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中铁中铁信息集团绩效考核体系项目人员部分.doc
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1、中铁信息集团绩效考核体系(项目人员部分)十二月目 录第一章 总则2第二章 考核组织与方法3第三章 项目评审与内部招标9第四章 阶段考核11第五章 项目结束考核18第六章 年度考核23第七章 申诉及其解决26附件1:考核申诉流程图、表格27附件2:员工申诉表28附件3:员工申诉解决登记表29第八章 附则30第一章 总则第一条 为促进中铁信息集团业绩的提高,充足调动项目成员、技术人员的积极性和发明性,根据实际情况,特制定本办法。第二条 合用对象本办法合用于全体项目人员,考评对象分为项目和个人(涉及项目经理和项目成员)。第三条 考评用途考评结果的用途重要体现在以下几个方面:1、 薪酬发放;2、 工资
2、调整;3、 员工培训;4、 职位调整。第二章 考核组织与方法第四条 考评组织机构及职责划分(一)项目管理委员会由集团总裁、分管副总裁、弘信弘远总经理、副总经理、研发部、规划设计部、人力资源部的负责人及技术权威专家组成项目管理委员会,项目管理委员会成员由集团考评管理委员会审批后拟定,其中组建管理办公室,设专人负责项目运作动态跟踪、信息收集整理、汇总,组织、协助完毕、贯彻考核的工作,涉及如下职责。1、 负责各项目评审、内部招标、项目考评工作的组织、指导和监督管理;2、 负责协助项目经理分派工作任务和协助组织质量和技术标准制定部门对项目成员工作质量的考评。3、负责对各项目考评工作中不规范行为进行纠正
3、;4、负责帮助各项目负责人制定项目计划和考评指标;5、 会同有关部门对项目考评结果进行初步审核,形成建议报告报委员会审批;6、负责项目系数的拟定、项目负责人的选择、考评评分;7、监督项目负责人对直接下级考评结果的审批;8项目人员考评申诉的解决。(二)弘信弘远人力资源部职责作为项目考评工作的协助执行机构,人力资源部重要负责:1、对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次;2、协调、解决各项目人员关于考评申诉的具体工作;3、对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;4、为项目成员建立考评档案,作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据;(三)各项目负责人的职责1、负责本项目考评工作的整体组织及
4、监督管理;2、负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标;3、指导项目成员收集整理考评信息;4、负责所属项目成员的个人考评评分和项目大阶段结束时的考评评级;5、负责所属员工的考评结果反馈,并帮助员工制定改善计划;6、负责解决本项目关于考评工作的申述。(四)集团人力资源部1、负责将所有项目考核重要的结论性资料存档、备案;2、协助弘信弘远人力资源部完毕有关的业务指导和申诉解决。第五条 考评周期考评分为阶段考评(个人)、项目结束考评(含个人、项目)、年度考评(个人)。其中阶段和项目结束的考评在每个阶段或项目结束后的20日内完毕,年度考核在下年一月三十一日之前完毕。第六条 考评关系(对象、主体、权重)与
5、记录阶段考核考核对象考核主体权重得分综合得分项目经理/负责人客户60%直接上级(高级项目经理或研发部副经理)20%项目成员20%项目成员客户45%项目经理45%高级项目经理或研发部副经理10%项目结束考核考核对象考核主体权重得分综合得分项目客户60%A2技术总监20%直接上级(项目副经理/高级项目经理)20%备注项目结束时,只进行对项目的综合考核,不再单独对项目经理、项目成员考核,对项目经理、项目成员个人的结束考核只是计算记录的的结果。项目结束考核计算-项目经理/负责人考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目经理/负责人阶段1A160%A3= A1*60%+A2*40%阶段2阶段3阶段
6、4阶段5项目结束考核A2 40%项目结束考核计算-项目成员考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目成员阶段1A160%A3= A1*60%+A2*40%阶段2阶段3阶段4阶段5项目结束考核A2 40%年度考核记录计算-项目经理/负责人考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目经理/负责人项目1A1a%A3= A1*a%+A2*b%项目2项目3项目4项目5年度记录不在项目考核结果A2 b%备注: a%+b%=100% ,比例关系取决于工作日的长短,建议a%为80-90%,b%为10-20%。年度考核记录计算-项目成员考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目成员项目1A1a%
7、A3= A1*a%+A2*b%项目2项目3项目4项目5年度记录不在项目考核结果A2 b%备注: a%+b%=100% ,比例关系取决于工作日的长短,建议a%为80-90%,b%为10-20%。第七条 考评指标的权重权重表达单个考评指标在指标体系中的相对重要限度,以及该指标由不同的考评人评价时的相对重要限度。具体权重见个人阶段考评、年度考评和项目考评表中的相关内容。在不同的项目中指标的权重可由考评人根据实际情况予以调整。对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设立为“一票否决”指标或“单项否决”指标。第八条 年度考核结果强制分布 年度进行个人综合评估工作时,按照所有项目经理、成员年度的最终得分,
8、计算平均得分,然后将所有人的个人得分除以平均得分,结果为个人的年度系数,该系数可以直接作为年终奖金发放、下年度技能工资的调整依据。假如要进行“优”、“良”、“中”、“合格”、“不合格”的考评,则将所有个人的年度系数从高到低进行排序,按照特定比例强制分布。“优”、“良”、“中”、“合格”、“不合格”的比例由项目管理委员会会同集团考评管理委员会协商后拟定,原则上“优”的比例不超过20%。“不合格”作为考评等级中的特殊情况来拟定,由于个人因素,对项目进度和质量导致重大影响的项目成员,无论其在最终排序上的位置如何,直接评估为“差”,但必须将具体的理由向项目考评委员会和该成员本人解释说明。分布比例限制表
9、(仅供参考)项目人员考核结果系数名次排序(高到低)20分位50分位70分位90分位100分位比例20%30%20%20%10%等级意义优秀良好中档/一般合格不合格 第九条 考核结果使用 阶段的考核结果作为发放项目阶段奖金的依据,具体影响参见薪酬设计方案。 项目结束的考核结果作为拟定项目结束奖金的依据和薪酬累进器积分的依据,具体影响参见薪酬设计方案。 年度考评结果作为年终效益奖的重要依据。第十条 考评程序1、 阶段完毕时由客户、相关人员对项目经理、成员进行考评评分并对完毕情况简朴说明,对打分特别高或特别低的指标在备注中具体说明,考评评分表交人力资源部。2、 人力资源部将结果提交项目管理委员会审核
10、,人力资源部负责会议的组织召集并准备相关考评资料和考评结果的初步意见,项目管理委员会审核批准后,提交人力资源部备案。人力资源部使用考评结果计算个人项目阶段奖金,并随最近月工资发放。3、 项目结束时,客户、相关人员对项目的综合质量、协调性、完整性、技术规范性、回款、客户满意度等指标进行全面打分,人力资源部负责记录计算项目经理、成员的个人在该项目上的最终得分,然后提交项目管理委员会审核,批准后,人力资源部备案。人力资源部使用考评结果计算个人的项目结束奖金,并随最近月工资发放。4、 年终时,人力资源部负责记录计算项目经理、成员的个人在该年度所有项目上得分的加权得分和不在项目上的考核得分,最终进行加权
11、计算,得到年度综合得分。然后提交项目考评委员会审核,批准后,人力资源部备案。作为年终效益奖的依据。5、 所有资料报集团总部人力资源部存档、备案。第三章 项目评审与内部招标第十一条 协议签定前,项目管理委员会组织项目协议评审工作,依据对项目是否有赢利、技术方案是否可行、客户需求是否合理、技术难度是否可以克服等等标准,进行项目协议评审、筛选。第十二条 协议签定后,实行项目经理负责制。项目经理到位之后,有关项目的一切安排由项目经理负责,但协议约定和公司的技术标准、项目管理操作规范、指南(含ISO、CMM规定)等除外。第十三条 项目一律以成本为中心按照严格的项目管理模式进行运作,可以给与一定范围的不可
12、预见费。 第十四条 项目管理委员会组织项目评审工作,根据项目的协议标的额大小、客户的需求特点和难易限度、实行进度的弹性、人员素质、技术、质量保障规定等指标(参见集团薪酬设计方案中项目评分表)评估项目系数,用来计算未来该项目参与人员的月度项目阶段奖金基数和项目结束奖金基数(参见集团薪酬设计方案),建议取值范围在25之间。第十五条 系数拟定之后,项目管理委员会综合项目难度系数、项目基本情况、成本控制、进度控制、人力资源数量、素质、技能等方面的需求等因素,制定项目经理的竞争选聘的标准和条件,并在一定范围内公布内部招标信息。第十六条 符合条件的相关人员报名参与项目经理竞争选聘,并且制定实行方案和实行计
13、划(涉及成本预算、进度和比较具体的实行计划、质量、技术保障、技术人员的人数和水平等)。第十七条 项目管理委员会在比较所有方案、人选基础上,负责完毕项目经理的筛选、评审工作,拟定中标的项目经理。 第十八条 公司与中标的项目经理根据方案签订责任书,由项目管理委员会与项目组共同制定项目考核表做为项目责任书的附件。项目责任书与考评表报送人力资源部备案。 第十九条 中标的项目经理根据项目特点挑选项目成员,在双向选择的基础上组建项目团队并拟定项目成员的考评内容和考评标准,并进行项目启动前的准备工作。 第二十条 除特别重要项目的项目经理由项目管理委员会直接指定外,其他项目的项目经理原则上必须通过内部招标竞争
14、拟定,项目管理委员会负责对竞标方案和竞标者的综合能力和素质进行评审。第二十一条 项目系数的调整:若由于同一类别岗位的项目成员之间工作差异性较大,也许导致总体岗位工资、难度系数的偏差,可以通过增长人数或延长工作时间等方式消除差异,假如不能完全消除,可由项目经理提出系数调整申请,经项目管理委员会审批后予以调整,但调整的浮动范围上下不超过20%。第二十二条 与项目考核有关的流程和关键活动/指标如下表:流程1、协议签定2、项目评审3、内部招标4、项目运作5、项目考评6、奖惩兑现关键活动或指标l 筛选l 签单l 项目难度评估l 设计放大系数l 界定招标标准l 项目经理竞聘者设计方案l 项目计划l 选定经
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