中国民族国际信托投资公司绩效管理体系实施手册.doc
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1、中国民族国际信托投资公司业务流程体系管理手册第三部分绩效管理体系实行手册(草案讨论稿)安达信公司二二年一月目 录第一章战略规划、全面预算与绩效管理关系模型5第一节战略规划、全面预算与绩效管理的关系5第二节绩效管理的概念62.1绩效管理的定义62.2绩效管理的目的62.3绩效管理的作用7第二章绩效管理的流程8第一节部门绩效管理流程81.1重要控制点81.2关键绩效指标考核的职责分工81.3部门绩效管理流程图101.4部门绩效管理的流程说明111.5部门绩效管理流程涉及的表单流转及职责分工131.6绩效考核总体时间表16第二节绩效管理体系审阅调整流程172.1重要控制点172.2涉及部门172.3
2、绩效管理体系审阅调整流程图172.4绩效管理体系审阅调整流程说明17第三章关键绩效指标的来源19第一节产出绩效指标191.1产出绩效指标的定义191.2产出绩效指标的来源19第二节流程绩效指标202.1流程绩效指标的定义202.2流程绩效指标的来源20第四章关键绩效指标的筛选与整理21第一节平衡分数卡211.1平衡分数卡的分类方法211.2人员发展、内部营运、客户市场、财务表现指标211.3四大类指标的互相关系23第二节关键绩效指标的筛选252.1单个指标的特性测试252.2CQT平衡性测试262.3指标互相关系测试26第三节平衡分数卡的制作与体系的完善283.1平衡分数卡的制作283.2平衡
3、分数卡表格28第五章关键绩效指标权数的拟定30第一节权数拟定的方法301.1小组评分法的确立301.2评分小组的组成30第二节拟定关键绩效指标的权数312.1拟定关键绩效指标的重要限度312.2拟定关键绩效指标的权重312.3关键绩效指标权重设定的表格31第六章关键绩效指标目的值的制定与修正33第一节目的值制定的方法331.1关键绩效指标的目的值331.2目的值制定的方法33第二节拟定关键绩效指标的目的值342.1拟定目的值所需数据的来源342.2获取行业内外的最佳实践借鉴信息342.3获取以公司全面预算为基础的绩效数据352.4关键绩效指标目的值的制定352.5逐级交流关键绩效指标目的值35
4、2.6将目的值逐级下发36第三节目的值的调整373.1相关部门的职责373.2填表说明37第七章绩效考核结果的数据收集和分值计算38第一节绩效考核结果的数据收集381.1部门绩效考核原始数据来源381.2相关部门的职责38第二节绩效考核结果的分值计算392.1绩效考核结果的分值计算方法392.2关键绩效指标核定得分计算的规则(需要与民族证券的高层管理人员讨论)402.3平衡分数卡的计分规则(需要与民族证券的高层管理人员讨论)402.4关键绩效指标核定的得分计算的实例412.5关键绩效指标中否决项目的评分方法:42第三节关键绩效指标体系的年度审阅43第一章战略规划、全面预算与绩效管理关系模型第一
5、节战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述:图一:战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型 图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型重要由以下几个部分组成:1. 公司一方面应具有明确的战略规划,即公司发展战略与年度战略行动计划;2. 根据战略规划,公司和部门编制各自的年度运作计划,运作计划中至少应当涵盖战略规定、资源投入、业务活动安排等多方面内容,这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标以及关键绩效指标目的值的拟定;3. 根据年度运作计划,各业务部门编制收入预算和成本费用预算,管理部门编制费用预算,同时生成各部门财务类
6、关键绩效指标和关键绩效指标目的值。财务部门在汇总各部门运作计划和预算后,形成公司资金预算和利润预算;4. 公司各级管理层运用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中,管理报告的重要内容涉及定期的财务分析与平衡分数卡的评估结果;5. 在经营目的执行的过程中,管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度,并通过高效的管理评估机制迅速采用相应的行动方案,及时解决出现的问题。若有必要,甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整,使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要,实现公司既定的战略目的。在图一中,公司的战略、预算和绩效三者真正形成闭环
7、,是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动,公司才也许达成其既定的战略目的。而在此过程中,绩效管理正是起到了及时向公司管理层提供经营信息、督促预算实行和评估个人绩效的重要作用。第二节绩效管理的概念2.1 绩效管理的定义绩效管理是公司整体范围内的一项长期管理内容,提供了一种使公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分,针对流程内各项活动或流程的产出特定目的的绩效表现予以量化;绩效评估指标建立必须由上而下,并且与组织中的策略、资源和流程相连结2.2 绩效管理的目的绩效管理体系的实行目的是将部门职责和公司战略有机的结合在一起,向公司管理层提供及时、准确的绩
8、效表现,从而督促和保证部门个别利益与公司整体战略保持高度一致,发挥带动公司发展的功用2.3 绩效管理的作用绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来,构成一个完整的管理体系q 绩效管理与战略管理: 有效的绩效管理可以填补公司盼望和业务单位绩效之间的距离,使公司层面关心的问题和业务单位关心的问题相一致;q 绩效管理与运作计划: 公司的目的、经营业绩驱动因素构成了公司的整体运作计划,并逐层分解; 制定部门运作计划,优化部门的关键业务活动,制定出部门的非财务类关键绩效指标 通过绩效考核指标贯彻责任,并及时反映运作计划的执行情况q 绩效管理与预算: 预算是公司财务类关键绩效指标的基础,预
9、算数据是关键绩效指标制定的标竿。公司和部门通过绩效考核指标贯彻责任,并及时反映预算的执行情况 预算的调整将影响关键绩效指标目的值,导致目的值的修正第二章绩效管理的流程第一节部门绩效管理流程1.1 重要控制点q 总裁办公会审阅部门绩效指标目的值q 总裁办公会审议年中目的值修改的申请q 总裁办公会审阅部门提出的修改目的值的提案,确认目的值的修改1.2 关键绩效指标考核的职责分工关键绩效指标体系是一个由公司所有部门和人员共同参与的体系,但是每个部门和机构在其中的职责分工是不同的。根据考评流程,涉及考核的部门和机构可分为三类:1.2.1 领导决策机构:作为公司绩效管理的最高机构,从专业角度协助规划公司
10、的绩效管理激励方向。研究讨论并拟定公司绩效考核评价体系,拟定绩效考核指标的目的值。民族证券新的组织架构中,绩效考核的领导决策机构是薪酬与考核委员会和总裁办公会;1.2.1.1 薪酬与考核委员会q 领导全面绩效考核工作的开展q 指导人力资源部开展工作q 会同常设执行机构制定各项考核与权重q 审核上年度的考核指标与权重q 监督和考核各部门绩效考核的执行q 向董事会提供公司整体的绩效考核方法、目的值和结果 1.2.1.2 总裁办公会q 不参与绩效管理体系的审核与维护工作q 拟定部门绩效考核指标的目的值q 审阅部门提出的修改目的值提案,确认目的值的修改1.2.2 执行部门和机构:负责整个绩效考核体系的
11、执行工作,涉及原始数据的汇总、复核、数据的计算、平衡分数卡的制作、制定并执行对各部门的奖惩制度等。民族证券新的组织架构中, 重要是人力资源部、稽核与法律部、财务会计部等执行部门;1.2.2.1 人力资源部q 负责平衡分数卡的制作和维护,组织并协调其他部门共同参与,根据公司的发展战略目的,制定各项关键考核指标。人力资源部必须保证关键绩效指标的挑选和指标体系建立的公正性,并且使该指标体系为大家所接受和理解q 在完毕平衡分数卡的制作后,应把这套指标体系交与各方面人员讨论修改,听取各方面的意见,对该指标体系作进一步改善,并报薪酬与考核委员会审核批准,最终完善并拟定一套完整的关键绩效指标体系q 根据公司
12、发展中存在的、以及上年度部门绩效考核中发现的问题,调整关键考核指标、以及这些指标在整个绩效考核体系中的权重,以加强对发展重点环节和管理薄弱环节的考核力度;向薪酬与考核委员会报告本年度绩效考核的具体指标和权重,经薪酬与考核委员会审核批准后发布执行q 根据平衡分数卡,向各部门收集数据,计算各部门的绩效评估分数q 负责公司内部绩效管理文化的建设,培训公司部门和员工绩效管理的概念和方法q 总结本年度各部门的绩效表现、重要的进展提高和存在的问题局限性,并对全年绩效管理工作情况进行小结,编制部门绩效管理报告,提出加强绩效管理的意见和措施,向薪酬与考核委员会报告1.2.2.2 财务会计部q 支持人力资源部的
13、绩效管理工作,提供预算数据和财务报表实际数据(具体需要提供的数据在部门的平衡分数卡中)q 财务会计部必须保证数据的真实性和可靠性1.2.2.3 稽核与法律部q 监督内部营运指标的执行情况,编写和制定外部法律法规遵守执行情况表、部门内部规章制度遵守和执行情况表,在考核时根据执行情况表对部门进行打分,并将得分结果提交人力资源部q 负责计算和填写人力资源部的平衡分数卡得分q 稽核与法律部必须保证打分的客观性和透明度1.2.3 被考评部门:q 重要指采用关键绩效指标对其进行考核的公司各部门q 完毕对原始数据的汇总,并保证数据的真实可靠性q 准时填制考核报告q 提供其他考评所需的支持文献q 协助执行部门
14、的数据复核工作1.3 部门绩效管理流程图参见附件一中的部门绩效管理流程图(PM-FL-1)1.4 部门绩效管理的流程说明环节涉及部门环节说明1财务会计部组织相关部门,记录绩效指标的历史数据,作为参考目的值,为部门制定目的值提供依据2人力资源部每年12月初,组织各部门设立下一年度关键绩效指标目的值,根据历史数据,提供参考目的值3被评估部门根据参考目的值,部门总经理提出下一年度的绩效指标目的值4总裁办公会审议部门提交的关键绩效指标目的值,假如需要修改,则与相关部门讨论后拟定;假如不需要修改,则进入环节55人力资源部准备绩效评估相关表格,并分发所有参与绩效评估的部门6人力资源部召开部门绩效管理年度会
15、议,公司所有部门都需要参与7总裁办公会与各部门签订部门目的协议8人力资源部组织收集、复核、计算和填写各部门月度的费用与平衡分数卡管理报表中关键绩效指标值数据,将该报表提供应公司管理层。为了保证公平的原则,人力资源部的平衡分数卡管理报表由稽核与法律部填写9人力资源部年中,执行半年度考核,从月度的管理报表中收集关键绩效指标相关数据,计算各部门的考核得分10被考核部门年中考核后,假如部门根据市场实际情况、部门半年考核完毕情况,发现与年初时的目的值差异很大,则可以提出调整目的值的申请;假如完毕情况正常或由于部门经营不善导致的差异,则不能进行调整,直接进入环节1411人力资源部收集汇总部门提出的修改目的
16、值申请和相关的证明材料,提交总裁办公会审阅12总裁办公会审阅部门提出的修改目的值提案,确认目的值的修改13人力资源部下达总裁办公会的审阅意见,并调整绩效评估表格中的目的值数值14人力资源部次年1月份启动并组织年度部门绩效评估工作15人力资源部汇总、计算并制作部门平衡分数卡考核表16人力资源部编制年度部门平衡分数卡管理报告,存档并提交总裁办公会、薪酬与考核委员会17总裁办公会根据绩效考核结果分派部门奖金18薪酬与考核委员会审阅年度平衡分数卡管理报告,并在此基础上调整下一年度的绩效考核体系1.5 部门绩效管理流程涉及的表单流转及职责分工文献名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率公司战略行动计
17、划董事会战略决策委员会总裁办公会8月1日前的最后一个工作日每年一次公司年度运作计划总裁办公会总裁办公会各营业部及总部各业务部门9月1日前的最后一个工作日每年一次各营业部及总部各业务部门全年运作计划各营业部及总部各业务部门各营业部及总部各业务部门总经理总部各职能部门10月1日前的最后一个工作日每年一次总部各职能部门全年运作计划总部各职能部门总部各职能部门总经理总部财务会计部10月15日前的最后一个工作日每年一次总部各业务部门收入及明细预算表1、费用明细预算表1总部各业务部门总部各业务部门部门总经理总部办公室、人力资源部、电脑部、财会部、稽核部等相关职能部门10月1日前的最后一个工作日每年一次总部
18、各职能部门费用明细预算表1总部各职能部门总部各职能部门部门总经理总部办公室、人力资源部、电脑部、财会部、稽核部等相关职能部门10月15日前的最后一个工作日每年一次总部各业务部门收入及明细预算表2、费用明细预算表2;总部各职能部门费用明细预算表1总部各业务、职能部门总部各业务、职能部门总经理总部财务会计部11月1日前的最后一个工作日每年一次各营业部收入及明细预算表、费用明细预算表各营业部各营业部财务经理总部财务会计部11月1日前的最后一个工作日每年一次汇总的部门全年运作计划、汇总的收入及明细预算表、汇总的费用明细预算表总部财务会计部总部财务会计部总经理总裁办公会资金营运部11月15日后的第一个工
19、作日12月1前的最后一个工作日每年一次部门平衡分数卡人力资源部人力资源部总经理人力资源部薪酬与考核委员会12月1日后的第一个工作日12月15前的最后一个工作日每年一次绩效考核目的值所需数据来源汇总表人力资源部绩效考核专员人力资源部总经理 12月15日前的最后一个工作日每年一次关键绩效指标目的值设定工作表人力资源部绩效考核专员各部门人力资源部1月1日后的第一个工作日1月15日后的第一个工作日每年一次关键绩效指标目的值设定调整表各部门部门总经理人力资源部总裁办公会各部门7月15日之前的最后一个工作日7月20日之前的最后一个工作日7月31日前的最后一个工作日半年一次关键绩效指标考核表人力资源部人力资
20、源部总经理总裁办公会7月31日前的最后一个工作日1月31日前的最后一个工作日半年考核年度考核1.6 绩效考核总体时间表第二节绩效管理体系审阅调整流程2.1 重要控制点q 薪酬与考核委员会根据公司调整的战略和流程,审阅年度部门绩效管理报告和部门的建议,决定是否需要调整绩效管理体系q 董事会审阅薪酬与考核委员会提交的绩效管理体系调整草案2.2 涉及部门q 董事会q 薪酬与考核委员会q 人力资源部q 被考评部门2.3 绩效管理体系审阅调整流程图参见附件一中的部门绩效管理流程图(PM-FL-2)2.4 绩效管理体系审阅调整流程说明环节涉及部门环节说明1薪酬与考核委员会薪酬与考核委员会依据公司战略目的、
21、重要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构,以保证整个体系的有效性,从而达成不断完善整个体系的目的,使整个绩效管理体系可以更紧密地同公司的经营战略联系起来。以34年为一个周期,12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系1.1薪酬与考核委员会假如周期过短,审阅和调整过于频繁,导致的影响除了公司的管理费用支出的增长外,同时还会导致公司制度的不延续性,使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从,影响制度的严厉性;相反假如整个审阅的周期过长,往往会导致整个体系的定位过于陈旧,无法适应公司的整体运作,也就失去其本来的意义。因此专家讨论后,假如决定不需要调整整个绩效管理体系
22、,则整个流程结束1.2薪酬与考核委员会假如讨论后,决定调整整个绩效管理体系,则进入环节22人力资源部组织实行绩效管理体系的调整3被考评部门提出部门关键绩效指标的修改意见4人力资源部汇总部门修改意见并提交薪酬与考核委员会5薪酬与考核委员会讨论并调整现有的关键绩效指标并组织调整相关指标的权重,形成绩效管理体系调整草案6董事会审阅并讨论绩效管理体系调整草案,假如讨论通过,则进入环节7;假如讨论不通过,则由薪酬与考核委员会对方案进行修改7薪酬与考核委员会将绩效管理体系调整的方案形成正式文献下发各部门,并组织实行新的绩效管理体系8人力资源部在新的年度中,按照新的绩效管理体系实行 第三章关键绩效指标的来源
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- 中国 民族 国际 信托投资公司 绩效 管理体系 实施 手册
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