公司绩效考核方案.doc

中信华南（集团）东莞公司
绩效考核管理办法

十二月

1
第一篇 管理办法
第一章 总则
第一条 目的
为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评
价员工的工作绩效，充足发挥每位员工的积极性和发明性，为员工薪酬、晋级、升迁、
奖惩等提供依据，特制定本制度。
第二条 原则
(一） 考核尽也许支持战略和文化；
(二） 通过考核促使员工发现局限性，找出因素，提高绩效；
(三） 客观公正，及时认可员工的奉献，考核与薪酬挂钩；
(四） 以正激励为主，负激励为辅；
第三条 合用范围
本制度合用于公司中层及一般员工的考核。
（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）

2
第二章 考核的对象、维度和周期
第四条 考核对象为公司中层及一般员工。
第五条 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，涉及绩效维度、态度
维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不
同的考核维度、不同的测评指标。
（一） 绩效维度：
绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完毕的情况。涉及每个岗位平常工作和每个阶
段的工作重点。
2. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推
进。
3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
（二） 态度维度
指被考核人员对待工作的态度。态度考核涉及：
1. 积极性
2. 协作性
3. 责任心
4. 纪律性
（三） 能力维度：
指被考核人完毕各项专业性活动所具有的特殊能力和岗位所需要的专业能力。重要
涉及以下几类：
能力考核指标：
1. 领导能力
2. 沟通能力
3. 判断和决策能力
4. 计划和执行能力

3
5. 学习知识能力
第六条 月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方
式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。
第七条 考核周期
公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月1 日至月底最后一天为当月考核
期，年终考核为对全年的综合考核。
第八条 考核的组织管理
考核工作由人力资源部负责组织实行。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存
档，考核打分不公开。

4
第三章 考核要素设立的原则
第九条 工作绩效目的设立的规定
（一） 重要性：目的项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键
性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；
（二） 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目的可以达成，并具有一定
的挑战性；
（三） 一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完毕上一级目的为
基准；
（四） 民主性：所有考核目的的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指
定。
第十条 其中任务绩效目的设立的环节
（一）由中信华南（集团）公司同东莞公司领导层依据公司发展战略、本年度亟需
解决的问题、必须完毕的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总
目的方案，作为公司年度总目的加以实行。
（二）公司年度总体目的确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，
分别与其分管总经理、常务副总经理协商，拟定部门年内每月工作考核目的。
（三）公司员工根据本人所在部门目的和个人岗位职责，经与上级主管协商后拟定
个人年内每月工作考核目的。
每个岗位都有相应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《岗位任务绩效指标》。
第十一条 工作态度目的设立的规定
指被考核人员对待工作的态度。指标定义详见附件3。
第十二条 工作能力目的设立的规定
指被考核人完毕各项专业性活动所具有的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义
详见附件4。
第十三条 特殊指标的设立
（一）“一票否决”指标：对特别关键，影响公司层面全局性的指标可由直接上级设
立为一票否决指标，如该项工作没有按标准完毕，考核周期内的考核分为0 分。

5
（二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立
为单项否决指标，如该项工作没有按标准完毕，考核周期内的该项指标相应的分值为0
分。

6
第四章 考核的方针、程序
第十四条 考核的方针
方针是考核打分和被考核者提高两条线。
1.考核分数由直接上级根据下级的表现独立打分，具体分数不和被考核者见
面，以避免考核形式化。
2.被考核者之间的打分不公开，被考核者只和自己的历史评分比较。
3.被考核者的业绩和能力提高通过直接上级的单独绩效面谈来实现。
4.绩效面谈的目的是帮助可以改善业绩的职工，找出问题的根源，以明确业绩、能
力和工作态度的努力方向，促进个人业绩和能力的改善与提高。
第十五条 制定月度目的计划
（一） 被考核人于月初2 日前，对照本岗位《岗位说明书》和《岗位任务绩效指标》
填写本岗位考核指标。
（二） 直接上级就月度重要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人
进行面谈，拟定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考核依据，同时建立平常考
核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据和考核结果反馈和考核申诉解决的
依据。
（三） 考核双方每月末就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若
出现重大计划调整，直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出
改善建议。
第十六条 评价：
直接上级就任务绩效与被考核人面谈，共同商定任务目的完毕情况，同时拟定下一
月度目的。
直接上级对被考核人的工作绩效、工作能力、工作态度独立提出评价意见，并填写
考核评分内容（评分不公开）。
直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评估等级，报人力资
源部。
第十七条 审核

7
人力资源部对所有考核结果进行审核。

智慧
8
第五章 考核的维度评估
第十八条 考核体系的考核过程采用直接上级、同级、直接下级考核的考核方
式，考核重要维度是工作绩效、工作态度和工作能力。
第十九条 考核的维度
（一）评估任务绩效。分定量与定性两种不同的评估方法。
1. 定量指标：任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完毕比例与该指标的
权重拟定。
2. 定性指标：
除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D 四个等级评分，具体定
义和相应关系见下表。
评分等级定义表
等级 A（90－100） B（89－75） C（74－60） D（59 分以下）
定义 超过目的 达成目的 接近目的 远低于目的
(二)评估周边绩效
根据积极性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量按A、B、C、
D 划分等级，其相应关系见表1。具体考核方式见附件1。
（三）评估管理绩效
根据沟通效果、工作分派、业务指导、下属发展、管理力度（针对中层人员）
按A、B、C、D 划分等级，其相应关系见表1。具体考核方式见附件2。
（四）评估工作态度
根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性（针对一般员工）的态度
进行考核，结果
按A、B、C、D 划分等级，其相应关系见表1。具体考核方式见附件3
（五）评估工作能力
通过工作行为，观测、分析和评价员工具有的能力，根据个人的领导能力、沟

智慧
9
通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、学习知识能力（针对中层人员），结
果按A、B、C、D 划分等级，其相应关系见表1。具体考核方式见附件4。
第二十条 综合评估等级
通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。
根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评估个人等级。
综合评估结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，具体定
义见下表。
综合评估等级定义
等级 优 良 合格 基本合格 不合格
定
义
实际表现显
著超过预期
计划/目的或
岗位职责/分
工规定，在计
划/目的或岗
位职责/分工
规定所涉及
的各个方面
都取得特别
杰出的成绩
实际表现达
到或部分超
过预期计划/
目的或岗位
职责/分工要
求，在计划/
目的或岗位
职责/分工要
求所涉及的
重要方面都
取得比较出
色的成绩
实际表现基
本达成预期
计划/目的或
岗位职责/分
工规定，无明
显失误
实际表现基
本达成预期
计划/目的或
岗位职责/分
工规定，在主
要方面有明
显局限性或失
误
实际表现未
达成预期计
划/目的或岗
位职责/分工
规定，在很多
方面失误或
重要方面有
重大失误
第二十一条 评价等级与考核系数的相应关系见下表
个人评价考核系数对照表
评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 <60
考核结果 优 良 中 基本合格 不合格

智慧
10
考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0
第二十二条 综合评估等级达优的员工不超过考核单位总人数的15%，不满1
人时以1 人计算，超过1 人时按照四舍五入的原则拟定优秀员工比例。
综合评估等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的规定，在当年年初
灵活制订。
第二十三条 各要素评分标准、等级分值设立参见后面《考核权重分布表》。
第二十四条 考核要素权重比例的调整
根据岗位的不同、公司的发展规定，考核要素的权重比例应定期调整，即
拟定各岗位绩效考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所
占比例。
第二十五条 考核中的任务绩效目的执行进度落后或执行发生困难时，应视该
项问题的严重限度与影响大小，按下列情况酌情解决：
（一） 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由任务绩效目的执行人
与其直接负责人商定解决。
（二） 该问题将影响其他任务绩效目的的完毕时，由直接负责人协调有关单位
商定解决或上报公司总经理协商解决。
第二十六条 由于客观环境因素影响而使任务绩效目的执行发生困难，无法解
决时，可由任务绩效目的执行人提出修订申请，经由上级负责人、综合计划部和总
经理批准后，对原目的进行修改，报人力资源部备案。
第二十七条 考核结果的体现
（一）公司根据每月考核结果，计算绩效工资。
（二） 年终中层以下员工根据年内12 次考核结果的算术平均值决定奖惩；中
层管理者，根据年终考核得分计算年终奖励部分。
（三）员工考核情况将作为岗级工资评审的一个重要评价要素。
（四） 年终时公司对表现突出的个人提薪，提薪的比例以所在公司人数的5％
为限。
第二十八条 全年12 次考核中至少有10 次为“优”的中层及一般员工，如其

智慧
11
他条件同时满足公司晋升评审规定，有资格参与公司年度各岗级工资系列晋升评审。
连续两年度综合评为优者，或三年以上为良者，晋升一级。
第二十九条 全年12 次考核成绩中至少有6 次为“不合格”的中层及一般员工，
经公司年度评审，将受到岗级工资降级处罚。
第三十条 连续两次受到岗级工资降级处罚的中层及一般员工，公司将给予
开除解决。
第三十一条 考核表
（一）考核表使用目的：便于客观公正获取真实的目的完毕资料，提高考核的
准确性。
（二）考核表的填写:中层及一般员工的考核在下月的2 日前完毕，各级考核责
任人负责监督并协调被考核者绩效的评估，然后送交人力资源部汇总。
第三十二条 在每月考核结束的当周内，各部门考核评估第一名的员工在公司
内部张榜公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权
依据调查事实改正失实考核结果。

.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理
智慧
12
第六章 部门考核
第三十三条 部门考核根据综合计划部每月下达的计划任务的完毕情况进行
考核，由各部门的主管总级领导来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评
定方法：
（一）定量指标：任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完毕比例与该指标
的权重拟定。
（二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D 四个等级
评分，具体定义和相应关系见下表。
评分等级定义表
等级 A（90－100） B（89－75） C（74－60） D（59 分以下）
定义 超过目的 达成目的 接近目的 远低于目的
第三十四条 部门综合评价等级与考核系数的相应关系见下表:
部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数，部门业绩考核系数与部门
考核得分相应，部门经理个人无部门考核系数。
部门评价考核系数对照表
评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 <60
考核结果 优 良 中 基本合格 不合格
考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5

智慧
13

智慧
14
第七章 申诉及其解决
第三十五条 提交申诉
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采用书面形式向人力资
源部提交申诉书。申诉书内容涉及：申诉人姓名、部门、申诉事项、
申诉理由。
第三十六条 申诉受理机构
总经理办公会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是总经理办公会的平常
办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。
第三十七条 申诉受理
（一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对
于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二） 受理的申诉事件，一方面由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与
员工所在部门部门经理进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报总经理办公
会解决。
（三） 申诉解决答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确
答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理办公会解决，并将进
展情况告知申诉人。总经理办公会在接到申诉解决记录后，一周内必须就申诉的内
容组织审查，并将解决结果告知申诉人。
（四） 文献记录见下面表单。

智慧
15
表7-1 ：
员工考核申诉表
申诉人姓名 所在部门 岗位
申诉事项
申诉事由
接待人 申诉日期
表7-2:
员工考核申诉解决登记表
申诉人姓名 部门 职位
申诉事项
申诉因素摘要
面谈时间 接待人
问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案：
解决
记录
协调结果：
备 注:

智慧
16
经办人 申诉日期

智慧
17
第八章 附 则
第三十八条 本制度由人力资源部负责解释。
第三十九条 本制度考核算施细则由人力资源部制定和修改。
第四十条 本制度报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。
第四十一条 本制度自公布之日起实行。

管理智慧
18
第二篇 实行细则
第九章 员工考核
第四十二条 中层人员
中层人员是指各部门经理、副经理，主任、副主任。
中层人员考核分为
月度考核和年度考核。
（一）月度考核
1、考核时间：
月度考核在下个月的1－2 日完毕。
2、考核维度：
涉及任务绩效和周边绩效；
不考核管理绩效、能力维度；管理绩效和能力是长期指标，作为年度考核指
标。
3、考核主体：
直接上级——分管高层管理人员对部门经理、主任任务绩效进行考核，部门
经理、主任对部门副经理、副主任进行考核。
同级——其他与本部门有工作关系的负责人，共同参与互相间的周边绩效考
核（具体参见附件6 周边绩效考核权重表）；
4、考核组织：
人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总记录等工作。
5、考核薪酬：
综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该月考核分，影响该月薪
酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:

管理智慧
19
月度综合考核得分=月度任务绩效考核得分×80%+月度周边绩效考核得分
×20%
6、考核表格（见附表）

管理智慧
20
表9-2-1：
中层人员任务绩效考核评分表（月度）
考核期间： 年 月
姓名 岗位
序号 指标 权重完毕情况 评分等级 得分
1
2 %
3 %
4 %
5 %
6 %
7 %
任务
绩效
备注

管理智慧
21
考核人
签字：
年 月
日
注1：此表由被考核人员直接上级填写。
注2：任务绩效指标及权重见《任务绩效考核建议表》。

管理智慧
22
表9-2-2：
中层人员周边绩效考核评分表（月度）
考核期间： 年 月
姓名 岗位
序号 指标 权重 评分等级 得分
1 积极性 20%
2 响应时间 20%
3 解决问题时间 20%
4 信息反馈及时 20%
5 服务质量 20%
周边
绩效
加权平均
备
考核
人
签字：
年 月 日
注1：此表由被考核人员同级其他部门经理填写。
注2：周边绩效指标定义参见《周边绩效考核考核指标评估表》。
注3：周边绩效考核得分＝积极性×20%+响应时间×20%+解决问题时间×20%+
信息反馈及时×20%+服务质量×20%。

管理智慧
23
表9-2-3：
中层人员月度考核登记表
考核期间： 年 月
被考核人 岗位
维度及考核项 考核人 得分 权重 加权分
任务绩效
80%
1）
2）
3）
4）
5）
周边绩效
20%
6）
月度考核综合得分：
备注:
注1：此表由人力资源部填写。
注2：月度考核综合得分＝任务绩效×80%+周边绩效×20%。

管理智慧
24
（二）年度考核
1、 考核时间：
元月5 日完毕个人能力考核和管理绩效考核，
元月10 日之前完毕年度考核的记录分析工作。
2、考核维度：
月度考核的任务绩效、和周边绩效数据考核数据作为年度考核的基础数
据，以一定的权重进入年度考核中。
对作为长期指标的管理绩效、个人能力进行考核。
3、 考核主体：
直接下级―部门员工对中层人员管理绩效进行考核
直接上级―公司领导对中层人员个人能力进行考核。
4、 考核组织：
人力资源部负责将每月的任务绩效、周边绩效得分考核得分进行汇总。
人力资源部负责年度的管理绩效、个人能力、过程监督和汇总记录等工作。
人力资源部负责年度考核的汇总记录工作。
5、 考核与薪酬：
综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到年度绩效考核综合得分，
影响该年度薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:
年度综合考核得分=（∑每月综合考核得分）/12×80%+年度管理绩效考核
得分×10%+年度能力考核得分×10%
6、 考核表格（见附表）

管理智慧
25
表9-2-4：
中层人员管理绩效考核评分表（年度）
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 岗位
序号 指标 权重 评分等级 得分
1 沟通效果 20%
2 工作分派 20%
3 业务指导 20%
4 下属发展 20%
5 管理力度 20%
管理
绩效
加权平均
备注
考核人
签字：
年
月 日
注1：此表由被考核人员直接下级填写。
注2：管理绩效定义详见《管理绩效考核指标定义表》。
注3：管理绩效考核得分＝沟通效果×20%+工作分派×20%+业务指导×20%+
下属发展×20%+管理力度×20%。

管理智慧
26
表9-2-5：
中层人员个人能力考核评分表(年度)
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 岗位
序号 要素 权重 评分等级 得分
1 领导能力 20%
2 沟通能力 20%
3 判断和决策能力 20%
4 计划和执行能力 20%
5 知识能力 20%
个人
能力
加权平均
备注
考核人
签字：
年 月
日
注1：此表由被考核人员直接上级填写。
注2：能力指标定义详见《能力指标定义表》。
注3：能力维度考核得分＝领导能力×20%+沟通能力×20%+判断和决策能力×
20%+计划和执行能力×20%+知识能力×20%。

管理智慧
27
表9-2-6：
中层人员考核年度登记表
考核期间： 年 月至 年 月
被考核人 部门 岗位
月份
维度及考核项
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
平均考核分
任务绩效
周边绩效
月度考核得分
年度任务绩效和周边绩效考核综合得分（80%）：
管理绩效
（10%）
能力维度
（10%）
年度综合考核得分：
备注：
注1：此表由人力资源部填写。
注2：年度综合考核得分＝年度任务绩效和周边绩效综合得分×80%+管理绩效×
10%+能力×10%。

管理智慧
28
第四十三条 一般员工
一般员工是指除高
层管理人员、中层人员以
外的其他参与考核的人
员。
其考核分为月度考
核和年度考核。
（一）月度考核
1、考核时间：月度考核在下个月的1－2 日完毕。
2、考核维度：涉及任务绩效和态度维度考核。
3、考核主体：
部门的一般管理人员和员工由直接上级进行考核。
4、考核组织
人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总记录等工作。
5、考核与薪酬
综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该月考核分，影响该月薪
酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:
月度综合考核得分=月度任务绩效考核综合得分×80%+月度态度考核得分
×20%
6、考核表格（见附表）
管理智慧
29
表9-3-1：
一般员工任务绩效、工作态度考核评分表（月度）
考核期间： 年 月
姓名 部门 岗位
序号 指标 权重 完毕情况
评分
等级
得分
1
2 %
3 %
4 %
5 %
6 %
7 %
任务
绩效
80%
态度 1 积极性 25%

管理智慧
30
2 协作性 25%
3 责任心 25%
4 纪律性 25%
维度
20%
加权平均
月度考核综合得分：
考核人
签字：
年 月 日
注1：此表由被考核人员直接上级填写。
注2：任务绩效指标及权重见《任务绩效考核建议表》。
注3：态度维度定义详见《员工指标定义表》。
注4：月度考核综合得分＝任务绩效×80%+态度维度×20%。

管理智慧
31
（二）年度考核
1、考核时间：
元月10 日之前完毕年度考核的记录分析工作。
2、考核维度：
月度考核的任务绩效、态度维度考核数据作为年度考核的基础数据。
3、考核组织
人力资源部负责年度考核的汇总记录工作。
4、考核与薪酬
综合各项考核分得到该年度总考核分，影响对下年度的奖惩；（具体参
见公司薪酬体系设计方案）计算公式：
年度考核综合得分=（∑每月综合考核得分）/12
6、考核表格（见附表）

管理智慧
32
表9-3-2
一般员工考核年度登记表
考核期间： 年 月至 年 月
被考核人 部门 岗位
月份
维度及考核项
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
平均考核分
业绩维度
（任务绩效）
80%
态度维度
20%
月度绩效考核得分
年度综合考核得分：
备注：
注1：此表由人力资源部填写。
注2：年度综合考核得分＝年度任务绩效和周边绩效综合得分×80%+态度维度×
20%。

管理智慧
33
第十章 部门考核
第四十四条 部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核，具体涉及公司
各部的考核。
第四十五条 部门考核由人力资源部组织实行,每月一次，年度末总评一次；
年度总评依据每月的考核数据综合得出。
第四十六条 考核维度：
涉及任务绩效；
各部考核：部门经理全年的任务绩效考核得分作为该部门考核全年得分；
第四十七条 考核时间：
每月的考核必须在2 号前完毕，年度考核在次年5 日之前完毕。

分享中人网·共建中人网
第十一章 考核评分表填表说明
1.《绩效考核评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上
级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标
和权重。
1. 考核人在对被考核人评分时必须参照相应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、
态度、能力等的定义或评估表描述进行评分。
2. 考核评分一般分为A、B、C、D 四级，含义见表。评分结果与分数对照表如下：
评分等级定义表
等级 A（90－100） B（89－75） C（74－60） D（59 分以下）
定义 超过目的 达成目的 接近目的 远低于目的
3. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况记录
计算出所有人的综合得分。
4. 指标权重参考：表中权重由人力资源部根据考核具体情况适当调整。
中层及一般员工月度考核权重表
年度考核 中层人员 一般员工
任务绩效 80% 80%
绩效维度
周边绩效 20% ___
态度维度 ___ 20%
中层及一般员工年度考核权重表
年度考核 中层人员 一般员工

分享中人网·共建中人网
任务绩效 70% 80%
周边绩效 10% ___ 绩效维度
管理绩效 10% ___
态度维度 ___ 20%
能力维度 10% ___

分享中人网·共建中人网
附件1：周边绩效考核指标评估表
A B C D
指标项目
超过目的 达成目的 接近目的 远低于目的
积极性 经常积极去其
他部门询问，
是否有工作协
作需要
有时去其他部
门询问，是否
有工作协作需
要
几乎不去其他
部门询问，是
否有工作协作
需要
历来不去其他
部门询问，是
否有工作协作
需要
响应时间 其它部门/人员
提出合理工作
协助规定期，
每次及时响应
其它部门/人员
提出合理工作
协助规定期，
多数及时响应
其它部门/人员
提出合理工作
协助规定期，
少数及时响应
其它部门/人员
提出合理工作
协助规定期，
从不及时响应
解决问题时间 尽快协助，解
决问题远低于
预期时间
尽快协助，解
决问题在预期
时间内
尽快协助，解
决问题超过预
期时间
对于需协助解
决的问题主线
不解决
信息反馈及时 协助工作完毕
后，每次都及
时将完毕情况
反馈到规定协
助部门/人员
协助工作完毕
后，多数能及
时将完毕情况
反馈到规定协
助部门/人员
协助工作完毕
后，偶尔能及
时将完毕情况
反馈到规定协
助部门/人员
协助工作完毕
后，历来没有
及时将完毕情
况反馈到规定
协助部门/人员
服务质量 其他部门对协
助工作结果非
常满意
其他部门对协
助工作结果比
较满意
其他部门对协
助工作结果不
太满意
其他部门对协
助工作结果很
不满意
附件2： 管理绩效考核指标评估表
A B C D
指标项目
超过目的 达成目的 接近目的 远低于目的
沟通效果
与下属沟通顺
畅，人际关系
和谐；下属碰
到各种问题愿
意积极和上级
沟通
与下属保持良
好的关系，经
常与下属进行
有效的沟通
可以与下属沟
通，但是存在
沟通不完全现
象
难以和下属沟
通，下属不愿
意和上级沟
通，上级难以
了解下属的想
法
工作分派
合理分派工
作，充足发挥
下属潜能；对
下属工作中的
重要问题及时
给予指导；能
清楚员工完毕
情况
根据下属的个
性和能力合理
地分派工作，
并能给予必要
的指导；清楚
大部分员工完
成情况
给下属分派工
作基本能让下
属满意，没有
明显的忙闲不
均现象；有时
会指导下属工
作；基本清楚
员工完毕情况
给下属分派工
作存在较大问
题，导致严重
下属不满意；
基本不能指导
下属工作；不
清楚员工完毕
情况
业务指导
对下属的绝大
多数问题都能
提供比较满意
的指导
对大部分问题
可以与成员进
行有效讨论
对一部分问题
可以提供一定
指导
仅有一小部分
问题可以与成
员进行有效讨
论并指导
下属发展
帮助所有下属
明确自己的发
展道路，并且
得到下属认
同；随时指出
下属的改善点
关心大部分下
属的个人发
展，并能提出
改善的规定或
建议
对下属的自身
发展会提出一
些意见，也能
偶尔提出改善
规定
不能让下属明
白自己的发展
方向，并且基
本不能指出下
属的改善点

.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧
分享中人网·共建中人网
管理力度
下属行为成为
其他部门员工
效仿的楷模
可以严格规范
下属行为
基本可以规范
下属行为
难以规范下属
行为

.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧
分享中人网·共建中人网

.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧
分享中人网·共建中人网
附件3：员工态度指标定义表
A B C D
指标项目
超过目的 达成目的 接近目的 远低于目的
积极性
长期坚持学习
业务知识；对
于额外任务能
积极请求并且
能高质量完
成；工作中善
于发现问题，
并经常提出新
思绪和建议。
积极学习业务
知识；积极承
担一般的额外
任务；工作中
有时可以提出
新的思绪和建
议
偶尔积极学习
业务知识；有
时积极完毕一
般额外任务；
能提出个别的
新思绪和建议
基本上不积极
学习业务知
识；很少积极
请求承担额外
任务；不能提
出新思绪和建
议
协作性
积极协助同事
杰出的完毕工
作
可以与同事保
持良好的合作
关系，协助完
成工作
根据同事的请
求可以提供一
般协助
不能积极响应
同事的请求或
者协作任务的
完毕质量较差
责任心
工作有强烈的
责任心
工作有较强的
责任心
工作有一定的
责任心
工作责任心不
强
纪律性
可以长期严格
遵守工作规定
与标准，有非
常强的自觉性
和纪律性
可以遵守工作
的规定和标
准，有较强的
自觉性和纪律
性
基本可以遵守
工作规定和标
准，基本可以
遵守纪律，但
有时出现自我
规定不严的情
况
不能遵守工作
规定和标准，
经常发生违规
情况，自觉性
和纪律性差

附件4：能力指标定义表
A B C D
指标项目
超过目的 达成目的 接近目的 远低于目的
领导能力
可以充足与下
属沟通，督导
员工的工作进
展及时反馈和
培训
可以与下属沟
通，注重过程
管理，指导和
协助员工完毕
任务
虽能与员工沟
通但缺少对员
工的指导和协
助
对部下放任自
流
沟通能力
表达清楚、简
洁，易于理解，
无可挑剔
比较准确的表
达意见
尚能表达清楚
重要意图
表达不清楚自
己的意思
判断和决策能
力
能迅速理解并
把握复杂的事
物，发现关键
问题、找到解
决办法；
善于拟定决策
时机，提出可
行方案，合理
权衡，优化选
择，对困难的
事件解决果断
得当
问题发生后，
可以分辨关键
问题，找到解
决办法；并设
法解决善于确
定决策时机，
提出可行方
案，但在权衡、
选择时偶有适
当，大多数日
常事务解决果
断得当
发现问题，能
够想办法解
决，但有时抓
不注关键；能
够拟定决策时
机，但很少提
出可行方案，
常求助于别人
碰到问题，束
手无策；遇事
优柔寡断，缺
乏主见

计划和执行能
力
具有极强的制
定计划的能
力，能自如的
指挥调度下
属，通过有效
的计划提高工
作效率，以最
佳的结果为目
的
能根据公司的
规定，制定相
应程序和计
划，在权限范
围内配置资
源，明确目的
和方针，以及
保证供应的保
障
制定计划和组
织实行有难
度，需要别人
帮助方能进行
做事无计划，
缺少组织能力
本职工作操作
和解决关系娴
熟，具有各种
本职工作所需
要的资格证书
具有本职工作
所需要的资格
证书，工作过
程中纯熟解决
各类关系
熟悉本职工作
流程，能完毕
工作任务，但
有些吃力
对本职工作不
够熟悉，基本
技能不完全具
备，不能独立
完毕工作任务