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特许经营合同下的水务集团管控

标题：特许经营合同下的水务集团管控
作者：朱建明
工作单位：汉科环境科技集团
职位：战略部长
其他：兼任国内多家管理咨询公司高级顾问，兼任国内多家企业管理顾问
电话：[phone]
邮箱：zjm1118@
通讯地址：北京市朝阳区朝阳公园路19号佳隆国际大厦1105
邮政编码：100125
关键词：集团运营管控、母子公司管控、特许经营
参考文献：全部为原创
正文：
众所周知，污水处理行业经营、管理活动都是基于与政府合同总体框架之下，如此新颖的行业经营模式，成功的将政府资源与民间资源进行嫁接。经过十一五的蜜月期，污水处理行业已经进入到高速成长阶段，大规模的行业整合已经势在必行，但对于已经实现规模化的集团公司来讲，除过在经营层面的攻城拔寨外，如何实现在项目正常化的科学运营和利润最大化之间找到平衡点，是摆在各个污水处理企业的前面的关键问题，行业内基本都是集团化的管理模式，可是作为集团公司如何实现远程运营管理？各个企业都在积极探索。
目前污水处理集团公司主要存在以下问题：
1、集团公司运营管控模式不确定
行业内在项目公司的管控模式的选择上一直存在着不确定性，毕竟项目公司的产权不在企业，管控的深度和层级会对管理费用有一定的影响，各个企业需要根据自身企业发展的阶段、总部职能强弱、项目公司运营成熟度等选定合适的管控模式。
集团公司三种管控模式如下：

作为整体项目公司运营成熟度较低或者整体收购过来的公司，一般建议采取运营管控型的管控模式，此种模式要求集团总部对于项目公司各个层面都要有所掌控，目的旨在全方位的熟知企业，且对文化培育或整合有极大的帮助。集团公司在对项目运营管理及其他管理相对成熟后逐步向战略型和财务型过渡，每一种管控模式的选择对整体运营组织设计起着决定性的作用。
2、集团公司运营管理组织设计设置不合理
集团公司在选定运营管控模式后，首当其冲的要设计组织形式，就目前来看很多企业都处在设置不合理的情况，要么是集团公司直管项目公司，要么是设置区域子公司进行区域管理，但不同的组织设置模式都有着不同要求和特点。
对于处在初级发展阶段的公司来讲，一般都会采取远程运营组织直管，此种模式无疑会增加诸多成本，毕竟项目公司在外，君命有所不受，处于利益的考虑一般项目公司不太愿意集团总部凡事都过问和过手，一旦集团管控过细，项目公司就出现抵触情绪，一个螺丝松了也会让集团公司派维修工程师到场，此类事件鲜有发生，各个公司面对这个问题也是头疼不已。
随着区域项目公司的增多，集团公司开始考虑在区域设立区域子公司或分公司，而区域公司的人员都是集团公司的人，在执行其他职能的同时逐步进行运营管理，通常都是由区域经营人员担当高层管理人员。运营职能的下放，集团公司在费用方面有所降低，同时能够实现区域资源整合的目的。
3、各级管理组织授权不明确
就目前来看集团公司对于各个管理层级的授权不是很明确，导致很多扯皮事情的发生，为此集团公司需要对各级管理组织的授权进行明确。
下面是某公司权责划分表（集团与区域公司）：
主要权限
集团总部
区域分公司
战略
规划权
集团集团设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属公司业务战略方案的制定、过程监督和效果评估
1、 拥有对战略规划的建议权
2、 所有涉及战略决策的问题，可以向集团进行建议，集团做出审批决定
投资
决策权
1、 所有投资决策都由集团进行审批
2、 对于投资项目，集团负责可行性研究、审批
1、 对项目具有可行性方案的权力
2、 有权要求集团各个中心对项目前期工作进行配合
生产物
资管理权
1、全面负责集团和下属公司的资产保值、增值和资产处置权
2、生产物资由集团统一招标采购
1、负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值
2、集团授权下的采购
固定资
产采购权
1、集团对下属分公司的固定资产的购买与处置、办公场所装修、车辆更新等重大决策均由集团审批
2、小额资产由集团对分公司的授权采购
具有在集团授权下的资产、物资处理权
经营计划和
费用预算权
1、集团根据战略规划，制定下属分公司的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标
2、集团对下属分公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，对执行过程进行审计，对执行结果进行最终评价
3、集团对分公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理
4、对分公司进行日常管理和年度业绩指双重考核
具有组织制订财务预算指标和经营计划、管理计划和业绩指标分解的权力
业务
控制权
1、集团通过调度中心对下属公司经营中的关键业务进行协调、支持、管理，对关键性环节进行审核控制，各个业务中心对各个分公司的对口业务进行支持
2、每周调度会，分公司提出各项业务需要的支持，集团安排相关中心进行支持。同时每月调度会，分公司汇报各项业务的进展及目标执行情况，集团提出质询；各分公司在月度经营例会上汇报月度经营状况
3、对重大经营事项，及时召开临时会议解决
项目实施、日常运作、现场管理等由分公司全权负责

人事
管理权
1、集团对下属公司总经理进行任免、考核
2、分公司的财务经理由集团直接委派
3、分公司中层以上人员、水厂厂长和财务经理由集团确定薪酬
4、分公司经理负责下属全员的考核工作，考核结果上报集团，集团企管中心对业务考核加权后审批下发
1、下属公司对除中层管理人员以上的其他人员，拥有招聘、任免、考核权，但必须报集团进行备案，财务经理的考核由母公司和分公司共同组成，权重为1:1
2、下属公司对除中层管理人员以上的其他人员的薪酬，在制度范围内有一定的调整权力，但必须报集团备案，超过幅度要报集团审批，每月的工资总额报集团备案
财务
控制权
1、下属公司财务经理由集团委派，工资标准由集团制定
2、集团对下属公司财务经理进行调配，对于离任的财务经理进行审计
3、 财务中心通过预算体系和财务报告体系财务审计体系对下属公司进行财务监控
4、分公司大额资金使用、贷款担保等重大决策均由集团审批
5、集团负责分公司的全部融资事项的安排及审批
1、 根据分公司情况，合理安排或建议财务经理以外财务人员的配置情况
2、 分公司不具有独立融资的资格
风险
控制权
分公司具有母分公司风险控制体系的建设权及执行权
分公司完全执行集团制定的风险控制体系
集团总部各个部门在制定所属业务范围内的制度时均需要按照以上划分进行制定，如若不存在区域公司，将分公司职能下放到项目公司即可。
4、集团总部各部门、（区域公司）、项目公司不同管理层级激励体系不到位
三层管理层级的激励体系直接决定了运营效果和成本控制等之多问题，通常的激励模式都是采取日常激励与目标激励两种方式，日常激励以日常考核为主，且维度通常都会以岗位职责、交办重大事项、行为态度等方面为主，兑现方式以绩效分值的形式出现；作为整体激励通常都会采取目标管理的方式，集团公司在关注运营结果的同时，也会将运营过程目标纳入目标考核体系，采用哪些目标，也主要取决于组织的成熟度及运营现状，业内有些公司收费情况很好，但成本及费用控制很差，那目标主要倾向于这个层面，有些公司则是收费情况很差，自然目标设置就会倾向于水费收取。不管是哪种目标，最终要体现在奖惩上，通常我们都会采取以奖代罚的形式，奖金来源于项目公司成本和费用结余，甚至区域公司乃至集团总部各部门的奖金来源均会来源于此，其中的关键需要最高决策者把握住集团各部门、区域公司、项目公司三者之间的关系，一旦控制不好，激励体系很容易将其三者都推向一船上的蚂蚱，集体合谋与集团公司抗衡。目标体系执行到位，成本和费用下降10%不是难事。
作为项目公司如果拓展项目的奖励，集团公司也需要考虑到位，毕竟他们才是区域公关的主体，政府资源丰富，为此我们通常会将投资部（市场部）奖励办法直接应用于项目公司，尽可能的鼓励项目公司在做好本公司正常运营的基础上去拓展新的项目。
5、项目公司运营成本和管理费用可控性差
各个集团公司在执行远程运营管理的时候均不同程度的遇到此类问题，就是成本和费用控制不是很好，项目公司精通运营管理，随时随地给集团公司挖坑，集团公司如果采取运营控制型管控模式，项目公司就会将不断找理由推高成本和费用，反正都是从集团的口袋里出，利好于谁，不言自明了，当然当事人需要面对一定的法律风险，为此激励体系到位后，集团公司又会面临运营风险，项目公司为了能够获得更多奖励，努力压缩成本和费用，这样就会运营安全造成影响，为此集团公司各部门就需要加强管控体系建设及检查力度，以此确保项目公司不走极端。
总而言之，合同环境下的中国式污水处理集团管理随着行业成熟度的增加，也在进行不断沉淀，没有定式管理模式，只有自己走出的路才适合于自己的发展。