中国职业经理人薪酬激励制度问题和对策.doc

南京财经大学

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业
经
理
论
文

题目：中国职业经理人薪酬鼓励制度问题和对策
姓名：郭昀炜
学号：38
学院：营销与物流管理学院
专业班级：营销1101
指导老师：徐国华
日期：6月13日
内 容 摘 要

经理人在企业中具有举足轻重地位，只有使他们得到足够鼓励，才能使得企业在竞争日趋剧烈市场竞争中站稳脚跟；才能使企业资产在他们手中保值增值。本文通过对企业职业经理人现实状况、对策进行文献综述，阐明了企业职业经理人鼓励存在着巨大问题和争议，以及目前处理这一问题重要性。
关键词：职业经理人 薪酬鼓励 问题 对策
市场经济发展，企业对管理呼唤，使得一种新社会阶层正在形成，那就是职业经理人。目前中国企业正在进行一场变革，其重要方式是建立现代企业制度。职业经理人阶层便是构建这种制度灵魂。那么作为企业灵魂职业经理人，其鼓励问题作为人力资源管理关键现已成为决定企业成败重要原因。为了在职业经理人市场上，可以吸引并留住优秀职业经理人，必须建立完善薪酬鼓励机制。职业经理人薪酬鼓励另一种十分重要功能是减少代理成本，最大程度地保持企业所有者与职业经理人利益一致性。由于我国资本市场不成熟等原因，助长了经理人短期行为以及操纵股票价格等行为。从上文来看，目前形势迫切规定企业调整和完善薪酬鼓励机制，如设定经理人年薪上限，以防止鼓励过当，建立职业经理人持股制度，使经理人可以分享企业剩余收益，激发经理人工作积极性等。
一、职业经理人薪酬鼓励机制

(一)、职业经理人弱点分析
目前对职业经理人还没有形成一种统一定义。一般认为，但凡将经营管理工作作为长期职业，并具有有一定职业素质和职业能力，并且掌握了企业经营权职业群体，就是职业经理人。人们一般将职业经理人混淆于企业家。职业经理人与企业家作用有许多相似之处，如职业经理人与企业家同样，都以经营企业为其首要职责，都需要创新活动，都要承担风险，都要向企业投资资本。不过职业经理人与企业家之间还是有很大差异。
1.两者创新活动形式不一样。
企业家所进行创新活动有受资本鼓励，是冒着资本风险自主性创新活动，职业经理人创新活动动力来自于契约鼓励，是冒着职业声誉风险被动性创新活动。总体而言，职业经理人创新能力不及企业家。
2.经营风险。
尽管两者都要承担经营决策失败风险，不过职业经理人承担经营风险也不及企业家。企业一旦破产，企业家个人资产将化为乌有，职业经理人向企业资(人力资本投资)很轻易退出，只承担职业声誉风险，不承担投资风险，职业经理人风险意识以及对于企业责任意识也不及于企业家。
(二)、职业经理人薪酬鼓励
由于向企业出资方式不一样，一般来说，职业经理人创新动力、对企业风险意识、使命感和责任意识都存在很大缺陷，需要通过一定鼓励机制，激发其创新活力，强化其风险意识，增强其对企业使命感和责任感。职业经理人替代企业家管理企业，企业所有权与经营权彻底分离，职业经理人与企业所有者之间便形成了委托代理关系。由于委托人和代理人具有各自不一样利益，现代理人追求自己利益时，有也许运用信息优势损害委托人利益。需通过某些机制，如薪酬鼓励，来鼓励和约束代理人行为，使代理人利益与委托人利益保持一致，实现股东利益最大化。如此薪酬鼓励机制：
1.确立稳定管理团体，使得企业可以持续发展；
2.提高企业对优秀管理人才吸引力；
3.与企业绩效和利益相结合，增进经营者目与企业目相一致。
二、我国职业经理人薪酬制度及其缺陷

(一)年薪制原理及其缺陷
1.年薪制原理
目前我国诸多企业采用了年薪制方式，对职业经理人进行货币性鼓励和约束。所谓年薪制，就是以高层经理为实行对象，以年度为单位，根据生产经营成果和所承担责任、风险确定货币性收入工资分派制度。年薪收入由“基本年薪”和“风险年薪”两个部分构成。年薪制把经理人工薪收入与企业生产经营成果和风险挂钩，把经理人利益与企业所有者利益联络起来，有助于最大程度地鼓励职业经理人为企业所有者服务。实际上，不少企业把年薪制设计成为高薪制，失去了其所应当具有鼓励功能。
2.年薪制缺陷
(1). 助长企业短期行为。年薪制一般与利润挂钩，而业绩考核体系以单一利润指标为主过于简朴，不能全面反应企业生产经营状况，轻易助长企业短期行为。
(2). 轻易产生新利益冲突。年薪制鼓励对象重要是企业经理人，对其他高层管理人员鼓励局限性，不利于团体协作。虽然处理了经理人与所有者利益冲突，却也许在管理队伍中形成新利益冲突。
(3). 忽视经营风险。在我国实行年薪制大部分企业中，并没有建立风险抵押或风险基金制度，轻易导致经理人忽视经营风险，不利于企业可持续发展。
(4). 均属于短期鼓励范围，缺乏中长期鼓励。
(5). 职业经理人考核机制不科学。对于不参与企业经营管理所有权人而言，市场基准原则更有助于他们监督控制经理人行为体现。但目前，我国大多数企业对职业经理人绩效评价还是单纯基于会计准则，经理人可以借助内部会计报表上操作，提高其绩效体现。
(二). 股票期权鼓励计划及期缺陷
1. 股票期权鼓励计划原理
企业在实行短期薪酬鼓励（年薪制）同步，引入了长期鼓励模式（股票期权鼓励计划）。股票期权鼓励计划是指企业所有者向重要经理人提供一种在一定期限内按照某一既定价格购置一定数量我司股份权利（即股票期权），或者根据股票价格上涨状况支付一定数量现金（即现金增值权）。经理人可以在行权期限内选择合适时机买入股票，然后再通过选择长期持有（以赚取股票增值收益）或者转让股票以赚取市场差价（期权收益），或者从股票价格上涨中收取增值现金收益。对职业经理人实行期权鼓励目在于运用股权形式，把经理人部分酬劳与企业价值、资产预期收益和企业发展前途联络起来，促使经理人多为股东资产增值和企业长期发展着想。经理人只有在对决策、努力经营基础上，将企业股票价格提高之后，才能从中得到对应回报。相对于年薪制，股票期权一般与股票价格或长期业绩挂钩，也即将经理收益与企业长期收益与风险挂钩，可以对经理人员形成长期鼓励。
2.股票期权鼓励计划缺陷
(1). 法规约束。我国企业没有库存股票，《企业法》规定除注销之外企业不能回购股票，此外发行股票需要通过中国证监会严格审批和控制，因此中国境内上市企业无法实行规范股票期权鼓励机制。
(2).股票市场不成熟，缺乏效率。企业内部实行股票期权制度是以成熟股票市场为前提，在不成熟股票市场环境下实行股票期权鼓励制度，有也许出现绩优股上市企业股票期权不能获利，或者获利很小，而经营不善亏损企业管理者手中股票期权有也许行权时获得丰厚收益，从而出现股票期权反向鼓励效应。
(3). 我国缺乏成熟职业经理人市场。许多国有企业经理人不是由市场来筛选，而是由政府主管部门或者大股东来决定。在这种状况下，虽然实行了股票期权鼓励制度，也有也许达不到预期鼓励效果。
(4). 企业内部构造问题。根据股票期权鼓励制度，期权鼓励授权主体应当是产权所有者，不过由于我国企业构造问题，董事会并不能代表全体股东利益，董事会自身就需要一种鼓励机制。由董事会来执行股票期权计划，鼓励效果会大打折扣，甚至会使其成为寻求私利工具。
三、健全我国职业经理人薪酬鼓励制度对策

(一)、健全职业经理人市场，强化鼓励约束机制
一种健全职业经理人市场对职业经理人有很强鼓励约束效应。职业经理人市场为所有者和经营者提供了一种信息连接平台。通过这个平台可以实现对职业经理人这种稀缺资源优化配置。市场竞争和制度约束使得职业经理人行为得到有效控制，经理人目也与企业经营目趋于一致，并自觉地维护自己声誉，提高自己市场价值，减少短期行为，企业也具有了追求利润经济理性。
(二)、拉开收入差距，设定年薪程度
我国职业经理人平均收入最多为职工平均收入3～5倍，相比美国140倍，鼓励水平低下。同步，“基本年薪”和“风险年薪”确实定应综合考虑企业规模以及本企业、当地区职工人均工资水平等原因，设定上限，防止对经理人员鼓励过度，保持企业持续稳定发展。
(三)、完善政策环境，提高证券市场运行效率
国家政策制定要跟上职业经理人市场发展步伐。，国务院法制办下发了《企业法》修改征求意见稿。其中，对股票和股权鼓励有较多修改。例如，股份回购限制开禁。容许股份有限企业不以注销为目股份回购，并容许企业收购不超过已发行总额5%我司股票，用以奖励我司员工。这项修改恰好处理了企业实行股份期权计划时股票来源问题。并且股权转让限制减少。发起人和管理层所持股权得以解冻，将会极大地激活股权交易，以便股权鼓励实行。
(四)、通过多种鼓励手段组合来进行鼓励
职业经理几种鼓励机制：
1.直接物质鼓励方式，包括：
基本薪水、奖金、股票、期权、其他，如补助、招待费、福利计划、社会保险计划、退休金计划等多项鼓励措施。
2.间接物质鼓励，包括：
(1).被解雇产生鼓励。由于解雇自身向外界传递是总经理不称职信息，其人力资本极大贬值，他后来再谋得经理职位非常困难；
(2).被接管产生鼓励。如因经营不佳使股价下跌，企业就有也许被收购。而原CEO则极大也许被解雇；
(3).来自经理市场鼓励。由于活跃经理市场存在，企业可以在很广范围内选择更合适经营者，只要能找到能力更高经理，在任总经理虽然兢兢业业，也不排除被解雇也许性；
(4).退休后“再就业”产生鼓励。退休后获得良好“再就业”机会产生鼓励有效地防止了总经理临近退休产生这种期限满问题。
3.精神鼓励。
成就感、社会地位和卓著声誉带来满足感也是鼓励经理人员不可忽视力量。
(五)、优化企业治理构造，提高薪酬管理水平
1.调整股权构造。
由于国有上市企业2∕3股份不能上市流通，股权流通受阻使得股票市场基本功能不能发挥出来。此外，股权转让信息不对称也使小股东利益得不到保障。
2.完善董事会构造。
提高外部董事比重，并且保持董事会和经理互相独立性。引入独立董事制度，强化监事会制度，强化对内部董事和经理约束和监督机制。
3.建立薪酬委员会。
成立由独立外部董事构成薪酬委员会，组员必须来自企业界、学术界和非营利机构，具有薪酬方面专业知识，这样可以合理制定经理薪酬计划，以平衡股东和经理之间利益关系。

参照文献

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