采购管理手册.doc

采购手册第一章 采购手册的编定目的采购手册的编订目的为了使公司有关采购事务均能遵循制度办理，便于最适当时间、在也许范围内以最低价格，向最适当的供应商，购买品质最佳、数量最恰当的商品或服务，特制订本手册。第一章 采购的定义采购的定义公司根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、通过商务谈判拟定价格、交货及相关条件，最终签订协议并按规定收货付款的过程。第二章 合用范围合用范围1 进口/国产油墨类2 感光材料类3 机械设备类4 溶剂类5 其他辅助类产品6 印花类第四章 采购政策一采购政策1本公司商品供应采用集中采购制度。2本公司商品采购计划系根据门店商品需求计划而拟订。3本公司对储备商品采用预购备用方式采购，对非储备商品采用现用现购方式采购。4本公司采购人员应采用客观公正之态度并保持价值观念从事业务。5本公司采购得经由供应商或制造商以询价、比价、议价方式办理。6每一购案之供应商或制造商，除因采购金额微小或因事实上不也许外，应以指定两家或两家以上询价为原则。7本公司采购在必要时以订立长期合约或短期采购合约方式办理。是否以订约为宜，及订约有效期限之长短，应以与本公司最有利之因素考虑。8本公司对商品采购应加强计划与预算之功能，以增进效率，减少成本。9本公司对商品采购应实行市场调查工作，建立有关资料，作为选择供应商之依据。10本公司对商品采购工作之进行，应实行独立之追踪制度，以增进工作效能。11本公司对商品采购过程应保持完整之记录，以供充足参考运用。二采购政策之评估与修订采购政策之评估作业，应先依据公司现行的采购政策，对各采购项目的供应来源展开研究，并列出其优、缺陷；另一方面再以“采购项目”为主，针对每一个项目的采购政策，予以检讨修正，进而消除现有政策对采购项目所既存的缺陷。在检讨修正采购政策时，同时应以业种别、厂商别及零件别为基准，进行检讨其影响购入成本的变动因素，例如：目前及日后的经济动向市场变化等因素，加以思考分析，才决定是独家采购，还是多家分散采购或一般性订购方式，以使购买政策具有高度弹性。在评估采购政策时，可使用下列检核项目，进行检讨：1采购政策是否具有可配合市场、经济动向或其交易内容变异之弹性？2中、长期或年度的采购执行方式是否明确？3在执行订货前，是否已检讨集中及分散采购等方法的优缺陷？4交易形态能否适切的运用，以减少采购成本？5改变订货量对于采购成本会有影响吗？6是否对供应商进行评鉴？7是否依供应商评鉴结果进行订货？8是否积极的辅导或哺育合力厂？9对合力厂的辅导成果是否反映在采购成本上？第五章 采购制度采购制度 采购制度系指公司对采购工作之管理。依据公司的规模、地理条件、产品种类等采用中央集权方式的“集中制”，或是地方分权方式的“分散制”，或是兼分权与集权的混合方式的“混合制”。一集中制 将采购工作集中一个部门办理，做到极点时，总公司各部门、分公司及各工厂均无采购权责。（一）优点1集中采购可使数量增长，提高对卖方的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务。2只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实行。3采购功能集中，减少人力浪费；便利人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本减少，效率提高。4建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检查工作时间。5可以统筹规划供需数量，避免各自为政，产生过多存货，各部门过剩物资，亦可互相转用。（二）缺陷1采购流程过长，延误时效；零星、地区性及紧急采购状况难以适应。2非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。3采购与使用单位分离，采购绩效较差。例如规格确认，物品转运等费事耗时。（三）使用状况1公司产销规模不大，采购量值小，全公司只要一个采购单位来办理，即可充足满足各部门对物品或劳务的需求。2公司各部门及工厂集中一处，采购工作并无因地制宜之必要。或部门与需用部门虽非同处一地，但因距离亦非遥远，通信工具相称便捷，采购工作集中由一单位办理，尚不至于影响需求时效。3公司虽有数个生产机构，但是产品种类大同小异，集中采购可以达成“以量制价”的效果。二分散制将采购工作分散给各需用部门分别办理。此一种制度通常使用于公司规模较大，工厂分散与较广区域的公司。此类公司，若采用集中制，则容易产生采购上的迟延，且不易应付紧急需要，而购用部门的联系相称困难，采购作业与单据流程显得漫长复杂。除了前述地理因素导致采用分散制的理由外，若散布各地的工厂，在生产设备、贮藏设备、社区的经济责任等，具有独特的差异性时，亦以采用分散制较为适宜。三混合制兼取集中、分散制优点而成。凡属共同性物料，采购金额较大者，或进口品等，均集中由总公司采购部办理；小额、因地制宜、临时性的采购，则授权分公司或各厂执行。公司组织架构图参见后附图第六章 采购授权采购授权为了圆满执行工作并达成目的，采购部门应有下列四种决策权：1 供应商之选择。2 交易价格及条件之决定。3 采购规范之确认。4 与潜在供应商之接触联系。再就采购部门而言，为实行分层负责，提高工作效率，通常会实行下列两种授权措施：内部授权采购主管秉承上级主管或公司制度，在一定金额内有决定采购之权。超过此一权限，仍需呈请上级主管核定。外部授权除了采用混合式采购制度之外部授权状况外，尚有对于执行专案计划人员之授权（不受公司原有采购制度之约束），或采购部门认定由使用部门自行办理更为妥当之授权。金额较大之外部授权，采购部门应保存查核之权，以免发生流弊。公司采购核决表 负 责 人权项 目 限采购负责人采购主管采购经理总经理油墨/溶剂制定审核复审决策机械及周边产品制定审核复审决策其他类别产品制定审核复审决策第七章 采购作业流程一、作业流程凡公司规模愈大，采购金额偏高者，对程序的设计愈为重视。兹将一般采购作业的流程设计应注意的要点，列述如下：1先后顺序及时效控制即应注意其流畅性与一致性，并考虑作业流程所需要时限。譬如，避免同一主管对同一采购案件，做数次的签核；避免同一采购案件，在不同部门有不同的作业方式；避免一个采购案件会签部门太多，影响作业时效。2关键点之设立即为便于控制，使各项在解决中的采购作业，在各阶段均能追踪管制。3划分权责或任务即各项作业手续及查核责任，应有明确权责规定及查核办法。譬如，请购、采购、验收、付款等权责均予区分。4作业过程中发生摩擦、反复与混乱即注意变化性或弹性范围以及偶发时间之因应法则。5繁简或被重视的限度，应与所解决业务或采购各项的重要性或价值的大小相适应即凡涉及数量较大，价值较高，或易发生舞弊之作业，应有较严密之解决监督。反之，则可略予放宽，以求提高工作效率。6程序应合时宜即应注意程序的及时改善。初期设计的解决程序或流程，通过若干时日后，应加以检讨，不断改善，以因应组织的变更，或作业上的实际需要。二、采购作业流程:1接受分店询问信息:采购部人员在收到各销售部门的信息(不管是询价/货/专业知识/物流等),都要具体的记录(门店/联系人/信息内容/需求速度等),并按轻重缓急,先后顺序解决;注:采购部与业务部门业务往来要记录备案,建立完善的产品资料库,方便日后作业;2询问供应商相关问题:收到分店信息,在第一时间按顺序征询供应商,将供应商的信息反馈记录并备案,在沟通的时候最佳举一反三,将分店的信息多元化,分店问一个货源,我们可以收集供应商其他的信息如其他货有没,价格有没便动,定多有没便宜,库存还剩下多少,其他竞争对手拿货情况,给竞争对手的价格等信息,这样做到有惫无患,也方便与门店的沟通,同时扩大公司信息资源化;3信息反馈给分店:将供应商反馈的信息反馈给分店直接联系人或通过QQ留言的方式,保证信息的传达成功;4接受订货信息:分店根据存货/客户订货等需求向采购部发送采购订单(最佳以QQ或传真的形式下单,单上最佳注明是客人需要还是备货或其他内容),同时也要确认采购部直接当事人是否收到订单;负责人负责产品内容油墨 网纱 感光材料 粉 溶剂机械设备 烫金纸 热转印/水转印材料胶刮 水性印花材料 其它辅助类产品5拟定供应商和制定采购单:接受门店的订单后,整核其他门店的订单,选择质量优质,价格最低,服务态度最佳,送货速度最快的供应商,然后制定计划采购单,并在采购订单上一定要注明供应商名称/电话/传真/联系人/品名/规格/数量/价格/总金额/需求店名/交货时间/地点/店内联系人/货运方式/运费状态/结款方式/采购员名称及备注;然后将采购单根据标准审核;6审核并发送订单:100-2023元经采购主管审核方能采购,2023-10000元经采购经理审核才干采购,10000-50000经采购经理及财务主管审核执行采购,50000以上经采购经理/财务主管/总经理审核由采购主管执行采购;将经审核过的采购单发送给供应商,然后确认货源状况/发货时间/货运方式/到货时间/货运公司名称,电话及收货地址或供应商送货安排;7将发货及物流信息反馈给分店:将供应商反馈信息与采购订单传给订货分店,确认信息接受到位;8分店收货后确认货况并知会到货状态给采购部:分店在收到供应商货时,以采购订单为收货依据,确认数量/金额/质量符合标准后将信息反馈给采购部;9钞票采购按付款流程付款,月结采购按流程将单据上交财务部:在确认第8步完毕后,根据订单上的说明付款,月结供应商将送货单署名后转交财务部;10汇总月/季/年采购总额并加以分析:按每月/季/年汇总采购金额,分析大型供应商每月/季/年采购占比率,同比去年/上个月和上季度的增降趋势,并从销售/供应商自身三个方面找出因素,逐步去改善;第七章 采购部门之从属总经理采购部门之从属采购经理经理助理采购主管采购助理采购专员第八章 采购人员之选用一才干方面（一）成本意识与价值分析能力采购支出系构成销货成本的重要部分，因此采购人员必须具有成本意识，精打细算，锱铢必争，不可“大而化之”。另一方面，必须具有“成本效益”观念，所谓“一分钱一分货”，不可花冤枉钱，买品质太好或不堪使用之物品。随时将投入“成本”与产出（使用状况时效、损耗率、维修次数等）加以比较。此外，对报价单的内容，应有分析的技巧，不可以“总价”比较，必须在相同的基础上，逐项（涉及原料、人工、制造费、税金、利润、交货时间、付款条件等）加以剖析评断。（二）预测能力在动态经济环境下，物品的采购价格与供应数量经常调整变动。采购人员应能依据各种产销资料，研判货源是否富余；与供应商的接触，从其“惜售”的态度，亦能揣摩物品也许供应日绌；从物品原料价格的涨跌，亦能推断采购成本将受影响的幅度有多少。总之，采购人员必扩充视闻，具有“察言观色”的能力，对物品将来供应的趋势能预谋对策。（三）表达能力采购人员无论是用语言或文字与供应商沟通，必须能对的、清楚表达所欲采购的各种条件，例如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等，避免语意含混，滋生误解。特别是忙碌的采购工作，必须使采购人员具有“长话短说，意简言赅”的表达能力，以免浪费时间。“说之以理，动之以情”来争取优惠的采购条件，更是采购人员必须锻炼的表达技巧。（四）专业知识采购人员对其经办的产品，若能了解原料来源、组合过程、基本功能、品质、用途、成本等，将有助与供应商的沟通，并避免“敌暗我明”吃亏上当。有了专业知识，更能积极开发新来源或替代品，有助于减少采购成本。二品德方面（一）临财不苟得采购人员所解决的“订购单”与“钞票”并无太大差异，因此难免被“惟利是图”的供应商所包围。无论是威迫（透过人际关系）或利诱（回扣或红包），采购人员必须维持“平常心”、“不动心”，否则以牺牲公司权益，图利别人或自己，终将误人误己。“重利忘义”之徒，实难胜任采购职责。（二）敬业精神“缺货或断料”实为采购人员最大之耻辱。固然导致料品短缺之因素甚多，若采购人员不能抱持“舍我其谁”的态度，负责调度所需之货品或物料，则公司之损失，必将可观。（三）虚心与耐心采购人员虽然较占上风，但对供应商之态度，必须公平互惠，甚至不耻下问，虚心求教，不可趾高气扬，傲慢无礼。与供应商谈判或议价的过程，也许相称艰辛与复杂，采购人员更需有忍耐、等待的修养，才干“欲擒故纵”，气定神闲进行工作。居于劣势时，亦能忍让求全，不愠不火，克尽事功。第九章 采购方式一合约采购原辅材料之采购，供应部应事先选定厂家，议定供应价格及交易条件，办理合约采购,以保证料源，简称采购作业。二一般采购供应部依“请购单”逐案办理询价、议价作业。第十章 议价的技巧一采购谈判的“规划”采购主管的重要工作之一，就是要减少采购成本 ，因此必须懂得如何谈判。而成功的谈判必须有妥善的规划。谈判的规划工作，涉及预测，学习，分析及谈判策四项，分析如下：（一）预测好的预测包含下列几项：1尽早由供应商处得到协助供应商对产品的了解，通常较买方为多，规定供应商给予技术、管理、财务等方面的协助。2使用量预测收集过去使用量的资料，作为未来订购量的参考。同时有了过去及未来的具体采购资料，有助于在谈判时得到较大的折扣。3掌握特殊重大事件如能掌握有关罢工、天灾、坏天气、关税、法令、运送状况等重大事件，将可更准确预测合理价格，而于谈判桌上居于优势。这些重大事件除了由报章杂志收集外，尚可由销售人员处得知。4注意价格趋势：（1）过去供应商有多少产品项目价格上涨（何时、上涨幅度、通报方式）。（2）比较供应商的价格上涨模式与该产业的模式（是否比同业涨得快，涨得多）。（二）学习谈判模式从所获得的资讯中学习谈判的问题、对象及内容，是谈判成功的关键。下面分为容易得到（少花钱及时间）的资讯与不易得到（多花钱及时间）的资讯两部分叙述之。1容易得到的资讯（1）谈判及价格的历史资料a找出供应商谈判技巧的倾向。b供应商解决上次谈判的方式。（2）产品与服务的历史资料价格的上涨有时是隐含于品质及服务水准的减少。工程部门及使用该产品的制造部门不难揭发实情，此点可作为谈判的筹码。（3）稽核结果从会计或采购稽核可发现待加强控制之处（例如供应商常发生错误的账款）。（4）最高指导原则挟公司政策、政府法令、和过去发生的先例，以增强你的谈判力。（5）供应商的营运状况从其销售人员及竞争能力可了解供应商的问题与优劣势，知己知彼才干百战不殆。（6）谁有权决定价格收集谈判者的个人资料加以运用。（卖方通常较易对陌生人抬高价格）（7）掌握关键原料或关键因素运用80/20原理。（对非紧要项目可予退让，对重要项目紧守谈判原则）（8）运用供应商的情报网络可从销售人员处得到一些有价值的资讯（例如价格趋势、科技的重要发明、市场占有率、设计的改变等）。2不易得到的资讯（1）寻求更多的供应来源（涉及海外）即使你仍向本来的供应商采购，但更多的供应来源可增强你的议价能力。（2）有用的成本、价格资料与分析良好的成本、价格分析可提供有效的采购谈判工具。必要时应借重成本分析师，这是一种投资而非成本。（3）供应商的估价系统化整为零从供应商各个部门的生产过程来推估其合理的成本。（4）限制供应商的谈判能力a提供对方愈少的资讯愈好。b尽量让对方发表意见，仔细聆听并从中找出对策。（5）了解供应商的利润目的及价格底线需耐心地透过各种管道求得（谈判过程也是管道之一）。（三）分析1如何建立报价系统运用专业成本分析师从事成本分析，借以估算底价。2如何比价（1）价格分析相同成分或规格比较其价格或服务。（2）成本分析将总成本分为细项包含人工、原料、外包、制造费用、管理费用、利润。卖方与买方估计的价差，需要双方讨价还价来达成协议。3找出决定价格的重要因素是人工、原料、或外包？这可作为谈判的依据。4价格的上涨如何影响供应商的边际利润供应商的成本虽然上涨（例如由于通货膨胀），但其价格通常不止反映成本的增长（常有灌水现象）。5实际与合理的价格是多少？6对付价格上涨的最佳对策重要的是方法与时机的掌握最佳有专家的协助。（四）谈判策略1涨价时让销售人员当面提出通常书面告知涨价比电话告知容易，面队面通常是比较难以启齿的。因此，耐心地等待销售人员提出涨价的妥协意见。2双重退避当销售人员报价时，买方采购人员应表达惊讶得难以接受，同时他的老板也应如此。这样才干让对方明白他们无法接受高报价的立场，否则下次卖方也许会食髓知味。3不要立即谈到正题如此卖方会承受一股无形的压力而变得焦急，这样对你的谈判较有利。4声东击西先规定对方给一些不是你真正想要的好处，然后再拿这些来互换你真正想要的。5不要容易给卖方第一次相对的好处当你想提供好处给供应商时，最佳预留余地以供讨价还价，同时规定对方有所回报。二采购优劣势之分析采购部门必须评估与供应商谈判力量，究竟有哪些优势或劣势，才可以选择适当的谈判策略与方法。例如属于买方力量占优势的状况，有下列各项：（一）采购数量占供应商的产能的比率愈大（二）供应商产能的成长超过买方需求的成长（三）供应厂商产能运用率偏低（四）卖方最终产品的获利率高（五）卖方市场竞争剧烈，而买方并无指定的供应来源（六）物料成本占产品售价的比率低（七）断料停工损失成本轻（八）买方自制能力高，而自制成本低（九）采用新来源的成本低（十）买方购运时间富余，而卖方急于争取订单观测采购力量与供应力量的对抗情形，自然可以找出机会或弱点，据此可以发展对付供应商的策略（压榨策略或平衡策略或多角化策略），此等策略将成为采购人员执行工作的行动方针。三议价技巧之一 当买方占优势时（一）借刀杀人通常询价之后，也许有数个厂商报价。通过报价分析与审查，然后按报价之高低顺序排列（比价）。议价究竟先从报价最高者着手，还是从最低者开始？是否只找报价最低者来议价？是否与报价的每一厂商分别议价？事实上，这并没有标准答案，应视状况而定。一般采购人员工作均相称忙碌，若逐个与报价厂商议价，恐怕“时不我与”。且议价的厂商愈多，通常将来决定的时候困扰就愈多。若仅从报价最低的厂商开始议价，则此厂商也许倨傲不训，降价的意愿与幅度也许不高。故所谓“借刀杀人”，即从报价并非最低者开始。若时间有限，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其减少的限度后，再找第二低者来议价，通过这两次议价，“底价”也许就浮现出来。若此一“底价”比本来报价最低者还低，表达第三、第二低者承做的意愿相称高，则可再找本来报价最低者来议价。以前述第三、第二低者降价后的“底价”，规定最低者降至“底价”以下来承做，达成“借刀杀人”的目的。若本来报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。若本来最低价者刚好降至第二或第三低者的最低价格，则以交给本来报价最低者为原则。“借刀杀人”达成合理的降价目的，应即见好就收，免得导致报价厂商之间的“割颈竞争”，致延误时效。此外，摒除本来报价偏高的厂商之议价机会，可以鼓舞竞争厂商敢于提出较低的报价。（二）过关斩将所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降，必须采购人员据理力争，但是，供应商之降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此，假如采购人员对议价的结果不太满意，此时应规定上级主管（课长）来和供应商（业务员或课长）议价，当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，也许批准提高降价的幅度。若采购金额巨大，采购人员甚至进而请求更高的主管（如采购经理，甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理等）面谈，或直接由买方的高阶主管与对方的高阶主管直接对话，此举通常效果不错。由于，高阶主管不仅议价技巧与谈判能力高超，且社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有互相投资或事业合作的关系，因此，通常只要招呼一声，就可获令人料想不到的议价效果。由于，业务人员若为回避“过关斩将”而直接与采购经理或高阶主管洽谈，势必会得罪采购人员，将来有丧失询价机会之虞，所以通常会接受此种逐次提高议价者层级的安排。（三）化整为零采购人员为获得最合理的价格，必须进一步了解供应商的“底价”究竟是多少？若是仅获得供应商笼统的报价，据此与其议价，则吃亏上当的机会相称大。若能规定供应商提供具体的成本分析表，则“杀价”才不至于发生错误。由于真正的成本或底价，只有供应商心理明白，任凭采购人员乱砍乱杀，最后恐怕还是占不了便宜。因此，特别是拟购之物品是由几个不同的零件组合或装配而成时，宜规定供应商“化整为零”，列示各项零件并逐个报价，并另洽制造此等零件的专业厂商独立报价，藉此寻求最低的单项报价或总价，作为议价的依据。如此做法，也会面临以完毕品买进或以个别零件买进自行组装的采购决策问题。（四）压迫降价所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式规定供应商减少价格，并不征询供应商的意见。这通常是在买方处在产品销路欠佳，或竞争十分剧烈，致发生亏损或利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。由于市场不景气，故供应商亦有存货积压，急于出脱产品换取周转资金的现象。因此，这时候形成买方市场。采购人员通常遵照公司的紧急措施，告知供应商自特定日期起降价若干；若本来供应商缺少配合意愿，即行更换来源，当然，此种剧烈的降价手段，会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，本来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，供需关系难能维持良久。总之，在采用“压迫降价”时，必须注意切勿“杀鸡取卵”，以免危害长期的供应商关系或激起对抗的行动。四议价技巧之二当买卖双方势均力敌时在买卖双方势均力敌时，采购人员的议价技巧有下列二种：（一）欲擒故纵由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智；买方应当设法掩藏购买之意愿，不要明显表露非买不可的心态，否则若被卖方识破非买不可的处境，将使买方落居劣势。所以，此时买方应采用“若即若离”的姿态，以试探性的询价着手。若能判断卖方有强烈的销售意思，再规定更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其他来源的表达。通常，若买方出价太低，卖方无销售之意思，则不会规定买方加价；若卖方虽想销售，但利润太低，即规定买方酌予加价。此时，买方的需求若相称急切，应可批准略加价格，迅速成交；若买方并非迫切需求，可表白绝不加价之意思，卖方极也许批准买方的低价规定。（二）差额均摊由于买卖双方议价的结果，存在着差距，若双方各不相让，则交易告吹；买方无法取得必须的物资，卖方丧失了谋利的机会，双方都输家。因此，为了促使双方的交易，最佳的方式就是采用“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半，结果双方都是赢家。五议价技巧之三当买方处在劣势时兹将在卖方占优势的情况下，特别是单一来源或独家代理，买方寻求突破议价困境的技巧，分述如次：（一）迂回战术由于卖方占优势，正面议价通常效果不彰，采用迂回战术才干奏功。（二）直捣黄龙有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价规定置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上钩”的姿态，使采购人员有被欺侮的感觉，真是“斯可忍，孰不可忍”？此时，若能摆脱总代理商，寻求原厂的报价将是良策。（三）哀兵姿态在买方居于劣势下，应以“哀兵”姿态争取卖方的同情与支持。由于买方没有能力与卖方议价，有时会以预算局限性作藉口，请求卖方批准在其有限的费用下，勉为其难的将货品卖给他，而达成减价的目的。一方面买方必须施展“动之以情”的议价功夫，另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取卖方“来日方长”的打算。此时，若卖方并非血本无归，只是削减本来过高的利润，则双方也许成交。若买方的预算距离卖方的底价太远，卖方将因无利可图，不为买方的诉求所动。（四）釜底抽薪为了避免卖方处在优势下攫取暴利，采购人员只好批准卖方有“合理”利润，否则胡乱杀价，仍然给予卖方可乘之机。因此，通常由买方规定卖方提供所有成本资料。以国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，藉以查核真实的成本，然后加计合理的利润作为采购的价格。六议价技巧之四当供应商要提高价格时由于外在环境的快速变迁，如国际局势动荡、原料的匮乏（例如稀少金属钴等之取得困难）等，往往导致供应商有机可乘，占有优势，形成卖方市场，并进而提高售价。此时采购部门责任更为重大，若能发挥议价协商的技巧，则能针对卖方所提高之售价，予以协议商谈，达成降价的目的。在议价协商的过程中，我们可以采用直接方式或间接方式，对价格进行谈判。兹说明如下：（一）直接议价协商即使面临通货膨胀，物价上涨的时候，直接议价仍能达成减少价格的功能。我们可以采用下列四种技巧来进行协商。1面临售价的提高，采购人员仍以原价订购当卖方提高售价时，往往不乐意花太多时间在反复议价的交涉上，因此若为其原有之顾客，则可运用此点，规定沿用本来价格购买。2采购人员直接说明预设底价在议价过程中，采购人员可直接表白预设的底价，如此可促使卖方提出较接近该底价之价格，进而规定对方降价。3不干拉倒此技巧是一个较邀进的议价方式，此法虽有导致火爆场面的也许，但在特定情况下仍不失为一个好的议价技巧，此法使用于：（1）当采购人员不想再讨价还价时。（2）当议价结果已达成买方可以接受的价格上限。在上述二情形下，采用“不干拉倒”的强硬手段，往往能扭转供应商的态度，进而有所让步。4规定说明提高售价因素供应商提高售价，经常归因原料上涨、工资提高、利润太薄等因素。采购人员在议价协商时，应对任何不合理之加价提出质疑，如此可掌握规定卖方降价的机会。（二）间接议价技巧在议价的过程中，好的开始便可说是成功的一半。所以不需一直采用直接议价方式，有时也可以采用迂回战术，即以间接方式进行议价。我们可用下列三种技巧来进行协商。1议价时不要急于进入主题在开始商谈时，最佳先谈一些不相关的话题，藉此熟悉对方周边事物，并使双方放松心情，慢慢再引入主题。2运用“低姿势”在议价协商时，对卖方所提之价格，尽量表达困难，多说“唉！”“没办法！”等等字眼，以低姿势博取对方同情。3尽量避免书信或电话议价，而规定面对面接触面对面的商谈，沟通效果较佳，往往可藉肢体语言、表情来说服对方，进而规定对方妥协，予以降价。在进行议价协商的过程中，除了上述针对价格所提出的议价技巧外，采购人员亦可运用其他非价格的因素来进行议价。以下列举三项议价协商技巧：1在协商议价中规定供应商分担售后服务及其他费用当卖方决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应当放弃谈判，而可改变议价方针，针对其他非价格部分规定获得补偿。最明显的例子，便是规定供应商提供售后服务，如操作机器训练。在一般的交易中，卖方通常将训练成本加于售价中，因此常使买方忽略此项成本。所以在供应商执意提高售价时，采购人员可规定供应商承担所有训练成本，而不将此项成本进行转嫁。如此也间接达成议价功能。2善用“妥协”技巧在卖方价格居高不下时，买方若坚持继续协商，往往不能达成效果，此时可采用妥协技巧，在少部分不重要的细节，可做让步，再从妥协中规定对方回馈。如此亦可间接达成议价功能但妥协技巧的使用须注意下列：（1）一次只能做一点点的妥协，如此才干留有再妥协的余地。（2）妥协时立即规定对方给予回馈补偿。（3）即使赞同对方所提的意见，亦不要太快答允。（4）记录每次妥协的地方，以供参考。3运用专注的倾听和温和的态度，博得对方好感在议价协商的过程中，威胁吼叫，咄咄逼人并非制胜的武器。由于即使取得了这次的合作，也难保下次合作的意愿。因此采购人员在协商过程中，应仔细的倾听对方说明，在争取我方权益时，可运用所获对方资料，或法规章程，合理的进行谈判。即“说之以理，动之以情，绳之于法”。议价技巧之五杀价绝招六式一般人购物的杀价绝招，屈指数来计有六式之多：（一）第一招是“咄咄逼人、开低走高”即一开始就赶尽杀绝，三百的一杀就是一百五，然后逐档添价，步步进迫，一百六、一百七，并故作大方状；“已添了这么多的价钱，你还好意思不卖？”（二）第二招是“置之死地而后生、欲擒故纵”价钱杀不下来，索性不买了，掉头就走，藉此迫使对方让步。人给叫回来，买卖就成交了。（三）第三招是“疲劳轰炸、死缠不放”即考验耐力，不断唇枪舌剑磨价，今天不成，明天再来，谁能坚持最后五分钟，谁就是舌战之胜利者。（四）第四招四“鸡蛋里面挑骨头、百般挑剔”即把产品数落一番，东说这不好，西说那不好，指出毛病一箩筐，藉此挫低卖方士气，杀价目的或许可得逞。（五）第五招是“装穷、博人同情”譬如，逛珠宝店时，可以这样说：“这东西十全十美，中意极了，可惜我的钱不够，买它不起。”只要老板心儿软，价钱就好谈了。（六）第六招是“施以哄功、做媒”即循循善诱，希望其算便宜点，保证给其介绍大客户，予以利诱，使其立场软化，减少价格。第十一章 协议的签订买卖双方通过询价、报价、议价、比价及其它过程，最后双方签订有关协议，合约即告成立。采购协议的签订要根据采购商品的规定、供应商的情况、公司自身的管理规定、采购方针等规定的不同而各不相同。在复杂的采购情况下，公司的任何采购协议都是由具有法人资格的双方当事人共同商定的，其中的有关条款必须符合相应的国家性、地方性法律法规。根据中华人民共和国协议法并结合我公司法务部对协议内容审查的实际情况，采购协议的基本规定有以下几个方面：一 协议的组成协议、合约、协议等作为正式契约，应条款具体、内容具体完整。一份采购协议重要由首部、正文、尾部三部分组成。(一) 首部协议的首部重要涉及以下内容：1名称如商品采购协议、品质协议书、设备采购协议、加工协议等。2编号如XXXX：C202301。3当事人的名称或者姓名和住所。（二）正文协议的正文重要涉及以下内容：1 标的物的名称、规格、型号、等级、单位、数量、单价、总价。2 货品质量规定。3 包装、运送规定。4 交货时间、地点、方式。5 验收标准及验收方法。6 结算方式。7 产品的售后服务。8 违约责任及补偿。9 解决争议的方法。（三）尾部协议的尾部重要涉及以下内容：1 协议的份数。2 附件与协议的关系。3 协议的生效日期和终止日期。4双方的签字盖章。5协议的签订时间。二签订协议应注意的问题1 协议起草在协议起草讨论过程中应有采购、品管、财务、法律等相关人员共同参与，由具有法定资格的代表签署。2 格式统一对于生产用原材料与零部件应尽也许采用统一的协议格式和条款，以便于对供应商统一管理。3 单价及交货数量对于生产用原材料与零部件的采购协议，单价及交货数量尽也许采用“开口”方式。即只拟定定价的原则与方法、交货数量的计算原则与方法，具体的价格用采购订单等协议附件进行约束，为定期评审价格与平常交货付款提供方便。3签约对象的主体资格当前，经营单位的性质、种类较为复杂，为防范欺诈行为，减少交易风险，签订协议前，必须要对交易对方的法人资格、经营范围、履行协议的能力、信用等级进行严格审查。4协议条款的对等协议条款的对等是公平原则的体现，其中涉及义务、责任、权利等内容。5协议条款的明确协议是双方交易的准则，主线规定是实用。协议条款用词要简洁、明了，不能模糊其词。同时条款之间不能存在有互相矛盾的地方。6仲裁机构名称要具体明确仲裁机构，规定在我方所辖范围内进行裁决。7签字盖章同时操作协议签订时，签字、盖章应同时进行，避免其它问题发生。传真签订的协议必须注明有传真件有效的字样。只签字或只盖章的协议在法律上属无效协议。8定金与订金的区别定金在法律上是债务的一种担保方式，若给付定金的一方不能履行约定的债务，则无权规定返还定金。而收受定金的一方不能履行约定的债务，则应当双倍返还定金。在实际操作过程中常有人将定金写成订金，而订金在法律上是被认定为预付款。三协议管理协议的管理由专职人员操作，重要有涉及以下内容：1 计划审查审查采购协议是否在规定的时间内转化为订单。2 协议审查审查协议编号、供应商、数量、单位、单价、总价、交货地点、交货时间等。3 协议跟踪检查协议的执行情况，对未按期交货的协议研究对策，加强监督。4 缺货预测（1）与协议主办人员一起操作，根据门店需求情况，推测也许会产生缺货的供应协议，研究对策并实行。（2）根据实际采购情况，妥善解决协议的变更、协议的提前终止、协议的纠纷等。协议纠纷的解决办法有： 双方协商解决。 第三方调解解决。 仲裁机构仲裁解决。 司法机关组织的诉讼解决。四协议正常执行的条件协议正常执行的条件重要涉及以下内容：1 按照协议规定的条款执行加强与供应商的沟通，协议提前或延缓要征得供应商的批准。2 满足公司商品需求正常的交货时间要严格执行，并且要有一定的柔性，对规定紧急交货的货品要能准时完毕，对于需要延迟交货的物料要妥善解决。3控制库存水平在合理的范围内，在缺料与库存之间找到平衡点。第十二章 采购部工作职责采购经理职责：一.制定公司全年采购计划，并监督执行情况，针对局限性加以辅导；二.制定公司中长期产品及供应商战略定位；三.制定公司全年供应商及战略性供应商发展目的，并对新供应商引进把关,同时参与大型供应商及战略性供应商的开发谈判工程；四.制定公司全年成本减少目的及具体实行方案；五.制定全年滞销品、慢销品、损耗品的清理计划；六.制定采购部员工培训计划，并对员工工作表现进行评估考核，同时在授权内核定员工的升职、调岗、任免等；七.针对部门局限性，改革组织、工作流程、制度的创新；八.审核三万至八万的采购定单权限，然后由采购主管完毕订货流程；九.制定公司所有商品的批价、售价定价标准，以符合市场化；十.协调采购部与各部门的沟通与合作;十一.管理供应商协议;采购主管职责：一.执行采购经理的全年目的,并将目的细化为月/季/半年,同时将目的贯彻到人,经常检查目的的执行情况并向经理报告;二.制定供应商考核计划并实行考核,针对中大型供应商局限性之处加强与供应商沟通,协调出双赢方案;三.协调各部门与采购部的工作细节,并建设合适的工作流程及沟通平台;四.完善公司市场调查计划,收集竞争对手,供应商的相关信息,并剖析出对公司发展有益的信息;五.加强与门店沟通,制定门店如何库存及管理库存计划并实行,并摸索出一套高效率,高周转,低库存和随时随地满足客户需求的管理流程;六.联合供应商制定月/季有针对性的促销模式,加强批发渠道的拓展与市场分额占有,巩固供应商心中的重要位置,从而得到更多的支持和优势;七.主力开发公司主项产品,并参与供应商引进流程谈