武汉理工大学物流管理课程设计.doc

学 号：

课 程 设 计

题 目

学 院

专 业

班 级

姓 名

指导教师

年

月

日

课程设计任务书
学生姓名： 专业班级：
指导教师： 工作单位：
题 目: 物流管理课程设计
初始条件：
1、 精读《供应链与物流管理教学案例集》赵林度 曾朝晖 著
和《物流战略方案设计》孙家庆 唐丽敏 等著；学习、体会、揣摩。
2、查阅学术期刊或上网搜寻自己感爱好的关于供应链与物流管理的公司真实案例，仔细研读、思考，结合课程设计的专业物流知识进行酝酿、筹划、准备。
规定完毕的重要任务: （涉及课程设计工作量及其技术规定，以及说明书撰写等具体规定）
1、工商公司物流管理的案例分析与方案设计――每个同学自己拟定题目
2、物流运作管理或物流供应链管理的案例分析与方案设计――每个同学自己拟定题目
针对案例背景，撰写案例的问题诊断与方案设计报告，字数为1500字以上，报告规定思绪清楚，条理分明，观点对的，语言表达准确、清楚、言简意赅，报告中对问题诊断规定全面、精确，能抓住关键、重大问题；因素分析应深刻、清楚、翔实、透彻；方案设计应具体、可行、合理、有效，有一定的可操作性。
3、分销物流网络设计――每个小组同学自己拟定题目
简要描述小组成员分工与合作的任务情况，明确阐述每个小组成员自己的任务与工作职责。

绘制出电子版的分销物流网络结构图，规定结构图脉络清楚、结构分明、布局合理，图标、图形清楚、比例恰当、一目了然；文字说明规定表述清楚，言简意赅；设计方案规定合理、可行、有效；方案运营时规定经济、便捷、可靠。

时间安排：
1、三天时间，2023.1.3至2023.1.5，工商公司物流管理的案例分析与方案设计
2、三天时间，2023.1.6至2023.1.8，物流运作管理或物流供应链管理的案例分析与方案设计
3、四天时间，2023.1.9至2023.1.12，分销物流网络设计

指导教师署名： 年 月 日

系主任（或责任教师）署名： 年 月 日
公司CD段生产物流的分析、诊断和改善
————浙江杭叉工程机械股份有限公司
一、 公司的简介
浙江杭叉工程机械集团股份有限公司，是在原杭州叉车总厂基础上通过两次改制后组建设立的股份有限公司，具有50年的建厂历史，30余年的叉车制造经验，拥有覆盖全国乃至全球的销售服务网络。公司注册资本1.04亿元，现有在岗员工2500余人(其中控股子公司约1500余人)，专业技术人员300余人。公司已成立了省级技术中心，被认定为浙江省高新技术公司。自主开发的新产品多次荣获全国机械工业大奖，省、市科技进步奖，并获全国用户满意产品称号。
二、CD段生产物流概况
CD段的两个重要制程是：（1）C检：进行点灯检查画面功能是否正常，并依据画面功能等方面的表现评估产品等级；（2）D检：对完毕LCM（液晶模块）制程的产品进行最后外观检查，确认产品外观是否有不良，并进行清洁。CD段重要的生产物流可以提成三大方面，塑件备料物流、包材配件备料物流以及入库物流，其规划与整体生产物流情况如图1所示（以3#流水线生产为例）。

图1 CD段生产物流线路图
其重要流程为：线边仓将仓库调拨来的物料进行开捆作业与分类解决，然后将塑件和包材配件分别运送至各自放置区暂放。在生产需要时，CD段作业人员再将塑件和包材配件分别送往生产流水线的需求点。当生产完毕之后，CD段作业人员再将产品送往OQC（Output Quality Control）入检区暂放，通过OQC出货检查后进行入库作业。
下面对塑件备料物流、包材配件备料物流以及入库作业物流进行研究分析和改善。

三、塑件备料物流分析与改善
1、塑件备料物流存在的问题
塑件体积较大，为了生产流水线作业方便，线边仓要对塑件进行开捆作业。从图1中可以总结出以下几点目前塑件备料物流存在的问题：
（1）CD塑件放置区的设立不合理。物料在通过线边仓开捆作业后，需要通过长距离搬运暂放在CD检塑件放置区。在生产需求时，需要再次折返运送到生产流水线。
（2）线边仓开捆区与线边仓包材配件暂放区设立不合理。目前的区域设立使得在线边仓未开捆塑件暂放区的物料需要绕过包材配件暂放区才干运送到开捆区进行开捆作业，增长了运送距离，同时与运送物料至CD间塑件放置区的路线部分重叠，形成双向流动，物流量过大。
（3）由于仓库目前是一天进行两次拨料，每次拨料的量都比较大，线边仓开捆作业速度跟不上仓库来料速度，因此需要额外设立一个线边仓未开捆塑件暂放区来暂存来不及开捆的物料。但是在第一批开捆完之后的一段时间内，这个区域是闲置出来的，导致空间上的浪费。
2、塑件备料物流存在问题的改善方案
（1）和仓库协调，一天由两次拨料增长至四次拨料，减少每批来料的数量，使线边仓开捆作业速度能和仓库上来料速度基本平衡。这样可以把来料直接送到线边仓开捆区，把线边仓未开捆塑件暂放区空出来。同时也可以省去将物料从线边仓未开捆塑件暂放区送到线边仓开捆区的运送过程。
（2）将线边仓开捆区与线边仓包材配件暂放区位置进行调整，仓库来料可以直接运送到开捆区，不必再绕过线边仓包材配件暂放区，减少运送距离。
（3）将CD检塑件放置区规划到原线边仓未开捆塑件暂放区，可以大大缩短备料运送线路的长度。物料在线边仓开捆完毕之后，可以直接送入CD检塑件放置区。
表1为改善前后塑件备料流程程序表（实线为改善前，虚线为改善后）。
从表1中可以看出，改善的效果是比较明显的。作业人员的总的运送距离从92m缩短到47m，同时运送次数从4次减少为3次，暂存次数从2次减少为1次，减少了作业时间。

四、包材配件备料物流分析和改善
包材配件都是不需要通过开捆便可以直接送至CD检包材配件放置区，用于生产的。仓库将包材配件运送到线边仓后，线边仓作业人员与CD检作业人员进行清点对单后，便可以直接运送到CD检包材配件放置区。
结合上文对塑件备料物流的改善，将线边仓包材配件暂放区和线边仓开捆区已经进行了调整。但CD检包材配件放置区距离线边仓包材配件暂放区还是较远，重要是其中隔了OQC解析室。相对于包材配件备料物流量，OQC解析室的物流量很小。可以将OQC解析室的位置与CD检包材配件放置区的位置进行调整。
通过这样调整改善之后，可以将仓库的来料在通过对单后直接运送到CD检包材配件放置区，省去线边仓包材配件暂放区，节省作业时间。
表2是改善前后包材配件备料流程程序表（实线为改善前，虚线为改善后）。

通过表2的数据可以看出，改善后的包材配件备料物流总的运送距离从73m缩短为59m，运送次数从3次减少为2次，暂存次数从2次较少为1次，减少了作业环节，缩短了作业时间。
五、入库作业物流分析和改善
产品在成品装箱之后会运送到OQC入检区暂放，然后抽取其中一定比例的成品运送到OQC出货检区进行检查，在检查合格之后才干送往入库出货区，等待入库。
从图1中可以看出，将成品从OQC入检区运送到OQC出货检区的线路，以及将成品从OQC出货检区运送到入库出货区的路线都比较长，运送时间较长，导致6条生产线生产的成品经常堆满OQC入检区。缩短这些线路的长度，减少运送时间可以缓解这个情况。因此改善方案是将OQC出货区和OQC入检区进行调整，将OQC入检区分为2个区域OQC入检1区、OQC入检2区，分别暂放1~3#流水线和4~6#流水线的成品。同时将OQC出货检区移至2个入检区的中间。
表3是改善前后入库作业流程程序表（实线为改善前，虚线为改善后）。

表3 改善前后入库作业流程程序表

通过这样的改善后，OQC入检区到OQC出货检区的距离可以缩短。入库作业物流的运送距离从57m缩短为27m，减少了运送时间，使入库作业物流更加流畅。
六、物流综合改善效果
通过度别对CD段的塑件备料物流、包材配件备料物流以及入库作业进行改善优化，CD段生产物流的总体情况如图2所示。

图2 CD段生产物流线路图（改善后）
可以通过表4对CD段生产物流现状与改善后的生产物流情况进行一个比较。

表4 改善效果对比表

从表中可以看到通过物流改善优化后，CD段生产物流总的运送距离从222m缩短到133m，减少了89m，总的作业次数由本来的22次下降到18次，减少了4个作业。物流情况得到了明显的改善，作业距离将变得更短，作业时间也将变得更少，使得生产作业更为流畅和高效，生产效率可以得到明显地提高。同时可以节省原CD检塑件暂放区所占用的空间，用于其他设施和区域的规划。

参考文献：
1. 陈勇，林飞龙，《制造公司物流多智能建模及其应用》，浙江工业大学学报
2. 张颖利，邵明习，《公司生产物流系统的建模与仿真物流技术》
3. 崔介何，《公司物流》，北京：中国物资出版社
4. 于海江，《“推式”和“拉式”生产方式下的物流控制模型》、《信息和控制》
5. 如宜红，《物流学》，北京：中国铁道出版社
6. 王之泰，《现代物流学》，北京：中国物资出版社

河北快运配送管理问题研究
一、河北快运公司简介
河北快运原属交通厅组建和控股的国有公司，2023年3月1日正式改制更名为河北快运公司。现有20家分公司，其中河北省内11家，省外重要大中城市9家，分、子公司下设多个网点。河北快运重要的业务范围为医药、日用百货、烟卷、陶瓷、化工产品的物流配送。同时，河北快运还为多家大型公司如卷烟厂、国美、联合利华、可口可乐、联想等提供货运代理。河北快运在册职工500人，现有仓储面积40000平方米，车辆650余辆。此外，河北快运还拥有良好的运送网络。
基于以上优势，早在二年前，河北快运公司就与凯蒂服饰公司建立了合作关系，最初是承担凯蒂公司向部分零售商的配送业务。随着双方在合作上的一步步加强，凯蒂公司于去年下半年将公司天天向127家零售商的配送业务所有交给河北快运公司解决，以提高效率。为此，河北快运公司专门在北京马驹桥的物流园建立了配送中心，开展河北快运从未涉及过的服装配送业务。
河北快运马驹桥配送中心承担了凯蒂服饰公司天天的仓储分拣作业，并提供相应的送货作业。现在天天向凯蒂服饰的127家零售商（北京48家，戴娜54家，凯蒂19家，经销商6家）发货并接受零售商的退货业务。这样，天天出入库的业务量大大提高，但是以现在的配送中心的设施及人员配备只能满足当前的业务需求。随着夏天销售旺季的来临，以及未来五年内配送中心的业务量的大幅增长（见图 1.1 ），对公司仓库现有的储存能力和分拣能力都提出了更高的规定，配送中心优化设计迫在眉睫。我们的设计方案旨在适应马驹桥配送中心的长远发展，使配送中心可以在剧烈的市场竞争中立于不败之地.
1
2
3
4
15.12
●
●
●
●
（年）
5
（万件）
●
39.6
0
10
20
30
40
图1.1 配送中心五年内业务变动趋势图

二、配送中心存在的问题
随着河北快运公司和凯蒂服饰合作关系的建立，河北快运开始了先前从未涉及的服装配送业务。已具有相称实力的河北快运在面对“多品种、小批量、快出货”特点尤为显著的服装物流时，仍暴露出许多亟待解决的问题。
1、仓库面积一定，现有存储能力有限
目前仓库面积4800平方米，且不能通过扩充仓库的面积增长存储量，目前每月约有43900箱共计522万件服装的仓库容量，根据对业务量的预测，5年后仓库容量要达成84000箱，1000万件，现在仓库存储量远不能满足规定。
2、完全人工拣选作业，分拣效率低且犯错率高
（1）存储区采用2m多高的货架，货品没有严格按照货位摆放，而是将整箱的货品直接堆码在货架上，工作人员在拣选需要的货品时占用很多的时间寻找相应的货品，减慢分拣速度；
（2）拣选货架最上层的货品时，需要借助梯子来回移动严重影响拣选效率，工作人员自身安全也存在隐患；
（3）发货前装箱工作需要两个人进行，一人念单，一人核对货品号，这样不仅效率很低，增长人力成本，并且犯错率高；
（4） 目前，天天出库48000件，向127家零售商配送，根据对业务量的预测，5年后预计天天出库120230件，配送零售商达成300家，这对目前配送中心的分拣能力提出了更高的规定，是对现行工作效率的一大挑战。
3、物流信息交流不畅，供应商、配送中心、零售商之间没有形成信息交流共享平台
（1） 供应商凯蒂服饰公司生产信息与127家零售商销售信息缺少及时、有效的沟通，使马驹桥配送中心天天收到的退货量大，这些退货均是过季服装，产品质量没有问题，需要再次上架，等待来年出售。目前，每月退货量约10万件，这便形成了积压库存，周转率很低且占用了相称一部分的仓库存储空间，增长了库存成本；
（2）配送中心缺少必要的物流信息技术统筹安排整个作业流程，实际运营更加科学有效.服装呈现出“多品种、小批量、高频率”出货的特性，加大了物流信息解决数量，同时规定物流信息的不断更新，配送中心内部以及供应商、配送中心、零售商三方通过搭建信息共享平台，实现信息共享就显得尤为重要。
4、物流的总成本高
仓库现有员工17人,员工工资在配送中心总成本中占有很大的比例。由于配送中心业务量不断增长，想要在现有情况下通过精减仓库员工来减少仓库总成本已不现实，面对5年后配送中心每月500万件的操作量，我们需要在保证物流服务质量的基础上，寻求减少物流总成本的有效方法。
三、配送中心的解决方案
1、储存
(1)商品储位策略
河北快运马驹桥配送中心天天承担着凯蒂服饰公司向127家零售商送货的所有配送任务。天天服装出入库数量达820箱，且品种规格数多达12300种。为了提高仓库储存能力，便于进行分拣作业，我们采用分类随机储存的方式，即将三大类服装品牌存放在固定区域，以颜色看板标记，在各储区内，随机安排每个储位。
在货品品种多，而仓库面积相对局限性的情况下，这种方式具有分类储存，按货品周转率高低来安排储位的优点，又由于可以共用储位，提高了储存空间的运用率。
(2)ABC库存分类法
① 基本原理：将库存货品按品种和占用资金多少分为特别重要的库存（A类）,一般重要的库存（B类），和不重要的库存（C类）三个等级。然后针对不同的等级分别进行管理、控制。
根据柏拉图原理（80：20原则）所发展出来的“ABC”分析法应用与对存货的管理，以减少库存量和损耗率。
② 马驹桥配送中心ABC库存分类
1)定义
A类：品项少，但出货频率高，销售金额较大，即“重要的少数”。重要是分布于一层越库管理暂存区的畅销服装及越季上市的新款服装等快速流动的服装。
B类：品项数与销售金额大体占相称比例，出货频率适中。只要是分布于仓库二层以颜色看板标记的三大存储区内正常流动的服装。
C类：品项较多，但销售金额很少，出货频率较低，即“不重要的多数”。只要是分布于仓库一、二层退货区慢速流动的服装。
2)配送中心ABC类货品管理策略
表3.1 A类商品特性及相关策略
品种数所占比例
库存资金所占比例
管理策略
15%—20%
55%—60%
u 按照货品进行编号
u 与凯蒂服饰公司协商缩短供货前置时间
u 与零售商合作，使出库量平均化，以减少需求变动，减少安全库存量
u 严格执行盘点，天天或每周定期盘点，以提高库存精确度
u 对交货期限加以控制，设立收、发货标准
u 货品放置于出入口附近（一层越库管理暂存区）
u 货品包装标准化（箱：70*45*35）

表3.2 B类商品特性及相关策略
品种数所占比例
库存资金所占比例
管理策略
20%—25%
25%—30%
u 依据WMS系统提供储位上架
u 需求量有季节性变动趋势的货品与凯蒂服饰协商缩短供货前置时间
u 每二三周盘点一次

表3.3 C类商品特性及相关策略
品种数所占比例
库存资金所占比例
管理策略
60%—65%
10%—20%
u 加强凯蒂服饰与零售商信息交流，减少退货量，避免不必要的库存占用存储空间，增长物流成本
u 简化库存管理手段
u 每月盘点一次
以戴娜品牌服饰为例进行ABC库存分类（见表3.1、图3.2）
表3.3戴娜品牌服饰ABC库存分类表
库存分类
品种
库存金额（百元）
库存金额累计（百元）
品种数所占比例
库存金额所占比例
A
a
80
80
5%
20%
b
60
140
10%
35%
c
52
192
15%
48%
d
48
240
20%
60%
B
e
28
268
25%
67%
f
20
288
30%
72%
g
32
320
35%
80%
h
16
336
40%
84%
i
16
352
45%
88%
C
j
8
360
50%
90%
k
4.8
364.8
55%
91%
l
4.6
369.4
60%
92%
m
4.6
374
65%
93%
n
4.4
378.4
70%
94%
o
4.4
382.8
75%
95%
p
4.2
387
80%
96%
q
4
391
85%
97%
r
3.2
394.2
90%
98%
s
3
397.2
95%
99%
t
2.8
400
100%
100%
品种数比例

图3.1 戴娜品牌服饰ABC库存分类图

A
B
C
20%
45%
100%
a b c d e f g h i j k l m n o
88%
100%
60%
累计库存占用资金半分比

(3)储位策略
案例资料：
表3.4 库房存储服装的品种与规格
项目
目前
预计
爱妮莎规格数（种）
6900
12023
多利亚码数
2400
7200
戴娜码数
3000
4800
合计
12300
24000

表3.5 配送中心每月存储服装的品种与数量
项目
目前
预计
爱妮莎件数
420.0万

多利亚件数
80.4万

戴娜件数
21.6万

小计
522.0万
1000万
依据案例资料以及ABC库存管理法分析（见图3.1）：
1)退货区：库房天天收到的退货很多，这些退货的服装仅仅是由于过季，产品质量没有问题，只需再次上架，次年可以再销。因此，这些暂时滞销的货品使用较远的储位。
2)爱妮莎、多利亚、戴娜三大品牌的服饰依据其库存周转率的高低，选择离楼梯出口的远近；依据品牌服装天天存储的品种数量的多少，设计储存区域面积
3)质量大的商品储存在货架底层，品牌服饰内部周转率高的品项放在中间或偏下层，便于拣选作业。
(4)储位编码类型—地址式
储位编码可以提供电脑相应的记录位置以供辨认；提供出货，进货等货品的位置依据，以便货品进出上架及查询，节省反复找寻货品的时间，提高效率；方便工作人员盘点，及时了解存储空间，以控制货品存量。
运用储区域中的现成参考单位（第几区、排、列、层等），按照其相应的
顺序进行编码.
(5)条形码电脑辅助存储作业
流程：扫描货品条形码标签。WMS系统提供建议储位，将货品送到存储位置，扫描品种条形码，输入数量，然后扫描储位条形码，WMS系统会指示储位是否对的。
优点：消除了系统更新的实际库存滞后时间，消除了货品移动错误和辨认错误的也许性。
2、拣选
(1)拣选作业区域规划—存储区与分拣区分离模式
针对凯蒂服饰零散出货，以箱存储，以件分拣，拆箱拣货的特点以及天天420 箱的较大的拣货量，较高的出货频率，我们选择存储区与拣货区分离的模式。
商品入库后，根据WMS系统提供的储位信息保管在二层相应储位，拣选前先将客户订单汇总，在存储区将商品拣出，再根据各零售商订单分别拣选，放在零售商相应的货位上。此模式适宜凯蒂服饰商品品种数量大，进出频率较高，并且以拆零作业出货的特点。
优点：实行有效库存管理，减少拣选作业行走距离，优化作业功能。
(2)拣选作业基本方法（拣选策略）
① 二层存储区拣选策略—批量拣选（播种式）
根据公司具体情况，每月应有43900箱，522万件服装的存储量，配送中心天天向127家零售商发货，而服装重要涉及三大品牌，存储量与出货量已给出，且根据订单分析，我们选用播种法拣选策略。即将每种批量货单上的同种商品各自累加，拣选员在存储区按汇总后的订单按件取出相应的货品，集中放到主通道传送带上，配货员根据各零售商订单对传送带上货品进行分拣作业，使需求货品放在相应拣选货架上，按订单分拣完毕后，捆扎至装箱检查区。
优点：先集中再分类，可以缩短捡取货品时的行走时间，增长单位时间拣选效率；同一品种商品批量拣选，节省人力物力，减少成本；主通道使用传送带减少工作人员行走距离，提高分拣速度和效率；拣货后可同时开始对各零售商的配送工作，有助于综合考虑车辆合理调配，合理使用和规划配送线路，从而实现配送的规模经济效益。
② 越库管理暂存区拣选策略—订单别拣（摘果式）
越库管理暂存区存放的商品是畅销服装以及越季上市的新款服装，相对二层存储区而言，服装数量、品种较少。宜采用灵活机动的订单别选方式即摘果法，进行拣选作业。
摘果法是按每个零售商订单需求拣选相应的商品，每个零售商的商品拣选完毕后，至装箱检查区，检查无误后，与二层拣选出的商品合并装箱，等待出货。
(3)批量拣选的订单分批方式—智能型分批
订单输入计算机，经计算机解决后，将拣选途径相似的订单提成一批集中解决，可以大大缩短拣货行走及搬运距离，进一步提高拣货效率。
四、配送中心投资回收期预算
1.当前方案实行前后物流总成本比较
当前业务量的物流总成本
单位：（箱/元） 核算期间：（月）

方案实行前费用单价
方案实行后费用单价
数量
方案实行前

方案实行后

包装费
0.4
0.3
7400
2960
2220
运送费
0.4
0.4
7400
2960
2960
保管费
0.2
0.15
43900
8780
6585
装卸费
0.08
0.05
14600
1168
730
流通加工费
0.6
0.35
7400
4440
2590
物流管理费
0.4
0.2
43900
13170
8780
信息流通费
0.5
0.36
7560
3780
2721.6
合计

37238
26586.6
注：各费用均属平均值
7200为目前每月入库箱数，7400为每月出库箱数，7560代表每月平均出入库数量，43900为配送中心每月平均的总存储箱数
数据分析：
方案实行前总费用合计37238元，方案实行后总费用合计26586.6元。假定方案实行前后供货商支付的费用不变，则配送中心每月可以多赚取利润10651.4元。
2.五年后方案实行前后物流总成本比较
五年后业务量的物流总成本
单位：(箱/元) 核算期间：（月）

方案实行前费用单价
方案实行后费用单价
数量
方案实行前
方案实行后
包装费
0.2
0.25
19000
3800
4750
运送费
0.4
0.4
19000
7600
7600
保管费
0.15
0.1
84000
12600
8400
装卸费
0.06
0.02
37000
2220
740
流通加工费
0.3
0.1
19000
5700
1900
物流管理费
0.3
0.15
84000
25200
12600
信息流通费
0.3
0.1
19800
5940
1980
合计

63060
37970
注：18000为目前每月入库箱数，19000为每月出库箱数，19800代表每月平均出入库数量，84000为配送中心五年后每月平均的总存储箱数
3．投资回收期预算分析：
根据记录专家对未来服市场的发展分析，得出了未来几年服装物流行情的概率估计，如下：发展态势良好的概率为20%，正常稳定发展（即为案例所预测的市场情况）的概率为70%，而发展状况不佳的概率为10%。发展好的状况下相对于正常状况下可以多获取利润近20%--30%,同时，发展不佳情况下的利润会比正常条件下减少近20%--30%。根据表62数据计算，相对于方案实行前的利润增长额为63060-37970=25090元（配送中心向供货商收费标准不变的前提下）。根据以上资料记录，本次方案总投入资金共计170700元。由于整个配送中心的所有投资和所有利润无法从所给案例中得到，我们仅对本次方案的投入做了投资收益分析，即只用投资条件下相对于方案实行前多赚取的利润计算投资收回时间。假定利润增长呈线性关系，则平均每年同期利润增长为25090÷5=5018元。在此基础上我们分别计算了态势良好和态势不佳时五年后的利润值，分别为125%*25090=31362.5元和75%*25090=18817.5元。同上计算，两种情况下平均每年同期利润增长分别为31362.5/5=6272.5元和18817.5/5=3763.5元。因此，五年后同期利润增长值的盼望值为6272.5*20%+5018*70%+3763.5*10%=5143.45元（相应的利润值与其相应概率乘积的和）。第一年多获得的利润为10651.4*12=127816.8元(根据表-61数据)，次年每月多获利为10651.4+5143.45=15794.85元，则次年前三个月多获得利润为15794.85*3=47384.55元。此时已经比不实行方案的条件下多赚取利润值为127816.8+47384.55=175201.35元，已收回本次投资。

图63 配送中心每年同期利润增长额
参考文献：
1.《现代物流仓储与配送》李雪松等编著 中国水利水电出版社
2.《物流配送中心》姚城编著 广东经济出版社
3.《现代管理学》鲍升华 赵玮 主编 湖北人民出版社
4.《战略管理》王迎军 柳茂平 主编 南开大学出版社
5.《物流信息管理系统》别文群 李江立 缪兴锋 张梅编著华南理工大学出版社

顺丰快递分销网点设计
一、公司基本情况介绍
顺丰快递在广东顺德于1993年3月成立。最初的业务是香港与顺德间的即日到的速运。随着快递客户需求的不断增长，顺丰的服务网络不断向中山、江门、番禺和佛山等地延伸。到2023年截止，顺丰快递的服务网络已经覆盖了20个省级直辖市，101个地级市，成为了中国快递行业的佼佼者之一。顺丰快递的经营理念是“成就客户，推动经济，发展民族快递业”。顺丰快递积极地探索客户的需求，不断推出新的服务项目，为业务提供快速安全的流通渠道，帮助客户更快更好地对市场做出反映，推出新的产品和调整策略，缩短贸易周期，减少经营成本，促进客户竞争力的提高[11]。
顺丰快递的速运网络所有是采用自建、自营的方式来建立，特别是自2023年集团总部成立以来，更致力于公司基础建设的加强，并对全国各网点的经营理念进行统一，使工作的流程标准化，提高系统和设备科技的含量，提高员工的素质和业务技能，争取为客户提高更加优质的快递服务。
顺丰自成立以来，每年不断投入巨款来完善公司统一管理的自由服务网络：从蜗隅中山，到立足珠三角，到布局长三角；从华南先后扩展至华东、华中、华北；从大陆延展到香港、台湾，直至海外。
针对顺丰公司目前的状况来说，它自有庞大的服务网络，顺丰在中国大陆，目前已建有3个分拨中心、近100个中转场以及2023个营业网点，覆盖了国内31个省（青海省、西藏自治区暂未开通）近200个大中城市及900个县级市或城乡。[12]顺丰在全国各大城市设立营业网点，分支网点结构分别如图2.1所示：

图3.1 顺丰全国分支机构网点
二、分销物流方案规划前的基本情况
1、物流方案的环境分析
（1）物流市场需求分析
顺丰快递长期以来，专注于满足市场需求，不断拓宽服务区域。顺丰快递逐步搭建起立足华南，拱连华东、华北，拓展华中的战略网络格局。顺丰快递在长沙市内也不断拓展市场，其服务范围如表3-1所示。
表3-1 顺风快递在长沙时内的收发送情况
范围
区域
收送范围
不收送范围
岳麓区
大部分收送
含浦镇（含浦工业园）、靳江村（含靳江路）、五星村、坪塘镇、桔子洲、雨厂坪镇、莲花镇、藕塘村、谷山村、谷丰村、桃花村（桃花岭，凡带桃花字样均不收送）、雷锋镇（又名黄花塘镇，仅雷锋建筑公司、三元机械厂、宏顺制衣厂、山水英伦可收送）、青山镇、白若铺、天顶乡
开福区
大部分收送
洪山桥、霞凝港镇、青竹湖、沙坪镇、大安镇、新港镇、北山镇、捞刀河镇（涉及大明工业园）、开福区综合农场、综合农场渔业分场、果林分场、马厂、鸭子铺农场、廖家渡分场、陈家渡分场、洪西分场、史家坡、月湖公园
天心区
大部分收送
大托镇（大托村不收送）、新港村、黄鹤村、兴隆村、云塘安顿社区、长沙生态动物园
芙蓉区
大部分收送
远大三路
雨花区
大部分收送
跳马乡、黎托乡（潭阳村不收送）、桂井村、新能村、莲花村、沿江村、西湖村、高云村、牛头村、洪塘村
顺丰快递在长沙市内现有的分部布局（中转场）是按照长沙市各个行政区来划分的，快件从集散中心汇总分拣后由公司自有的车辆定期向各个分部运件，再由分部做简朴的分拣后送达管辖的各网点，其快件的分派流程如图3.2所示。
集散中心
网点
中转场1
中转场3
中转场2
网点
网点
网点
网点
网点
网点

图3.2 快件分派流程示意图
顺丰在长沙市的集散中心位于星沙，有六个分部作为中转场，分别是雨花分部、岳麓分部、天心分部、芙蓉分部、星沙分部和开福分部，各分部下有28个网点，其中星沙分部所管辖的网点业务直接从集散中心派出，即星沙集散中心也是星沙分部。具体各分部以及网点的层级关系如图3.3所示。除了三个比较偏离市中心和市郊的网点（望城点部、宁乡点部和浏阳点部）在本文中不予分析外，各分部和网点的地理位置分部如图3.4所示。
星沙集散点
雨
花分部
岳麓分部
天心分部
芙蓉分部

星沙分部
开福分部
砂子塘点部

雨花点部

2
暮云点部

3
圭塘点部

4
友谊点部

5
湘府点部

6
溁湾镇点部
7
望城点部

麓谷点部

8
高新点部

9
高校点部

10
宁乡点部
黄兴点部

11
袁家岭点部
12
白沙点部

13
朝阳点部

14
三湘点部

15
八一点部

16
高桥点部

17
马王堆点部
18
开福点部

22
湘雅点部

23
中山点部

24
四方坪点部
25
金鹰点部

19
东城点部

20
中南点部

21
浏阳点部

图3.3 顺丰在长沙市区网点分布结构图

图3.4 各分部与网点的地理位置
经调查，各高校、社区以及商业集中地方是各快递公司的重要客户，其快递需求量比较大。具体研究顺丰快递在长沙市区内各网点的服务范围，经调查知顺丰的终端网点服务的重要范围大约在300m以内，在地图中标出25个网点的布局情况、各个网点的覆盖范围以及业务量比较大的网点和区域，如图3.5所示。

图3.5 顺丰快递在长沙市内的网点覆盖图
（2）需要解决的问题分析
1）网点覆盖能力低
长沙市区行政区面积为554平方公里，人口约200万，下辖芙蓉区、天心区、岳麓区、开福区以及雨花区五个区。顺丰快递在长沙市五个城区里有22个网点，即每25.18平方公里有一个网点，每个网点服务的人数约为9万，每个网点的平均覆盖半径大约为5公里。在交通拥挤和人口密度较大的商业区服务半径为5公里给商业和住宅的需求带来极大的不便，这重要体现在收派员的劳动强度过大、以及服务承诺难以兑现（顺丰快递对客户的承诺是在1个小时内上门取件）。较低的网点密度和较大的服务半径，只能不断的增长收派人员和车辆进行快件的收派，而这无疑增大网点的管理难度，况且城区交通环境的拥堵，在很大的限度上也影响了收派时效，同时也增长了公司的成本。[13]
2）网点分布不合理
由图3.5可直接看出，顺丰快递在长沙市内的社区、学校周边的网点设立不够全面在，一些网点的快递需要运送很远的距离才干到达相应的社区、学校等人口密集区，这给快递公司带来不利；另一方面 25个网点的覆盖区域总面积不够广，互相重叠的区域较多，例如中南点部与金鹰点部的重合覆盖，导致资源的浪费。同时25个网点覆盖社区、超市、学校少，人口覆盖率较低。
3）各个分部业务发展不均衡
作为以商业公司为重要客户的快递公司，中心商业区比住宅区的需求量明显高，对于按照现有行政区作为各个分部的划分方法，这使得各个分部的业务呈现不均衡状态（如芙蓉区的业务量远高于岳麓区的）。在图3.4可以看出，天心区分部只管辖黄兴和白沙两个网点，而对于业务量很大的芙蓉区却显得业务解决过高。而对于业务量较大的网点来说，网点就需要配备更多的收派员来满足客户的需求，这无疑增大了管理的难度和强度，达不到精细化的管理规定。而业务的密度越大，收派员的劳动强度也越大，过大的劳动强度会影响收派时效，从而减少客户的满意度。
（3）解决问题所需的条件分析
1) 抓住物流发展的契机，将顺丰的目的与国家政策结合起来，努力寻找未来发展的新出路；加大投资，特别是信息技术方面的投资和物流设备方面的投资；进一步巩固公司的客户资源和整合有形资产和无形资源，树立良好的公司形象。
2) 立足于现有的业务模式，对公司流程进行重组，不断把业务流程推向标准化，信息化和个性化；加强对现代物流人才的结识和培养，完善员工绩效制度；拓展物流增值业务的范畴，提高提供个性化服务的能力。
3) 对物流系统的网络分布进行优化，增长公司物流运作的灵活性，减少成本；依托自身的各种优势，加快自身物流运作能力的发展，提高自身竞争力，提高市场的占有率。
4) 增强公司的物流营销能力，不断拓展客源，运用信息系统技术，提高运送、分拨，配送效益发挥现代快递公司规模经济的专业优势。加快公司资源的整合，提高竞争力。
三、 分销物流方案规划
1、顺丰网点调整
针对顺丰快递在长沙市网点覆盖能力低和网点布局不合理的问题，结合2.2所述的网点布局优化模