济公沙锅绩效考核管理制度.doc

济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司绩效考核管理制度二月目 录第一章总 则2第二章考核组织管理3第三章考核方法4第四章季度业绩考核8第五章年度业绩考核10第六章年度能力考核12第七章部门业绩考核13第八章申诉及其解决14第九章附 则16附录一：能力考核指标定义表17附录二：业绩考核评分表设计及填表说明22附录三：能力考核评分表设计及填表说明26第一章 总 则第一条 合用范围本办法合用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照业绩协议管理办法执行。第二条 考核目的（一） 通过考核将经营计划贯彻为每一个员工的具体工作，促进公司经营目的的实现；（二） 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的互相协作；（三） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提高公司整体绩效。第三条 考核原则（一） 以提高员工绩效为导向；（二） 定性与定量考核相结合；（三） 多角度考核；（四） 公平、公正、公开。第四条 考核用途考核结果的用途重要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分派（二） 职务晋升（三） 岗位调动（四） 员工培训第二章 考核组织管理第五条 公司薪酬与考核管理委员会职责公司薪酬与考核管理委员会由公司高管与经营办主任、综合办主任（财务部经理）组成。其职责如下：（一） 负责制订高管人员和各部门经理的考核细则；（二） 审核公司一般员工的年度考核结果；（三） 最终解决员工考核申诉。第六条 公司综合办职责作为公司考核工作具体组织执行机构，重要负责：（一） 制订员工考核管理制度的实行细则；（二） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关征询；（三） 对考核过程进行监督与检查；（四） 通报公司员工季度/年度考核工作情况；（五） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六） 协调、解决考核申诉的具体工作；（七） 组织实行考核，记录汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条 经营办职责作为部门考核工作的具体执行机构，重要负责：（一） 负责部门绩效考核管理制度的实行细则；（二） 根据公司年度经营计划，提出部门考核方案，涉及各部门考核指标、目的值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；（三） 负责组织部门考核的实行，汇总记录部门考核评分结果，报综合办；（四） 通报公司部门年度考核工作情况；（五） 负责部门考核最终结果的公布。第八条 各部门负责人的职责（一） 负责本部门考核工作的整体组织及管理；（二） 负责解决本部门关于考核工作的申诉；（三） 负责制定本部门员工的考核指标；（四） 负责本部门员工的考核评分及记录汇总；（五） 负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改善计划，并对考核工作情况进行通报。（六） 为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第三章 考核方法第九条 考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完毕；项目考核于项目结束后十日内完毕，年度考核于次年一月二十日前完毕。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表31 考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参与项目的职能人季度考核中心厨房、单店全体员工月度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参与项目的业务技术人员项目考核第十条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中相应不同的考核关系，所有也许的考核关系见表31。表31 考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级、绩效质询会考核一般员工直接上级、同级考核第十一条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。涉及绩效考核维度和能力考核维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效维度：绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完毕的结果。通过对每个岗位设定相应的岗位职责任务绩效指标来对被考核人员进行绩效考核，绩效考核指标重要涉及关键绩效指标(KPI)和工作目的设定（GS）：1. 关键绩效指标(KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式计算得出，用于评价当期的绩效。关键绩效指标重要从以下几个方面进行体现：（1） 效益类：体现公司价值发明的直接财务指标，全面衡量发明价值的能力，涉及资产收益率、利润率等。（2） 运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完毕战略及财务目的运用营运杠杆的能力，涉及销售额、费用率等。（3） 组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，涉及员工满意度、人才流失率等。2. 工作目的设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。（二） 能力维度：能力指被考核人完毕各项专业性活动所具有的特殊能力和岗位所需要的素质能力。每个岗位的能力考核指标定义详见附录一表1-1。能力考核只进行一年一周期的考核。第十二条 绩效指标设立的原则（一） 可控性：指标可以测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； （二） 当期可测量性：指标可以测量的最短周期应与考核期一致；（三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为36个；（四） 一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完毕上一级目的为基准； （五） 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效拟定，不宜过高或过低，应使被考核人通过努力达成；（六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，两者的共同上级具有最终决定权。第十三条 绩效指标的设立（一） 在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划规定、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目的；（二） 直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目的转化为考核指标，其中绩效指标可从绩效考核指标体系中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实行；（三） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。第十四条 考核指标的权重权重表达单个考核指标在指标体系中的相对重要限度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要限度。（一） 指标的权重一般不低于5%，过低则难以在所有指标中体现其作用；指标之间的权重差异最佳不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。（二） “一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即假如某项关键指标未按标准完毕，无论其它指标是否完毕，本周期内的考核总体得分都视为0分。第十五条 考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充足了解，建立平常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的解决。第十六条 考核结果确认（一） 定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完毕情况与该指标的权重拟定。（二） 定性指标的考核结果确认定性指标按照“A：超过目的、B：达成目的、C：接近目的、D：远低于目的”等四个标准来进行评分，每个标准相应一段相应的分值范围，总体分值范围为0120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和相应关系见表32。表32 定性指标评分等级定义表考核得分120 105100 - 9085 - 7065 - 0标准A：超过目的B：达成目的C：接近目的D：远低于目的定义实际表现显著超过预期计划/目的或岗位职责/分工规定，取得特别杰出的成绩实际表现达成预期计划/目的或岗位职责/分工规定，取得比较杰出的成绩实际表现基本达成预期计划/目的或岗位职责/分工规定，有明显局限性或失误实际表现未达成预期计划/目的或岗位职责/分工规定，有重大失误第十七条 考核结果的分布（应移到各部门内说明）（一） 一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽也许接近正态分布，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。图1考核结果参考分布图 优 良 中 基本合格 不合格高 考核分数 低表33考核结果强制分布对照表（参考）综合评估等级优良中基本合格不合格强制分布比例5%-10%15%-20% 其余15%-20%5%-10%（二） 部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年度绩效工资，具体见薪酬管理制度。同时，按照表2-2根据实际得分评估等级。（三） 各部门考核结果不进行强制排序，按照表2-2根据实际得分评估等级。第四章 月度、季度绩效考核流程第十八条 月度考核对象为中心厨房、单店全体员工，季度考核对象为经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参与项目的职能人员。调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参与考核。第十九条 月度、季度考核流程月度、季度及阶段考核流程涉及以下几个环节：（一） 启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评估和下期工作计划拟定一起启动。（二） 拟定绩效目的1. 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作规定，就当期重要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表。对于易量化考核的内容采用35个关键绩效指标进行考核（参见绩效考核指标体系），对于不易量化考核的内容采用工作目的设定的方式，然后拟定规定达成的目的值和各个指标/任务的权重。拟定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改善建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。（三） 收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的具体数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完毕值，对比目的值，计算各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分部分。（四） 记录汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。（五） 审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司所长质询、审批；各部门其别人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。（六） 考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改善的地方，听取被考核人的意见并具体记录。考核表设计及填表说明见附录二部分。第二十条 季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理制度。 第五章 年度绩效考核第二十一条 年度绩效考核范围年度绩效考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职工工、在公司全年工作时间局限性半年或有其它特殊因素的员工，经公司批准可以不参与年度绩效考核。所有不参与年度绩效考核的员工其考核结果视为C。其中：公司总经理的年度考核由上级考核，其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照绩效协议管理办法执行。第二十二条 个人年度绩效考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。表51部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办30%月度、季度、项目个人考核平均值60%员工满意度部门员工调查10表53其他员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办10%月度、季度、项目个人考核平均值90%第二十三条 个人年度绩效考核流程（一） 每年元月110日，综合办组织公司内部的满意度调查，调查表格参见绩效考核指标体系。（二） 各部门负责人在每年元月1015日汇总被考核人的评分。（三） 每年元月15日前各部门将考核结果报公司综合办，拟定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。（四） 考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月110日进行年度绩效质询会。（五） 其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，拟定最终考核结果，并做出奖惩决定。（六） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，拟定被考核人下一步改善及接受培训计划，制订具体改善措施。（七） 考核人于下一考核年度跟踪被考核人改善计划的贯彻情况。第二十四条 个人年度绩效考核结果的用途个人年度绩效考核结果重要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一） 职务等级升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“E”的员工、连续两年考核为“D”的员工给予岗位调整直至待岗解决；两次年度考核为“E”的员工将被解除劳动协议或待岗。（二） 工资等级升降年度绩效考核为“A”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达成本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度绩效考核为“E”的员工岗位工资下降一档，但已达成本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。（三） 年度奖金分派在年度奖金分派时，不同的考核结果相应不同的考核系数。详见薪酬管理制度（四） 岗位职务聘任年度绩效考核为“A”的员工，优先列为聘任对象。（五） 培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第六章 年度能力评价第二十五条 评价周期能力考核按年度进行。第二十六条 评价范围同年度绩效考核。第二十七条 能力定义指被评价人完毕各项专业性活动所具有的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。第二十八条 评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。第二十九条 评价关系表6 评价关系表评价对象评价关系各部门负责人（涉及部门副职）直接上级、同级、下级评价一般员工直接上级、部门同级评价第三十条 评价流程与办法可参见年度绩效考核第七章 部门绩效考核第三十一条 部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充足重视部门直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。第三十二条 考核周期部门考核为年度考核，考核时间与个人年度绩效考核相同。第三十三条 考核关系由公司薪酬与绩效考核管理委员会作为考核负责人。考核期初，公司薪酬与绩效考核管理委员会指派经营办分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目的，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行。第三十四条 考核流程考核流程与办法可参见个人年度绩效考核。第三十五条 考核指标及权重考核指标分为以下四类：（一） 公司整体经营指标（二） 满意度指标（三） 财务指标（四） 关键能力/重点工作指标第八章 项目考核办法第三十六条 项目分类项目分类的目的是为了体现不同种类项目的重要性及技术难度等特点，从而为项目比较、项目管理、项目考核及科研人员激励提供基础。依据科研项目的工作内容、技术途径、技术复杂性、技术创新性、科研成果应用等因素可将我所现有十六类科研项目分为A、B、C、D四大类项目（见表6B）。根据每一类项目的特点及重要性，赋予不同的项目类型系数，以体现不同类型项目的差异。表81 我所现有科研项目种类及特点 资金来源项目类型纵向（国防科工委、集团公司、总装）集团公司资本金/技术开发资金其它研究所、军方及公司本所预研项目基金项目支撑技术项目重点预研项目类似重点预研项目,称为其它预研项目演示验证型号项目单体总体技术基础计量科研进行标准装置的研制工作计量标准化规程参照国际、国内或已有检查、检测方法及标准，开展计量标准的研究并编制国标、军标或行业计量标准标准化项目同上技改自研项目为型号条件保障配套的检查检测设备资本金/技术开发资金项目类似于演示验证项目所列项目预研项目类似于重点预研项目型号项目为有型号背景及外贸背景研究的型号项目横向军品一为其它研究所或军方技改配套的检查检测设备横向军品二为型号项目配套的检查检测设备民品科研军品技术转化军品技术转化表82 项目分类及项目类型系数项目类别含现有项目类别项目类型系数A类项目基金项目、计量标准项目、标准化项目1B类项目重点预研项目、支撑预研项目、所列预研项目、计量科研项目、技改自研项目、横向军品一、其它预研项目1.1C类项目单体型号项目、单体演示验证项目、单体横向军品二、单体资本金/技术开发资金项目、单体民品科研、所列单体型号项目1.2D类项目总体型号项目、总体演示验证项目、总体资本金/技术开发资金项目、总体横向军品二、总体民品科研、所列总体型号项目1.3第三十七条 项目争取、预先评审及计划发展计划处负责全所军品项目的争取工作，争取项目时由发展计划处、民品事业部根据争取项目的特点及技术难度等，由发展计划处统筹安排，发展计划处及民品事业部分别组织所内技术水平较高的技术人员开展争取项目的可行性研究及项目论证工作。发展计划处及民品事业部项目营销人员负责客户的开拓、维护及信息沟通工作，并根据客户需求的变化，及时调整可行性研究的方向及内容；同时项目营销人员负责组织项目的竞标及协议签订工作。项目争取成功后，根据争取到项目的不同类型及特点，由项目评审委员会拟定项目营销难度系数，用以计算营销人员及参与项目技术人员营销单项奖。参与项目争取人员营销单项奖奖励办法具体见薪酬管理制度。表83 项目营销难度评审因素定义表项目名称： 项目类别：评审因素权重评审得分说明协议金额（30）1000万元（含1000万）以上305001000万元（含500万）22100500万元（含100万）1610050万（含50万）1050万以下5竞争限度（20）竞争很剧烈 ，有多家研究院所且有集团公司外的研究院所参与竞争20竞争较为剧烈，有多家集团公司内的研究院所参与竞争16竞争限度一般，只有少数几个研究院所参与竞争12有此外一所研究院所与我所参与竞争8只有我所参与4经费来源（10分）其它10纵向7集团公司资本金/技术开发资金4项目难度（20分）由评审委员会根据争取到项目实际情况直接评分020项目技术成熟度（10分）我所技术全新领域10部分运用我所原有成形技术7绝大部分运用我所原有成型技术4顾客合作时间（10分）新顾客10原有顾客5合计项目营销难度系数项目营销难度评审分数100（一） 项目评审委员会由技术总监组织所内相关技术专家、科研处、质量处、财务处、民品事业部等相关人员，组成公司项目评审委员会，技术总监任委员会主席，负责对公司军品及民品科研项目进行评审，具体职责如下：1. 负责军、民品科研项目类别的评审、项目预先评审及项目考评工作的组织、指导和监督管理；2. 负责组织对科研项目质量、进度及安全等方面的检查工作；3. 负责对军、民品科研项目考评工作中不规范行为进行纠正；4. 会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报考评管理委员会审批；5. 负责项目类型系数、项目营销难度系数及项目预先评审系数的拟定；6. 负责提出项目负责人及项目研究室的推荐意见；7. 协助发展计划部及科研处做好项目时间进度、项目经费、项目质量规定、项目工时等项目计划等内容的拟定工作；8. 负责组织项目研究过程中关键技术难题的攻关及技术协调工作；9. 负责课题人员考评申诉的解决；10. 负责科研奉献奖的评审工作；11. 负责技术成果的评审工作。（二） 项目预先评审 由项目评审委员会根据项目（含争取项目、所列项目及民品项目）科研经费投入、重要性、研发周期、项目先进性、潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性及突破性等九方面因素对项目进行预先评审，以拟定项目预先评审系数，最终拟定项目系数。项目系数项目类型系数项目预先评审系数表84 项目预先评审因素定义表项目名称： 项目类别：评审因素权重评审得分说明科研经费投入（10分）属本类型项目中科研经费投入很高的项目10属本类型项目中科研经费投入较高的项目9属本类型项目中科研经费投入中档的项目8属本类型项目中科研经费投入较低的项目6属本类科研项目中科研经费投入极低的项目5研发周期（5分）3年及以上513年31年以内2项目的先进性（15分）国际领先15国内领先13行业内领先11一般性应用7项目的重要性（10分）国家重点项目10集团、省部级重点、所重点项目9集团、省部级一般项目8所一般项目7技术难度（15分）技术难度较大，有重大难度或较多技术难题需攻关15技术难度中档，有一般难度或多个技术难题需攻关13技术难度较小，只有较容易突破或少数几个技术难题需攻关11运用原有成形技术7技术复杂性（15分）技术复杂度较高，需综合多个学科技术15技术复杂度一般，需综合几个学科技术13技术复杂度较低，综合单一学科多个专业的技术11单一学科单一专业技术7项目潜在效益（15分）可为我所带来较大的潜在效益15潜在效益一般12无潜在效益7项目的紧迫性（5分）时间非常紧张，需经常加班方能完毕5时间比较紧张，偶尔需要加班4正常工作时间就可完毕2创新性（10分）205新领域10继承性研究5合计项目预先评审系数项目预先评审分数100（三） 项目计划发展计划部根据各项目特点并结合客户规定，组织项目评审委员会、财务处、科研处等相关部门，对该项目科研经费投入、研发周期、参与项目人数、项目人员技术水平、质量规定、项目总设计时数等指标进行制定并转发至科研处（发展计划处项目计划关键指标参见表6），同时评审出该项目项目系数。表85 发展计划处项目计划关键指标示意表关键计划指标指标规定科研经费投入研发周期项目质量项目成果形式年度项目总设计时数参与项目人员总设计师副总设计师主任设计师副主任设计师主管设计师一般设计人员总工艺师副总工艺师主任工艺师副主任工艺师主管工艺师一般工艺人员科研处根据发展计划处规定，汇同项目评审委员会共同选择项目负责人。并组织财务处等相关部门对项目计划进一步分解到各研究室，制定出项目研究实行计划，项目实行计划的重要内容涉及：1. 项目阶段：项目阶段的划分尽量以季度为划分单位，不能以季度为单位划分阶段的项目要结合项目具体特点划分阶段，但保证一个项目一年内不少于两个阶段。2. 其它内容：参与项目研究室（含生产部工艺室）、各研究室（含生产部工艺室）项目经费、各研究室（含生产部工艺室）参与项目人数、参与项目人员技术水平、各参与项目设计/工艺人员设计/工艺时数、各研究室（含生产部工艺室）项目研究进度及项目总体进度规定等（科研处项目阶段计划关键指标参见表6F）。表86 科研处项目阶段计划关键指标示意表(研究室)研究室名称： 项目名称：关键计划指标指标规定科研经费投入阶段时间规定质量规定项目成果形式阶段总设计时数参与项目人员计划人数计划设计时数总师副总师主任师副主任师主管师一般设计人员表87 科研处项目阶段计划关键指标示意表（生产部工艺室）项目名称：关键计划指标指标规定科研经费投入阶段时间规定质量规定项目成果形式阶段总设计时数参与项目人员计划人数计划工艺时数总工艺师副总工艺师主任工艺师副主任工艺师主管工艺师一般工艺人员科研处根据科研项目实行计划，向各相关研究室及生产部工艺室下达科研项目任务书。同时，科研处负责组织项目的考核，并将考核结果报综合办。项目负责人根据项目的需要，与研究室主任及生产部工艺室共同拟定参与项目人员，同时项目负责人负责整体项目的技术协调、研发进度及项目经费的控制，并对项目成员进行考核。第三十八条 项目考核周期项目考核分为阶段考核及项目结束考核。项目阶段考核由科研处项目管理人员根据项目计划的规定对项目实行考核。项目结束考核由科研处组织项目评审委员会根据项目计划规定对项目进行综合考评。第三十九条 项目结束考核维度与权重表88 项目技术考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重项目阶段考核平均值科研处50%项目结束考核值科研处50%第四十条 项目考核结果不进行强制排序，考核分数直接用于计算参与项目的设计人员的阶段奖及项目结束奖，具体见薪酬管理制度。第九章 申诉及其解决第四十一条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采用书面形式向综合办申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终解决机构。综合办是考核管理委员会的平常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。第四十二条 提交申诉员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容涉及：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。第四十三条 申诉受理（一） 综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，一方面由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核管理委员会解决。员工对考核结果有异议申诉表格见表91及表92。申诉流程如下：提交申述表综合办调查情况N解释因素是否受理Y能否进行协调NY协调解决上报考核管理委员会解决表1 员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人申诉日期表92 员工申诉解决登记表申诉人姓名部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容 面谈时间接待人解决记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：第十章 附 则第四十四条 考核过程文献（考核评分表、登记表）由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其别人公布。第四十五条 本制度由计划处配合综合办提出制订、修改建议，所长审批。综合办负责解释。第四十六条 本制度实行后，原有考核制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。第四十七条 本办法自颁布之日起实行。附录一：能力评价指标定义表附表1-1 员工能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目涉及几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。A：超过目的B：达成目的C：接近目的D：远低于目的人际交往能力关系建立：ABCD易与别人建立可信赖的积极发展的长期关系可以与别人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与别人建立长期关系刚愎自用,不易与别人相处，自我封闭团队合作：ABCD善于与别人合作共事，互相支持，充足发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围可以与别人合作共事，互相支持，保证团队任务的完毕团队合作精神不强，对工作有影响不能与别人很好合作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾可以解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行碰到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对别人较关心，容易感知别人的想法，体谅别人，善于领略别人的请求，并付之于适当的言行能关心别人，体谅别人，领略别人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心别人，体会人的苦衷不太关心别人，对别人的需求毫无感觉影响力团队发展：ABCD易于与别人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达成组织目的可以根据公司规定努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：ABCD可以表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一见解与意见能说服下级、同事、上级接受某一见解与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让A：超过目的B：达成目的C：接近目的D：远低于目的应变能力：ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化不久适应环境，取得积极待人处世较灵活，可以根据公司规定，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完毕转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响别人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响别人对别人几乎无影响力或完全操纵运用别人领导能力评估：ABCD能合理评价别人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价别人的技能和绩效，指出其局限性可以按公司规定对别人作评估无法对的评估别人反馈和培训：ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助别人成长和发展可以根据实际情况，通过培训和反馈帮助别人成长和发展不能很好的运用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：ABCD善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕任务欠缺分派工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分派工作与权力，缺少指导员工的方法，内部时有不服怨言激励：ABCD了解别人的需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，可以运用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充足发挥作用，无改善措施，员工积极性不高工作重要靠命令与指示A：超过目的B：达成目的C：接近目的D：远低于目的建立盼望：A