油田分公司员工职业生涯规划与管理制度最终版.doc

机密

塔里木油田分公司
员工职业生涯规划与管理制度

目录

第一章 总则 2
1.1 目的和依据 2
1.2 相关释义 2
1.3 合用范围 2
1.4 基本原则 2
1.5 工作责任划分 3
第二章 职业生涯规划的组织管理 4
2.1 管理制度 4
2.2 职业生涯规划管理子系统的建立 5
第三章 员工个人职业生涯规划 6
3.1 基本规定 6
3.2 具体操作程序 6
第四章 职业发展通道 8
4.1 基本规定 8
4.2 管理职系发展通道 8
4.3 技术职系发展通道 11
4.4 操作服务类职系发展通道 15
第五章 员工开发措施 18
第六章 附则 21
附录1：员工职业生涯规划表 22
附录2：员工能力开发需求表 25
附录3：员工自我评估练习模板 28
附录4：人员接替计划图示例 29
附录5：管理人员晋升申报表 30

第一章 总则
1.1 目的和依据
第一条 为了充足、合理、有效地运用塔里木油田分公司（以下称公司）内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，使员工发展与组织与公司发展保持一致。依据股份公司的有关规定，制定本管理制度。
1.2 相关释义
第二条 职业生涯规划与管理，是指个人发展和公司相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目的与公司发展的战略目的相一致。
职业生涯规划与管理涉及两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目的的实现。
1.3 合用范围
第三条 本管理办法合用于公司全体员工。
1.4 基本原则
第四条 员工的职业生涯规划应遵循以下原则：
（一） 系统性原则：针对不同类型、不同专长的员工设立相应的职业生涯发展通道。
（二） 长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。
（三） 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
1.5 工作责任划分
第五条 职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员（以下称主管人员）和公司人力资源部门，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完毕，其相应责任如下：
（一）员工本人的责任
1. 进行自我评估。
2. 设定个人职业生涯发展目的，通常涉及抱负的职位、工作安排和技能获取等目的。
3. 制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。
4. 具体执行行动计划。
（二）主管人员的责任
1. 充当员工职业生涯规划的顾问，为其职业目的的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目的。
2. 对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。
（三）公司人力资源部门责任
1. 制定相关管理制度，在公司内部建立系统的员工职业生涯规划制度。
2. 对员工和主管人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。
3. 向员工准确传达公司不同职业历程的互相关系，帮助员工拟定合理的职业发展途径。
4. 及时向员工传达公司的职位空缺信息。
第二章 职业生涯规划的组织管理
2.1 管理制度
第六条 公司成立员工职业辅导委员会，公司机关处室和下属二级单位负责人为成员；人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一次会议，计划和总结公司员工职业生涯规划管理工作，建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。
第七条 员工的直接上级即主管人员为自己的职业发展辅导人，假如员工转换部门或工作岗位，则新的主管领导为辅导人。
第八条 人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案，其中涉及《员工职业生涯规划表》（见附录1）、《员工能力开发需求表》（见附录2）和历年的考核评价表。职业发展档案一式两份，员工本人一份，其职业发展辅导人一份。
第九条 人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写《员工职业生涯规划表》，涉及员工知识、技能、资质、职业爱好、职业发展目的等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。
第十条 员工应对照目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格规定对照自身，填写《能力开发需求表》，每年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。
第十一条 人力资源部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，参考员工《能力开发需求表》拟定相关培训内容，具体按《塔里木油田分公司培训制度执行》。
第十二条 人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，了解公司在过去一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。
第十三条 员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果拟定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题，拟定下一步目的与方向。
第十四条 实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业爱好、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大体明确职业发展意向。
人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总。
2.2 职业生涯规划管理子系统的建立
第十五条 员工个人职业生涯规划子系统
公司通过建立一套完整的工作程序和工作方法，帮助和指导员工建立个人职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。
具体规定详见第三章。
第十六条 职业发展通道子系统
公司建立不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。
公司建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀员工提供更多的晋升机会。
公司建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。
具体规定详见第四章。
第十七条 员工开发子系统
公司将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激励其进步。
具体规定详见第五章。
第三章 员工个人职业生涯规划
3.1 基本规定
第十八条 公司人力资源部和员工职业辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划。
第十九条 员工职业生涯规划按以下四个环节操作：
自我评价→现实审查→目的设定→行动规划
第二十条 在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工结识到：
1. 职业讨论并未暗含承诺或担保。
2. 他们的发展直接取决于塔里木油田分公司的需要和机会，以及他们自己的能力和业绩。
3.2 具体操作程序
第二十一条 进行自我评价
1. 目的：帮助员工拟定爱好、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处在职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及也许获得的资源是否匹配。
2. 公司推行自我评价重要采用如下两种方式：
(1) 心理测验：帮助员工拟定自己的职业和工作爱好。
(2) 自我评估练习：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。（模板见附录3）
3. 员工与公司的责任：
(1) 员工的责任：根据自己当前的技能或爱好与盼望的工作之间存在的差距拟定改善机会和改善需求。
(2) 公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、爱好与价值观。
第二十二条 进行现实审查
1. 目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。
2. 现实审查中信息传递的方式：
(1) 由员工的主管人员将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。
(2) 主管人员与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业爱好、优势以及也许参与的开发活动等方面的信息进行交流。
(3) 所有的交流信息均应记载在员工职业发展档案中。
3. 员工与公司的责任：
(1) 员工的责任：拟定哪些需求具有开发的现实性。
(2) 公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。
第二十三条 拟定职业发展目的
1. 目的：帮助员工拟定短期与长期职业目的。这些目的与员工的盼望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
2. 目的设定的方式：员工与上级主管针对目的进行讨论，并记录于员工的职业发展档案。
3. 员工与公司的责任：
(1) 员工的责任：拟定目的和判断目的进展状况的方法。
(2) 公司的责任：保证目的是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目的。
第二十四条 制定行动规划
1. 目的：帮助员工决定如何才干达成自己的短期与长期的职业生涯目的。
2. 行动计划的方式：重要取决于员工开发的需求以及开发的目的，可采用安排员工参与培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。
3. 员工与公司的责任：
(1) 员工的责任：制定达成目的的环节及时间表。
(2) 公司的责任：拟定员工在达成目的时所需要的资源，其中涉及课程、工作经验以及关系等。
第四章 职业发展通道
4.1 基本规定
第二十五条 公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充足的职业发展空间。
第二十六条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立三个职系。即：管理职系、技术职系、操作服务类职系，使从事不同岗位工作的员工均有可连续发展的职业发展通道。
1. 管理职系：合用于公司综合管理、专业管理、技术管理、生产管理和销售管理岗位的员工。
2. 技术职系：合用于公司在勘探、工程、开发、基建等领域的技术研究开发、技术服务和技术监督等岗位的员工。
3. 操作和服务类职系：合用于公司具体生产岗位和管理岗位、技术岗位的辅助服务人员。
第二十七条 公司通过晋升、通道转换和岗位轮换等方式，为各类员工提供多重发展通道。
第二十八条 每一职系相应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提高，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会。
第二十九条 考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业爱好，员工在不同通道之间有转换机会，即技术岗位员工有机会转换到管理岗位、操作岗位员工有机会转换到技术岗位，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。
假如员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位拟定。
第三十条 在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会的时候，公司将为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会奉献他们的价值，并为公司储备人才。
4.2 管理职系发展通道
第三十一条 管理职系通道划分为综合管理岗位和专业管理岗位，员工有机会在这两类管理岗位中做出选择。
综合管理岗位涉及行政后勤类、党务类、计划财务类、人事类、企管类、采购类管理岗位。
专业管理岗位涉及技术类、生产类、工程类、销售类管理岗位。
第三十二条 公司在管理职系通道内设如下职等：

层级
职等
公司级
A1

A2

A3
B1

部长级

B2

B3

B4

B5
C1

职能经理级

C2

C3

C4

C5
D1

主管级

D2

D3

D4

一般人员

E1

E2

第三十三条 公司通过管理人员接替计划建立管理人员内部晋升体制。
所谓管理人员接替计划，是指对公司科级以上（含科级）的管理岗位，拟定一些也许的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提高做出评价，一旦这些岗位发生空缺，公司将对达成岗位规定的候选人直接晋升。
第三十四条 培养本岗位的接替候选人是每位主管人员的重要责任。
第三十五条 主管人员有义务将接替计划的相关信息传达给候选人，使候选人清楚自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜力。
第三十六条 公司有义务使职位候选人结识到，他们的晋升取决于：
1. 他们自己的绩效。
2. 他们能力的提高水平。
3. 职位空缺情况。
4. 塔里木油田分公司组织规模的扩大和业务的扩张。
第三十七条 管理人员接替计划的制定
人力资源部同科级以上（含科级）主管人员一起制定本岗位的人员接替计划，对其岗位下属人员的绩效和提高潜力进行综合评价，绘出人员接替图。（例图见附录4）人员接替图由人力资源部和主管人员各保存一份。
每年考核结束后，人力资源部应和主管人员一起，对每个岗位的接替计划做出修正，只有那些绩效和能力连续提高的人才有也许留在候选人中。
第三十八条 内部晋升的条件
同时满足以下条件的具有内部晋升资格：
1. 任公司低一级职务一年以上；
2. 连续两年绩效考核成绩在优秀以上；
3. 具有拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。
第三十九条 内部晋升的程序
当科级以上管理岗位出现空缺时，人力资源部应一方面考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具有提高能力的员工，经初审后，填写《内部晋升申报表》（见附录5），直接报公司总经理办公会审批。
当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合晋升资格的候选人进行测评，具体程序按《塔里木油田分公司招聘管理制度》执行。
第四十条 当公司管理人员接替计划不能提供符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序填补职位空缺时，则转入职务竞聘程序。
第四十一条 职务竞聘分为内部竞聘和公开竞聘。在本单位范围内的竞聘为内部竞聘，在油田公司范围内的竞聘为公开竞聘。
第四十二条 竞聘合用对象
竞聘合用于公司管理职系中所有中级（处级）以下管理岗位。其中中层管理岗位一律合用公开竞聘，中层以下管理岗位合用内部竞聘，但根据工作需要也可以合用公开竞聘。
第四十三条 竞聘原则
1. 以公司现有“五定制度”为基础，严格按定员、定岗位、定岗位规范规定的原则。
2. 坚持公平、公正、公开、竞争、择优的原则。
3. 坚持组织配置与市场配置相结合的原则。
第四十四条 竞聘的程序按《塔里木油田分公司招聘管理制度》中关于内部竞聘和人才测评程序操作。
第四十五条 为体现竞聘工作的“公平、公正、公开、竞争、择优”的原则，纪检监察部门参与全过程的监督。
4.3 技术职系发展通道
第四十六条 公司的技术职系发展通道可细分为研究开发类、技术服务类和技术监督类，技术职系的员工有机会在其中做出选择。
第四十七条 通道转换机会
按照通道转换的规定，技术职系的员工既可以留在通道内发展，也有机会转向管理职系通道。技术职系通道转换图如下：、

技术员
助理工程师
主管级工程师
资深工程师
专家级工程师
专业管理类职能经理级
综合管理类职能经理级
专业管理类部长级
公司级
综合管理类部长级
公司级
综合管理类一般人员
专业管理类一般人员

第四十八条 公司在技术职系内设如下职等，并在薪酬体系内建立起与管理职系的相应关系。

层级
职等
专家级
TA1 公司首席工程师
TA2 公司总工程师
TA3 公司副总工程师
资深级
TB1 三级资深工程师
TB2 二级资深工程师
TB3 一级资深工程师
主管级
TC1 三级主管工程师
TC2 二级主管工程师
TC3 一级主管工程师
助理级
TD1 二级助理工程师
TD2 一级助理工程师
技术员级
TE1 技术员
TE2 技术员

第四十九条 公司实行专业技术职务聘任制度。
第五十条 专业技术职务聘任的基本原则：
1. 以“五定”为基础，严格按定员、定岗位、定岗位规范规定的聘任原则。
2. 突出业绩，动态管理的原则。
3. 先评估专业技术职务任职资格后择优聘任专业技术职务的原则。
4. 按逐级负责制，一级考核一级，一级聘任一级的原则。
5. “职数公开、岗位公开、上岗条件公开、竞聘公开”的原则。
第五十一条 聘任对象和范围
油田分公司具有与聘任专业技术职务岗位职级一致或更高一级的、专业一致或相近的专业技术职务任职资格的人员。
第五十二条 专业技术职务任职资格的取得
根据先评估专业技术职务任职资格后择优聘任专业技术职务的原则，申请参与某一专业技术职务岗位竞聘的员工应一方面取得与该岗位职级一致或更高一级的专业职务任职资格。专业技术职务任职资格的评审办法按《关于印发塔里木油田分公司工程技术等六个专业系列职称量化评审标准的告知》执行（职改字[2023]03）。
第五十三条 以低一级专业技术职务任职资格聘任高一级专业技术职务岗位的员工，应同时符合以下条件：
1. 按《关于印发塔里木油田分公司工程技术等六个专业系列职称量化评审标准的告知》规定的标准，该员工已经达成了拟聘任专业技术岗位相应的任职资格规定，但尚未取得该任职资格。
2. 在公司取得相应专业技术岗位任职资格的员工中，没有人申请该岗位，或者申请该岗位的人员明显不符合岗位规定。
3. 该员工在与拟聘任专业技术岗位专业一致或相近的、低一级的专业技术岗位工作满一年以上，且绩效考核为优。
4. 需经公司总经理批准。
第五十四条 受聘人员的基本条件
1. 具有拟聘岗位上岗规范所规定的上岗条件；
2. 上一年度绩效考核为优良以上。
第五十五条 特殊人员的聘任问题
1. 到国外全脱产学习、连续病休、待岗或休产假等时间在一年以上的，聘任专业技术职务时尚未加到本岗位履行职责的，应待其回到本岗位后，再聘任专业技术职务。
2. 经单位批准外出执行公务或因公借调、借聘到其它单位工作，而人事关系仍在原单位的专业技术人员，其外出时间在半年以内的，在原单位聘任专业技术职务；时间在半年以上的可由借调、借聘单位聘任专业技术职务。
3. 从外单位调入（含部队专业）的专业技术人员，需要本单位专业技术岗位工作一年以上确认任职资格后，再聘任专业技术职务。
4. 下列人员应缓聘专业技术职务：受行政记大过处分不满一年的，或留厂察看期间的，或党内严重警告及以上党纪处分不满一年的；受到刑事处罚的。
第五十六条 聘任方式
1. 等额聘任：专业技术职务岗位出现申请应聘人数与劳动“五定”所定岗位职数一致时，采用此种聘任方式。
2. 差额竞聘：专业技术职务岗位出现申请应聘人数超过劳动“五定”所定岗位职数，可采用差额竞聘方式考核，考核合格后方可聘任。
3. 公开招聘：对于工作周期较长的重大科研项目或本单位难于选聘的一些紧缺的高级专业技术人员岗位，可采用公开招聘方式。
第五十七条 相关工作职责
专业技术职务聘任工作由公司人力资源部和各用人部门共同完毕。
（一）人力资源部负责专业技术职务聘任的组织实行，其中涉及：
1. 专业技术任职资格的评审；
2. 用人部门聘任需求的审批；
3. 高级专业技术职务的审核；
4. 初级和中级专业技术职务的审批；
5. 具体聘任测评工作的组织。
（二）用人部门具体负责本部门的高级、中级和初级专业技术职务聘任工作，涉及：
1. 提出专业技术职务聘任需求；
2. 同人力资源部一起相应聘人员进行筛选，参与相应聘人员的测评。
第五十八条 等额聘任程序
1. 人力资源部按“五定”方案公布岗位人数、岗位名称、岗位规范规定。
2. 个人申请与主管领导提名相结合。应聘者写出书面申请，填写《专业技术职务聘任申请表》，申报应聘岗位。按逐级负责制，主管领导提名。
3. 人力资源部和用人部门一起相应聘者进行测评，重要内容是绩效考核和素质测评，具体程序按《塔里木油田分公司招聘管理制度》关于测评的规定执行。
4. 初级和中级技术岗位由人力资源部审批。高级岗位由人力资源部审核后报公司总经理审批。
第五十九条 差额竞聘程序
差额竞聘程序按《塔里木油田分公司招聘管理制度》关于内部招聘和测评的规定执行。
第六十条 公开竞聘程序
公开竞聘程序按《塔里木油田分公司招聘管理制度》关于公开招聘和测评的规定执行。
第六十一条 聘任管理
1. 聘期：专业技术职务聘期一般为三年。
2. 续聘：聘期届满，年度业绩考核合格，经研究拟定可以续聘。
3. 解聘：专业技术人员上岗后有下列情况之一者，应解聘：
(1) 年度业绩协议分值在80分以下，或连续两年业绩分值在80-100分之间，经考核不胜任本职工作。
(2) 因工作中不负责任、违章操作，导致重大人身事故或经济损失严重的。
(3) 违反党纪国法，被开除、劳动教养、判刑的。
(4) 受行政处分或党纪处分的。
(5) 由于身体健康因素半年以上不能履行岗位职责的。
4. 有下列情况之一的，不能解聘：
(1) 由公司选派到国外脱产学习、进修在半年以内的人员。
(2) 妇女在孕期、产假和哺乳期间。
(3) 因工负伤在治疗期间且在半年以内。
(4) 符合国家有关政策的其它规定。
第六十二条 各单位、部门具有科级以上（含科级）行政职务的干部，原则上可兼任专业技术职务，但不占本单位专业技术岗位职数，待遇按就高不就低的原则执行。
4.4 操作服务类职系发展通道
第六十三条 操作服务类职系涉及具体从事生产的工人和为技术、管理岗位提供辅助性工作的人员。
第六十四条 根据通道转换的规定，操作服务类人员有机会转向技术和管理职系发展通道，通道转换图如下：

初级工
中级工
高级工
技师
高级技师
助理工程师
主管级工程师
资深工程师
职能经理级管理人员
部长级管理人员
一般管理人员
技术员

第六十五条 公司在操作服务类通道内设如下等级，并在薪酬体系内建立起与其它职系的相应关系。

岗位
职等
关键岗
CA1 高级技师
CA2 技师
CA3 高级工
CA4 中级工
辅助岗
CB1 高级工
CB2 中级工
CB3 初级工

第六十六条 公司在操作服务类职系推行职业技能鉴定制度：
1. 凡竞争操作服务岗位的员工，必需通过培训考核取得职业技能资格证书、特种作业操作证、检测检查上岗资格证，实行持证竞聘上岗。
2. 员工取得相应资格证书，代表员工具有应聘相应岗位工种的资格，是竞争上岗的条件，与待遇完全脱钩。
3. 新参与工作在操作服务类岗位工作的大中专毕业生，试用期满考核合格的，必须按规定参与初级工职业技能鉴定，取得相应职业资格证书，作为正式录用和上岗的条件。
4. 已取得专业技术职称资格，需应聘操作服务类工种的员工，必须参与相应工种的职业技能鉴定，具有员级职称资格的，参与中级工鉴定；具有助理级职称资格的，参与高级工鉴定；具有中级职称资格的，参与技师鉴定。
5. 对有专业技术职称而无职业技能等级，暂无法参与技能鉴定，需应聘操作服务类岗位的员工，可将其专业技术职称视同为职业技能等级，视为符合应聘条件，中级技术职称视为技师，助理职称视为高级工，员级职工视为中级工。相应聘特种作业及检测检查岗位的员工，还必须具有相应的资格证书。
6. 推行职业资格证书定期复审制度。取得职业资格证书满四年但又不具有高一级技能等级鉴定条件的，应按原等级复审验证。复审以实际操作考核为主，复审结果与再次聘用挂钩。
第六十七条 初级工、中级工、高级工的职业鉴定标准和程序按《塔里木油田分公司职业技能鉴定实行细则》（塔油发[2023]173）的规定执行。
技师、高级技师资格考核标准和鉴定程序，按照《塔里木油田工人技师、高级技师评聘管理办法》（塔油发[2023]174）的规定执行。
第六十八条 公司对技师、高级技师的聘任工作实行评聘分开。具体标准和程序按《塔里木油田工人技师、高级技师评聘管理办法》（塔油发[2023]174）的规定执行。
第五章 员工开发措施
第六十九条 为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采用各种活动对员工进行开发。
第七十条 员工开发重要通过四种方法实现：培训、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系的建立。
第七十一条 培训
1. 涉及专门为公司员工设计的公司外培训计划和公司内培训计划；由征询公司和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训计划；以及校园内大学课程教育计划等。这些计划涉及经营界专家的讲座、公司管理游戏与实战模拟、探险式学习以及与顾客见面等。
2. 公司针对不同人员采用不同的培训计划：
(1) 新进员工：专业开发计划。为特定的职业发展道路做好准备。
(2) 管理人员：核心领导能力计划。开发职能性专业技术、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。
(3) 高潜质的专业人员与高级经营管理人员：高级管理人员开发系列计划。提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、竞争能力以及赢得客户满意能力等。
3. 培训的具体实行按《塔里木油田分公司培训制度》的规定实行。
第七十二条 绩效评价
用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺陷；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。
1. 绩效评价是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目的绩效之间存在的差异、找到导致绩效差异的因素，对员工提供绩效反馈，帮助制定改善绩效的行动计划，并连续进行跟踪。
2. 员工的主管人员应当在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改善绩效，连续提高能力。
3. 绩效评价的具体操作按《塔里木油田分公司绩效考核制度》执行。
第七十三条 工作实践
员工在工作中碰到各种关系、问题、需要、任务及其他特性，为了可以在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。
公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职等
1. 扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增长更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。
2. 工作轮换：在公司的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工组轮换帮助员工对公司的目的有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和结识；形成公司内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增长等之间所存在的关系。
3. 工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将员工从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。
4. 晋升：更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作用。
5. 降职：
6. 工作开发的具体操作按本办法第三章关于职业发展通道的规定执行。
第七十四条 开发性人际关系的建立
为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身
的技能，公司鼓励建立开发性人际关系：
1. 导师指导：即由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验局限性的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的爱好或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：
(1) 指导者和被指导者都是自愿参与的，指导关系可随时中止而不必紧张会受到处罚；
(2) 指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须乐意成为导师，有证据表白他们可以积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；
(3) 指导关系双方应明确所要完毕的项目、活动或要达成的目的；
(4) 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；
(5) 鼓励被指导者去与指导者之外的其别人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。
2. 职业辅导人制度：为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改善、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和贯彻，公司实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人。具体操作按本管理办法第二章关于职业生涯规划组织管理的规定执行。
第六章 附则
第七十五条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报公司总经理办公会审议后总经理批准执行。
第七十六条 本管理办法由公司人力资源部负责解释。
第七十七条 本管理办法自公布之日起执行。

附录1：员工职业生涯规划表
填表日期： 年 月 日 填表人：
姓名：
年龄：
部门：
岗位名称：
教育状况
最高学历：
毕业时间： 年 月
毕业学校：
已涉足的重要领域：
参与过的培训
1．
5．
2．
6．
3．
7．
4．
8．
目前具有的技能/能力
技能/能力的类型
证书/简要介绍此技能

其他单位工作经历简介
单位
部门
职务
对此工作满意的地方
对此工作不满意的地方
1

2

3

你认为自己最重要的三种需要是：
□弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲
□和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □发明
请具体介绍一下自己的专长

结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感爱好，请具体介绍一下因素

请具体介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）

请具体介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想

填写指导：
1. 本表格在新员工与主管领导充足沟通后填写。老员工一般每两年填写一次。填写表格的目的是帮助新老员工明确职业发展规划，结合公司的发展规定满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才干。
2. “已涉足的重要领域”栏涉及填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。
3. “目前具有的技能/能力”栏重要涉及四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与别人共事、沟通，理解、激励和领导别人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情感能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。
4. “其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感爱好，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。
5. “你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业锚（个人的职业定位选择），从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。
6. “请具体介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的爱好爱好。
7. “请具体介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理、技术、业务三条晋升通道或三者的组合。
8. “请具体介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。

附录2：员工能力开发需求表
填表日期： 年 月 日 填表人：
姓名：
所在部门：
岗位名称：
所承担的工作
自我评价
上级评价
上级评价的事实依据
完全胜任
胜任
不能胜任
完全胜任
胜任
不能
胜任

我对工作的希望和想法
目前实行的结果如何
1.
2.
3.
4.
5.

1.
2.
3.
4.
5.

达成目的所需的知识和技能
1.
2.
3.
4.
5.

需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能
所需培训的课程名称
1.
2.
3.

1.
2.
3.

通过培训已掌握的知识和技能
已培训的课程名称
1.
2.
3.

1.
2.
3.

对培训实行效果的意见

需要公司提供的非培训方面的支持
上级意见及依据

填写指导：
1. 能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段；
2. “所承担的工作”一栏，员工填写重要的和重要的工作内容；
3. “自我评价”栏目，由本人根据实际工作完毕情况进行评价，假如所承担的某项工作干得十分杰出，就在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“√”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。
4. “上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完毕情况进行评价，方法同上。“上级评价的实行依据”指被评价者具有或不具有何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具有的能力和尚待改善的能力。
5. “我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目的，“目前实行的结果”填写为实现这些目的员工已具有的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。
6. 有关培训等栏的内容是人力资源部拟定培训计划和改善培训工作的依据。
7. “需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。
8. 能力开发需求表一年填写一次。

附录3：员工自我评估练习模板
第一步：我现在处在什么位置（了解目前职业现状）
思考一下你的过去、现在和未来。画一张时间表，列出重大事件
第二步：我是谁（考察自己担当的不同角色）
准备几张卡片，在每张卡片上写出“我是谁”的答案
第三步：我喜欢去哪？我喜欢做什么（这有助于自己未来的目的设定）
思考你目前和未来的生活。写一份自传来回答三个问题：你觉得你已获得了哪些成就？你未来想要得到什么？你希望人们对你有什么样的印象
第四步：未来抱负的一年（明确所需资源）
考虑下一年的计划。假如你有无限的资源，你会做什么？抱负的环境应是什么样的？抱负的环境是否与第三步相吻合
第五步：一份抱负的工作（设定现在的目的）
现在，思考一下通过可运用的资源来获取一份抱负的工作。考虑你的角色、资源、所需的培训和教育
第六步：通过自我总结来规划