报方式）。
（2）．比较供应商的价格上涨模式与该产业的模式（是否比同业涨得快，涨得多）。
（二）学习谈判模式
从所获得的资讯中学习谈判的问题、对象及内容，是谈判成功的关键。下面分为容易得到（少花钱及时间）的资讯与不易得到（多花钱及时间）的资讯两部分叙述之。
1．容易得到的资讯
（1）谈判及价格的历史资料
a．找出供应商谈判技巧的倾向。
b．供应商解决上次谈判的方式。
（2）产品与服务的历史资料
价格的上涨有时是隐含于品质及服务水准的减少。工程部门及使用该产品的制造部门不难揭发实情，此点可作为谈判的筹码。
（3）稽核结果
从会计或采购稽核可发现待加强控制之处（例如供应商常发生错误的账款）。
（4）最高指导原则
挟公司政策、政府法令、和过去发生的先例，以增强你的谈判力。
（5）供应商的营运状况
从其销售人员及竞争能力可了解供应商的问题与优劣势，知己知彼才干百战不殆。
（6）谁有权决定价格
收集谈判者的个人资料加以运用。（卖方通常较易对陌生人抬高价格）
（7）掌握关键原料或关键因素
运用80/20原理。（对非紧要项目可予退让，对重要项目紧守谈判原则）
（8）运用供应商的情报网络
可从销售人员处得到一些有价值的资讯（例如价格趋势、科技的重要发明、市场占有率、设计的改变等）。
2．不易得到的资讯
（1）寻求更多的供应来源（涉及海外）
即使你仍向本来的供应商采购，但更多的供应来源可增强你的议价能力。
（2）有用的成本、价格资料与分析
良好的成本、价格分析可提供有效的采购谈判工具。必要时应借重成本分析师，这是一种投资而非成本。
（3）供应商的估价系统
化整为零——从供应商各个部门的生产过程来推估其合理的成本。
（4）限制供应商的谈判能力
a．提供对方愈少的资讯愈好。
b．尽量让对方发表意见，仔细聆听并从中找出对策。
（5）了解供应商的利润目的及价格底线
需耐心地透过各种管道求得（谈判过程也是管道之一）。
（三）．分析
1．如何建立报价系统
运用专业成本分析师从事成本分析，借以估算底价。
2．如何比价
（1）价格分析
相同成分或规格比较其价格或服务。
（2）成本分析
将总成本分为细项——包含人工、原料、外包、制造费用、管理费用、利润。卖方与买方估计的价差，需要双方讨价还价来达成协议。
3．找出决定价格的重要因素
是人工、原料、或外包？这可作为谈判的依据。
4．价格的上涨如何影响供应商的边际利润
供应商的成本虽然上涨（例如由于通货膨胀），但其价格通常不止反映成本的增长（常有灌水现象）。
5．实际与合理的价格是多少？
6．对付价格上涨的最佳对策
重要的是方法与时机的掌握——最佳有专家的协助。
（四）谈判策略
1．涨价时让销售人员当面提出
通常书面告知涨价比电话告知容易，面队面通常是比较难以启齿的。因此，耐心地等待销售人员提出涨价的妥协意见。
2．双重退避
当销售人员报价时，买方采购人员应表达惊讶得难以接受，同时他的老板也应如此。这样才干让对方明白他们无法接受高报价的立场，否则下次卖方也许会食髓知味。
3．不要立即谈到正题
如此卖方会承受一股无形的压力而变得焦急，这样对你的谈判较有利。
4．声东击西
先规定对方给一些不是你真正想要的好处，然后再拿这些来互换你真正想要的。
5．不要容易给卖方第一次相对的好处
当你想提供好处给供应商时，最佳预留余地以供讨价还价，同时规定对方有所回报。
二．采购优劣势之分析
采购部门必须评估与供应商谈判力量，究竟有哪些优势或劣势，才可以选择适当的谈判策略与方法。例如属于买方力量占优势的状况，有下列各项：
（一）采购数量占供应商的产能的比率愈大
（二）供应商产能的成长超过买方需求的成长
（三）供应厂商产能运用率偏低
（四）卖方最终产品的获利率高
（五）卖方市场竞争剧烈，而买方并无指定的供应来源
（六）物料成本占产品售价的比率低
（七）断料停工损失成本轻
（八）买方自制能力高，而自制成本低
（九）采用新来源的成本低
（十）买方购运时间富余，而卖方急于争取订单
观测采购力量与供应力量的对抗情形，自然可以找出机会或弱点，据此可以发展对付供应商的策略（压榨策略或平衡策略或多角化策略），此等策略将成为采购人员执行工作的行动方针。
三．议价技巧之一 —— 当买方占优势时
（一）借刀杀人
通常询价之后，也许有数个厂商报价。通过报价分析与审查，然后按报价之高低顺序排列（比价）。议价究竟先从报价最高者着手，还是从最低者开始？是否只找报价最低者来议价？是否与报价的每一厂商分别议价？事实上，这并没有标准答案，应视状况而定。
一般采购人员工作均相称忙碌，若逐个与报价厂商议价，恐怕“时不我与”。且议价的厂商愈多，通常将来决定的时候困扰就愈多。若仅从报价最低的厂商开始议价，则此厂商也许倨傲不训，降价的意愿与幅度也许不高。故所谓“借刀杀人”，即从报价并非最低者开始。若时间有限，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其减少的限度后，再找第二低者来议价，通过这两次议价，“底价”也许就浮现出来。若此一“底价”比本来报价最低者还低，表达第三、第二低者承做的意愿相称高，则可再找本来报价最低者来议价。以前述第三、第二低者降价后的“底价”，规定最低者降至“底价”以下来承做，达成“借刀杀人”的目的。若本来报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。若本来最低价者刚好降至第二或第三低者的最低价格，则以交给本来报价最低者为原则。
“借刀杀人”达成合理的降价目的，应即见好就收，免得导致报价厂商之间的“割颈竞争”，致延误时效。此外，摒除本来报价偏高的厂商之议价机会，可以鼓舞竞争厂商敢于提出较低的报价。
（二）过关斩将
所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。
通常供应商不会自动降，必须采购人员据理力争，但是，供应商之降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此，假如采购人员对议价的结果不太满意，此时应规定上级主管（课长）来和供应商（业务员或课长）议价，当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，也许批准提高降价的幅度。若采购金额巨大，采购人员甚至进而请求更高的主管（如采购经理，甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理等）面谈，或直接由买方的高阶主管与对方的高阶主管直接对话，此举通常效果不错。由于，高阶主管不仅议价技巧与谈判能力高超，且社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有互相投资或事业合作的关系，因此，通常只要招呼一声，就可获令人料想不到的议价效果。
由于，业务人员若为回避“过关斩将”而直接与采购经理或高阶主管洽谈，势必会得罪采购人员，将来有丧失询价机会之虞，所以通常会接受此种逐次提高议价者层级的安排。
（三）化整为零
采购人员为获得最合理的价格，必须进一步了解供应商的“底价”究竟是多少？若是仅获得供应商笼统的报价，据此与其议价，则吃亏上当的机会相称大。若能规定供应商提供具体的成本分析表，则“杀价”才不至于发生错误。由于真正的成本或底价，只有供应商心理明白，任凭采购人员乱砍乱杀，最后恐怕还是占不了便宜。因此，特别是拟购之物品是由几个不同的零件组合或装配而成时，宜规定供应商“化整为零”，列示各项零件并逐个报价，并另洽制造此等零件的专业厂商独立报价，藉此寻求最低的单项报价或总价，作为议价的依据。如此做法，也会面临以完毕品买进或以个别零件买进自行组装的采购决策问题。
（四）压迫降价
所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式规定供应商减少价格，并不征询供应商的意见。这通常是在买方处在产品销路欠佳，或竞争十分剧烈，致发生亏损或利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。由于市场不景气，故供应商亦有存货积压，急于出脱产品换取周转资金的现象。因此，这时候形成买方市场。采购人员通常遵照公司的紧急措施，告知供应商自特定日期起降价若干；若本来供应商缺少配合意愿，即行更换来源，当然，此种剧烈的降价手段，会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，本来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，供需关系难能维持良久。
总之，在采用“压迫降价”时，必须注意切勿“杀鸡取卵”，以免危害长期的供应商关系或激起对抗的行动。
四．议价技巧之二——当买卖双方势均力敌时
在买卖双方势均力敌时，采购人员的议价技巧有下列二种：
（一）欲擒故纵
由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智；买方应当设法掩藏购买之意愿，不要明显表露非买不可的心态，否则若被卖方识破非买不可的处境，将使买方落居劣势。所以，此时买方应采用“若即若离”的姿态，以试探性的询价着手。若能判断卖方有强烈的销售意思，再规定更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其他来源的表达。通常，若买方出价太低，卖方无销售之意思，则不会规定买方加价；若卖方虽想销售，但利润太低，即规定买方酌予加价。此时，买方的需求若相称急切，应可批准略加价格，迅速成交；若买方并非迫切需求，可表白绝不加价之意思，卖方极也许批准买方的低价规定。
（二）差额均摊
由于买卖双方议价的结果，存在着差距，若双方各不相让，则交易告吹；买方无法取得必须的物资，卖方丧失了谋利的机会，双方都输家。因此，为了促使双方的交易，最佳的方
式就是采用“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半，结果双方都是赢家。
五．议价技巧之三——当买方处在劣势时
兹将在卖方占优势的情况下，特别是单一来源或独家代理，买方寻求突破议价困境的技巧，分述如次：
（一）迂回战术
由于卖方占优势，正面议价通常效果不彰，采用迂回战术才干奏功。
（二）直捣黄龙
有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价规定置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上钩”的姿态，使采购人员有被欺侮的感觉，真是“斯可忍，孰不可忍”？此时，若能摆脱总代理商，寻求原厂的报价将是良策。
（三）哀兵姿态
在买方居于劣势下，应以“哀兵”姿态争取卖方的同情与支持。由于买方没有能力与卖方议价，有时会以预算局限性作藉口，请求卖方批准在其有限的费用下，勉为其难的将货品卖给他，而达成减价的目的。一方面买方必须施展“动之以情”的议价功夫，另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取卖方“来日方长”的打算。此时，若卖方并非血本无归，只是削减本来过高的利润，则双方也许成交。若买方的预算距离卖方的底价太远，卖方将因无利可图，不为买方的诉求所动。
（四）釜底抽薪
为了避免卖方处在优势下攫取暴利，采购人员只好批准卖方有“合理”利润，否则胡乱杀价，仍然给予卖方可乘之机。因此，通常由买方规定卖方提供所有成本资料。以国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，藉以查核真实的成本，然后加计合理的利润作为采购的价格。
六．议价技巧之四——当供应商要提高价格时
由于外在环境的快速变迁，如国际局势动荡、原料的匮乏（例如稀少金属钴等之取得困难）等，往往导致供应商有机可乘，占有优势，形成卖方市场，并进而提高售价。此时采购部门责任更为重大，若能发挥议价协商的技巧，则能针对卖方所提高之售价，予以协议商谈，达成降价的目的。在议价协商的过程中，我们可以采用直接方式或间接方式，对价格进行谈判。兹说明如下：
（一）直接议价协商
即使面临通货膨胀，物价上涨的时候，直接议价仍能达成减少价格的功能。我们可以采用下列四种技巧来进行协商。
1．面临售价的提高，采购人员仍以原价订购
当卖方提高售价时，往往不乐意花太多时间在反复议价的交涉上，因此若为其原有之顾客，则可运用此点，规定沿用本来价格购买。
2．采购人员直接说明预设底价
在议价过程中，采购人员可直接表白预设的底价，如此可促使卖方提出较接近该底价之价格，进而规定对方降价。
3．不干拉倒
此技巧是一个较邀进的议价方式，此法虽有导致火爆场面的也许，但在特定情况下仍不
失为一个好的议价技巧，此法使用于：
（1）当采购人员不想再讨价还价时。
（2）当议价结果已达成买方可以接受的价格上限。
在上述二情形下，采用“不干拉倒”的强硬手段，往往能扭转供应商的态度，进而有所让步。
4．规定说明提高售价因素
供应商提高售价，经常归因原料上涨、工资提高、利润太薄……等因素。采购人员在议价协商时，应对任何不合理之加价提出质疑，如此可掌握规定卖方降价的机会。
（二）间接议价技巧
在议价的过程中，好的开始便可说是成功的一半。所以不需一直采用直接议价方式，有时也可以采用迂回战术，即以间接方式进行议价。我们可用下列三种技巧来进行协商。
1．议价时不要急于进入主题
在开始商谈时，最佳先谈一些不相关的话题，藉此熟悉对方周边事物，并使双方放松心情，慢慢再引入主题。
2．运用“低姿势”
在议价协商时，对卖方所提之价格，尽量表达困难，多说“唉！”“没办法！”等等字眼，以低姿势博取对方同情。
3．尽量避免书信或电话议价，而规定面对面接触
面对面的商谈，沟通效果较佳，往往可藉肢体语言、表情来说服对方，进而规定对方妥协，予以降价。
在进行议价协商的过程中，除了上述针对价格所提出的议价技巧外，采购人员亦可运用其他非价格的因素来进行议价。以下列举三项议价协商技巧：
1．在协商议价中规定供应商分担售后服务及其他费用
当卖方决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应当放弃谈判，而可改变议价方针，针对其他非价格部分规定获得补偿。最明显的例子，便是规定供应商提供售后服务，如操作机器训练。在一般的交易中，卖方通常将训练成本加于售价中，因此常使买方忽略此项成本。所以在供应商执意提高售价时，采购人员可规定供应商承担所有训练成本，而不将此项成本进行转嫁。如此也间接达成议价功能。
2．善用“妥协”技巧
在卖方价格居高不下时，买方若坚持继续协商，往往不能达成效果，此时可采用妥协技巧，在少部分不重要的细节，可做让步，再从妥协中规定对方回馈。如此亦可间接达成议价功能但妥协技巧的使用须注意下列：
（1）一次只能做一点点的妥协，如此才干留有再妥协的余地。
（2）妥协时立即规定对方给予回馈补偿。
（3）即使赞同对方所提的意见，亦不要太快答允。
（4）记录每次妥协的地方，以供参考。
3．运用专注的倾听和温和的态度，博得对方好感
在议价协商的过程中，威胁吼叫，咄咄逼人并非制胜的武器。由于即使取得了这次的合作，也难保下次合作的意愿。因此采购人员在协商过程中，应仔细的倾听对方说明，在争取我方权益时，可运用所获对方资料，或法规章程，合理的进行谈判。即“说之以理，动之以情，绳之于法”。
议价技巧之五——杀价绝招六式
一般人购物的杀价绝招，屈指数来计有六式之多：
（一）第一招是“咄咄逼人、开低走高”
即一开始就赶尽杀绝，三百的一杀就是一百五，然后逐档添价，步步进迫，一百六、一百七，并故作大方状；“已添了这么多的价钱，你还好意思不卖？”
（二）第二招是“置之死地而后生、欲擒故纵”
价钱杀不下来，索性不买了，掉头就走，藉此迫使对方让步。人给叫回来，买卖就成交了。
（三）第三招是“疲劳轰炸、死缠不放”
即考验耐力，不断唇枪舌剑磨价，今天不成，明天再来，谁能坚持最后五分钟，谁就是舌战之胜利者。
（四）第四招四“鸡蛋里面挑骨头、百般挑剔”
即把产品数落一番，东说这不好，西说那不好，指出毛病一箩筐，藉此挫低卖方士气，杀价目的或许可得逞。
（五）第五招是“装穷、博人同情”
譬如，逛珠宝店时，可以这样说：“这东西十全十美，中意极了，可惜我的钱不够，买它不起。”只要老板心儿软，价钱就好谈了。
（六）第六招是“施以哄功、做媒”
即循循善诱，希望其算便宜点，保证给其介绍大客户，予以利诱，使其立场软化，减少价格。
第十一章 协议的签订

买卖双方通过询价、报价、议价、比价及其它过程，最后双方签订有关协议，合约即告成立。
采购协议的签订要根据采购商品的规定、供应商的情况、公司自身的管理规定、采购方针等规定的不同而各不相同。在复杂的采购情况下，公司的任何采购协议都是由具有法人资格的双方当事人共同商定的，其中的有关条款必须符合相应的国家性、地方性法律法规。
根据《中华人民共和国协议法》并结合我公司法务部对协议内容审查的实际情况，采购协议的基本规定有以下几个方面：
一． 协议的组成
协议、合约、协议等作为正式契约，应条款具体、内容具体完整。一份采购协议重要由首部、正文、尾部三部分组成。
(一) 首部
协议的首部重要涉及以下内容：
1．名称
如商品采购协议、品质协议书、设备采购协议、加工协议等。
2．编号
如XXXX：C—2023—01。
3．当事人的名称或者姓名和住所。
（二）正文
协议的正文重要涉及以下内容：
1． 标的物的名称、规格、型号、等级、单位、数量、单价、总价。
2． 货品质量规定。
3． 包装、运送规定。
4． 交货时间、地点、方式。
5． 验收标准及验收方法。
6． 结算方式。
7． 产品的售后服务。
8． 违约责任及补偿。
9． 解决争议的方法。
（三）尾部
协议的尾部重要涉及以下内容：
1． 协议的份数。
2． 附件与协议的关系。
3． 协议的生效日期和终止日期。
4．双方的签字盖章。
5．协议的签订时间。
二．签订协议应注意的问题
1． 协议起草
在协议起草讨论过程中应有采购、品管、财务、法律等相关人员共同参与，由具有法定资格的代表签署。
2． 格式统一
对于生产用原材料与零部件应尽也许采用统一的协议格式和条款，以便于对供应商统一管理。
3． 单价及交货数量
对于生产用原材料与零部件的采购协议，单价及交货数量尽也许采用“开口”方式。即只拟定定价的原则与方法、交货数量的计算原则与方法，具体的价格用采购订单等协议附件进行约束，为定期评审价格与平常交货付款提供方便。
3．签约对象的主体资格
当前，经营单位的性质、种类较为复杂，为防范欺诈行为，减少交易风险，签订协议前，必须要对交易对方的法人资格、经营范围、履行协议的能力、信用等级进行严格审查。
4．协议条款的对等
协议条款的对等是公平原则的体现，其中涉及义务、责任、权利等内容。
5．协议条款的明确
协议是双方交易的准则，主线规定是实用。协议条款用词要简洁、明了，不能模糊其词。同时条款之间不能存在有互相矛盾的地方。
6．仲裁机构名称要具体
明确仲裁机构，规定在我方所辖范围内进行裁决。
7．签字盖章同时操作
协议签订时，签字、盖章应同时进行，避免其它问题发生。传真签订的协议必须注明有传真件有效的字样。只签字或只盖章的协议在法律上属无效协议。
8．定金与订金的区别
定金在法律上是债务的一种担保方式，若给付定金的一方不能履行约定的债务，则无权规定返还定金。而收受定金的一方不能履行约定的债务，则应当双倍返还定金。在实际操作过程中常有人将定金写成订金，而订金在法律上是被认定为预付款。
三．协议管理
协议的管理由专职人员操作，重要有涉及以下内容：
1． 计划审查
审查采购协议是否在规定的时间内转化为订单。
2． 协议审查
审查协议编号、供应商、数量、单位、单价、总价、交货地点、交货时间等。
3． 协议跟踪
检查协议的执行情况，对未按期交货的协议研究对策，加强监督。
4． 缺货预测
（1）与协议主办人员一起操作，根据门店需求情况，推测也许会产生缺货的供应协议，研究对策并实行。
（2）根据实际采购情况，妥善解决协议的变更、协议的提前终止、协议的纠纷等。协议纠纷的解决办法有：
① 双方协商解决。
② 第三方调解解决。
③ 仲裁机构仲裁解决。
④ 司法机关组织的诉讼解决。
四．协议正常执行的条件
协议正常执行的条件重要涉及以下内容：
1． 按照协议规定的条款执行
加强与供应商的沟通，协议提前或延缓要征得供应商的批准。
2． 满足公司商品需求
正常的交货时间要严格执行，并且要有一定的柔性，对规定紧急交货的货品要能准时完毕，对于需要延迟交货的物料要妥善解决。
3．控制库存水平在合理的范围内，在缺料与库存之间找到平衡点。
第十二章 采购部工作职责
采购经理职责：
一.制定公司全年采购计划，并监督执行情况，针对局限性加以辅导；
二.制定公司中长期产品及供应商战略定位；
三.制定公司全年供应商及战略性供应商发展目的，并对新供应商引进把关,同时参与大型供应商及战略性供应商的开发谈判工程；
四.制定公司全年成本减少目的及具体实行方案；
五.制定全年滞销品、慢销品、损耗品的清理计划；
六.制定采购部员工培训计划，并对员工工作表现进行评估考核，同时在授权内核定员工的升职、调岗、任免等；
七.针对部门局限性，改革组织、工作流程、制度的创新；
八.审核三万至八万的采购定单权限，然后由采购主管完毕订货流程；
九.制定公司所有商品的批价、售价定价标准，以符合市场化；
十.协调采购部与各部门的沟通与合作;
十一.管理供应商协议;
采购主管职责：
一.执行采购经理的全年目的,并将目的细化为月/季/半年,同时将目的贯彻到人,经常检查目的的执行情况并向经理报告;
二.制定供应商考核计划并实行考核,针对中大型供应商局限性之处加强与供应商沟通,协调出双赢方案;
三.协调各部门与采购部的工作细节,并建设合适的工作流程及沟通平台;
四.完善公司市场调查计划,收集竞争对手,供应商的相关信息,并剖析出对公司发展有益的信息;
五.加强与门店沟通,制定门店如何库存及管理库存计划并实行,并摸索出一套高效率,高周转,低库存和随时随地满足客户需求的管理流程;
六.联合供应商制定月/季有针对性的促销模式,加强批发渠道的拓展与市场分额占有,巩固供应商心中的重要位置,从而得到更多的支持和优势;
七.主力开发公司主项产品,并参与供应商引进流程谈