北京仪器公司绩效管理体系设计方案.doc

北京华北光学仪器有限公司
绩效管理体系设计方案

五月

目 录

第一章 总则 1
第二章 考核内容 12
第三章 考核方法及程序 18
第四章 考核算施 116
第五章 申诉及解决 118
第六章 具体实行办法和考评评分表设计 119
第七章 考核评分表填写说明 134
第八章 附则 135
附录 136
附录一 员工工作表现考核指标评估表 136
附录二 员工能力考核指标评估 137
附录三 申述流程图 143
附录四 员工考核申述表 144
附录五 员工考核申述登记表 144
第一章 总则
第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充足发挥每位员工的积极性和发明性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条 考核对象
1. 公司全体员工均需参与考核。
2. 考核对象简朴分为管理人员、一般职能人员、一般科研及技能人员三类。
3. 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。
第三条 考核目的
1. 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。
2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的互相协作。
3. 通过考核规范作业流程，提高华北光学的整体管理水平。
4. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提高公司的整体绩效。
第四条 考核原则
1. 以提高员工绩效为导向。
2. 定性与定量考核相结合。
3. 公平、公正、公开。
第五条 考核用途
考核结果的用途重要体现在以下几个方面：
1. 薪酬分派
2. 职务晋升
3. 岗位调动
4. 员工培训

第二章 考核内容
第六条 工作绩效目的设立的规定:
1. 重要性：目的项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；
2. 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目的可以达成，并具有一定的挑战性；
3. 一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完毕上一级目的为基准；
4. 民主性：所有考评目的的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
第七条 管理人员的考核内容：
（一） 绩效维度：
1. 关键业绩指标：关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键因素，是衡量被考核人重要工作完毕情况的指标，由考核人决定并由被考核人所认同，一般分为财务类、营运类、组织类指标。
（1） 财务类指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和钞票收入能力，涉及投资资本回报率、利润总额、自由钞票流等。从提倡以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核财务类指标。
（2） 营运类指标是衡量运用营运手段实现本单位生产经营目的的指标，分为五类：一是生产经营指标，如工作计划完毕率、生产综合管理、销售量、销售收入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单位钞票营运成本、单位钞票销售成本等；三是质量安全环保控制指标，如安全事故率、设备完好率等；四是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；五是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。
（3） 组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、发明良好工作环境、保持长期稳定发展的指标，重要涉及职工总量控制、人均生产能力、内部服务满意度等。
（4） 关键业绩指标的选择和基本目的、挑战目的指标值的拟定。关键业绩指标的目的值分为基本目的值和挑战目的值。基本目的值是圆满完毕年初预算计划所相应的目的值；挑战目的值是考核主体对被考核人在该项指标完毕效果上的最高盼望值。关键业绩指标的选择和基本目的值、挑战目的值的拟定，要与实现公司总体生产经营目的紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量规定，还要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目的设定上与行政相同，因此财务类关键业绩指标的选择应与同级职能管理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点，与职能管理人员有所区别。
关键业绩指标，由人事部门牵头，经营计划部会同公司各部门领导共同设计和选择；具体指标值，根据公司批准的年度计划、财务预算等，由相关部门提出，听取考核主体和被考核人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经拟定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。
2. 工作目的设定（GS）指标：工作目的设定完毕效果评价，是衡量被考核人工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完毕情况的考核方法，一般合用于职能部门管理人员、党群领导。
（1） 工作目的与目的的设定。工作目的与目的的设定，要根据被考核人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充足反映考核主体对被考核人工作的盼望和规定，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。
具体设定期，考核主体应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度生产经营计划；考核主体应了解被考核人实现关键工作目的设定需要的资源和帮助，指导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充足沟通，最后达成一致意见。
（2） 评估标准的制定。每一项设定的工作目的，都要制定相应的评估标准。评估标准应当是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同。
（3） 评估权重的拟定。工作目的设定权重，反映考核主体对被考核人工作目的设定（GS）的盼望。工作目的设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。
（4） 评估级别的拟定。评估级别是用来衡量被考核人工作表现的，一般分为四级。
第一级为未达成预期：被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未达成目的；关键工作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目的的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。
第二级为接近预期：被考核人职责范围内关键工作中达成了目的，没有超过设定目的的表现，个人素质和能力尚有待提高。
第三级为达成预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达成了目的；在少数领域的表现超过了设定的目的；为主管单位整体业务和本单位工作目的设定（GS）做出了奉献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。
第四级为超过预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超过预期目的；成功完毕了额外的工作，并为主管单位的整体业务目的和本单位工作目的设定（GS）的实现做出了奉献；表现出了超过预期目的规定的个人素质及能力。
业绩考核时，将根据被考核人在每项关键工作目的设定上的完毕情况，对其工作绩效按以上等级标准拟定级别档次。工作目的设定完毕效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营记录数据得出确切的业绩结果，其完毕分值是以考核主体的评级实现的。
（二） 加减分项
对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在－5～＋5之间。
1. 加分项：
（1） 对流程和管理制度提出合理化建议的数量
（2） 获得国家级和总公司级荣誉称号
2. 扣分项：
（1） 缺勤率
（2） 违反公司制度
（三） 能力考评指标：
1. 人际交往能力
2. 影响力
3. 领导能力
4. 沟通能力
5. 判断和决策能力
6. 计划和执行能力
7. 知识能力
第八条 一般职能人员的考核内容：
（一） 工作目的设定（GS）
一般职能人员考核以工作目的设定为考核内容；工作目的设定指标参考管理人员的工作目的设定指标。
（二） 加减分项：
对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在－5～＋5之间。
1. 加分项：
（1） 对流程和管理制度提出合理化建议的数量
（2） 获得国家级和总公司级荣誉称号
2. 扣分项：
（1） 缺勤率
（2） 违反公司制度
（三） 能力考评指标：
1. 沟通理解能力
2. 计划和执行能力
3. 专业技能
4. 学习能力
第九条 一般科研人员和生产人员的考核内容：
（一） 工作业绩：
1. 有具体生产（工作）任务指标的，重要考核工作数量、工作质量和工作量饱满限度三个指标。工作数量可根据不同工种（岗位）特点拟定考核的具体内容，如实物指标、价值指标、工时定额指标等。
2. 无具体生产（工作）任务数量、质量指标的员工（如职能人员、值班人员、科研人员等），重要考核具体工作计划完毕情况、岗位职责履行情况、工作效率及工作量饱满限度三个指标。
（二） 工作表现
重要考核劳动态度（涉及：责任性、积极性、协作性）、安全生产和劳动纪律三个方面。
（三） 加减分项
对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，所有项合计范围在－5～＋5之间。
1. 加分项：
（1） 对流程和管理制度提出合理化建议的数量
（2） 获得国家级和总公司级荣誉称号
2. 扣分项：
（1） 缺勤率
（2） 违反公司制度
（四） 能力考评指标：
1. 沟通理解能力
2. 计划和执行能力
3. 专业技能
4. 学习能力
第十条 部门考核
部门考核的指标以部门正职的绩效维度指标为准，考核结果也以部门正职的绩效维度考核结果为准。

第三章 考核方法及程序
第十一条 考核周期：
1. 公司高层管理人员：考核周期为年度考核
2. 公司中层管理人员：考核周期为半年度考核与年度考核
3. 公司一般人员：考核周期为季度考核与年度考核
年度考核于次年元月16～30日完毕，半年度考核于7月和1月的1～10日完毕对上个半年的考核，季度考核在每季度初第一个月的1～10日完毕对上个季度的考核。
第十二条 考核组织结构及职责划分：
（一） 考评委员会
考评委员会是公司考核的最高决策机构，承担以下职责：
1. 考核制度及相关制度修订的审批；
2. 季度和年度考核结果的评议和审批；
3. 员工工资的调整和考核等级比例的拟定；
4. 员工考核申诉的最终解决。
（二） 人力资源部
考核工作具体组织执行的常设机构，重要负责：
1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导；
2. 对考核过程进行监督与检查；
3. 汇总记录考核评分结果，形成考核总结报告；
4. 协调、解决各级人员关于考核申诉的具体工作；
5. 对季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
6. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；
7. 对考核制度提出修改建议。
（三） 各级部门领导的职责
1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；
2. 负责本部门员工考核和等级评估；
3. 负责根据考核结果帮助员工制定改善计划。
第十三条 考核主体：
考核对象
考核主体
公司高层管理副职
总经理
公司中层管理正职
考核小组
公司中层管理副职及一般人员
直接上级
其中，考核小组由各部门的直接主管副总、经营计划部负责人、人力资源部负责人、财务部门相关人员（列席）组成。
第十四条 考核数据的获取：
1. 财务类、营运类关键业绩指标的数据，由公司职能部门负责提供。
2. 组织类关键业绩指标数据，由相关部门提供，或采用问卷、测评等方法获取。
3. 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，可采用个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采用措施予以更正。
4. 需要平衡调整的，按程序报批。
5. 工作目的设定（GS）完毕效果评价，由考核人根据被考核人平常工作情况得出，不需收集额外的考核数据。
第十五条 考核评分计算：
（一） 对管理人员的考核评分：
1. 指标权重的分派
a. 关键业绩指标权重的拟定
财务类指标权重反映被考核人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大，其财务类指标的权重应比副职高；公司重要生产单位是效益的直接发明者，其财务类权重较高；计划财务部门对财务类指标影响力较大，其权重较其他部门高；生产部门比除计划财务部门外的非直接生产部门财务类指标权重高。
营运类指标权重反映被考核人对营运操作的控制力，一般副职重要负责营运操作，其营运类指标权重应比正职高；非计划财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高。
组织类指标权重反映被考核人对本单位经营策略、工作环境和长期稳定发展方面所起的作用。
同类别的关键业绩指标之间，因重要限度不同，权重也应有所区别。如效益类中的投资资本回报率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由钞票流等指标权重，应相对小一些。
b. 工作目的设定（GS）完毕效果评价权重的拟定
工作目的设定完毕效果评价权重的拟定，要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。
几项工作目的设定之间权重的分派，则根据它们的相对重要限度拟定。
c. 加减分项的权重拟定
加减分项权重可以拟定为某一个具体的比例（如5％），在没有出现加减分项的情况时，以基本分值（100）为准。
2. 关键业绩指标分值计算
KPIi业绩分值=100+[（KPIi完毕值- KPIi基本目的值）÷（KPIi挑战值- KPIi基本目的值）]×100
3. 工作目的设定（GS）完毕效果评价分值计算
评分等级
A
B
C
D
定义
超过目的
达成目的
接近目的
远低于目的
得分
100～90
85～75
70～60
50～40
4. 加减分项分值计算
加减项分值＝100＋∑（加分项i）+∑（扣分项i）
5. 综合考核分值计算：
为使管理人员工作业绩互相间具有可比性，以便有效的实行奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完毕情况。
综合业绩分值=∑（KPIi业绩分值×KPIi权重）+GS完毕分值×GS权重＋加减分值×加减分项权重
（二） 对一般职能人员考核评分：
1. 权重设定：
a. 工作目的设定（GS）完毕效果评价权重的拟定
工作目的设定完毕效果评价权重的拟定，要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。
几项工作目的设定之间权重的分派，则根据它们的相对重要限度拟定。
b. 加减分项的权重拟定
加减分项权重可以拟定为某一个具体的比例（如5％），在没有出现加减分项的情况时，以基本分值（100）为准。
2. 工作目的设定（GS）完毕效果评价分值计算
评分等级
A
B
C
D
定义
超过目的
达成目的
接近目的
远低于目的
得分
100～90
85～75
70～60
50～40
3. 加减分项分值计算
加减项分值＝100＋∑（加分项i）+∑（扣分项i）
4. 综合考核分值计算：
为使一般职能人员工作业绩互相间具有可比性，以便有效的实行奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估一般职能人员工作业绩完毕情况。
综合业绩分值=GS完毕分值×GS权重＋加减分值×加减分项权重
（三） 对一般科研人员、生产人员考核评分：
1. 指标权重的分派：
对一般员工的考核指标权重分派，应当保证每项指标的权重不小于5%，权重过小则不能体现对整体绩效的影响，同时，指标权重的差距也不应当小于5%。
考核维度
维度权重
考核指标
指标权重
工作业绩
80%
工作数量
35%
工作质量
35%
工作量饱满度
30%
工作表现
15%
劳动态度
40%
安全生产
30%
劳动纪律
30%
加减分项
5%

2. 工作业绩分值计算
工作业绩分值＝工作数量×35%＋工作质量×35%＋工作量饱满度×30%
3. 工作表现分值计算
工作表现分值＝劳动态度×40%+安全生产×30%+劳动纪律×30%
4. 加减分项分值计算
加减项分值＝100＋∑（加分项i）+∑（扣分项i）
5. 综合考核分值计算
综合考核分值＝工作业绩分值×80%＋工作表现分值×15%+加减项分值×5%
第十六条 指标权重的分派：
（一） 权重设计的原则：
1. 同时需要考核业绩指标及工作目的完毕效果评价的被考核人，若整体工作成果可衡量性强，则工作目的完毕效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30％
2. 对公司战略重要性高的指标及工作目的权重高
3. 被考核人影响直接且显著的指标及工作目的权重高
4. 综合性强的指标权重高
5. 权重分派在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围
（二） 权重拟定的环节
1. 拟定三大类关键业绩指标与工作目的完毕效果评价之间的权重
2. 拟定各类关键业绩指标中具体指标的权重
3. 拟定工作目的完毕效果评价中各项目的占全体目的的相对权重
（三） 不同岗位类别的权重分派
1. 负有损益责任的正副职经理的财务类指标权重大；
2. 管理层级越低，营运类指标权重逐渐增大；
3. 在每类指标中分重要及次要两级。重要指标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的权重一般相等。
4. 权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明

财务类
营运类
组织类
工作目的设定
上级－下级
↓
↑

→↓
正职－副职
↓
↑
→
→↓
行政－党务
→
→↓
↑
→↓
生产科研－职能
↓!

↑
注释1 财务部门和计划部门除外
“→” 表达持平；“↑”表达上升；“↓” 表达下降。
（四） 权重分派时应注意的问题
1. 一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性。
2. 每一项的权重一般不要小于5％，否则对综合业绩的影响太薄弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最佳也控制在5％以上。
第十七条 考核结果评估：
人力资源部根据考核分值的结果，对被考核部门和被考核人进行等级评估。
部门考核年评估分级表如下：
评分等级
杰出
优秀
良
中
差
综合考核分值
>90
90～80
80～70
70～60
<60
部门考核系数
1.5
1.2
1.0
0.8
0.5
管理人员和一般职能人员考核评估分级表如下：
评分等级
杰出
优秀
良
中
差
综合考核分值
>90
90～80
80～70
70～60
<60
个人考核系数
1.5
1.2
1.0
0.8
0.5
由于一般人员中技能人员和科研人员人数较多，所以评估等级可以细化：
综合考核分值
>90
90～85
85～80
80～75
75～70
70～65
65～60
<60
个人考核系数
1.5
1.35
1.2
1.1
1.0
0.8
0.65
0.5
个人考核系数评估结果分布应当服从一个正态分布曲线，结果居中，处在“良好”等级的员工应当占据大多数，少部分人员结果为“杰出”，少部分人员结果为“差”。
第十八条 考核程序：
（一） 管理人员考核程序：
各副总和部门主管施行关键业绩指标、关键业绩指标与工作目的设定完毕效果评价考核，原则上正职由考核小组进行考核评分，副职由同级正职进行考核评分，人力资源部记录汇总后对部门负责人进行排序，形成考评报告，经考评委员会审议后评估等级，人力资源部将考核结果反馈给各管理人员。
生产经营性管理人员的考核施行关键业绩指标考核与评估。
技术管理人员和职能性管理人员的考核施行关键业绩指标和工作目的设定完毕效果评价考核与评估。
（二） 一般人员考核程序：
一般人员涉及一般职能人员、一般科研人员和一般生产人员。
部门正职对直接下属进行评分，人力资源部收集被考核人的考核评分资料，汇总考核结果，并按照各部门对员工进行排序，形成考评报告，经考评委员会审议后评估等级，特殊情况报考评委员会审议。人力资源部将考评结果反馈给相关被考核人。

第四章 考核算施
第十九条 季度考核：
1. 公司所有一般员工均需进行季度考核。
2. 季度考核的结果作为一般员工年度考核的基础数据。
3. 考评内容以工作业绩为主，工作表现为辅。
4. 考核结果影响员工下个季度的月工资发放。
第二十条 半年度考核：
1. 公司的所有中层管理人员，涉及部门副职均需进行半年度考核。
2. 半年度考核先由考核小组对部门正职进行考核，再由部门正职对副职进行考核。
3. 半年度考核的结果作为中层管理人员年度考核的基础数据。
4. 考核结果影响员工下半年的月工资发放。
第二十一条 年度考核：
1. 公司所有员工均需进行年度考核。
2. 年度考核重要是对员工本年度的工作业绩、工作表现、工作能力进行全面综合考评。业绩绩效和工作表现不再单独进行，以全年季度或半年度考核为基础得出年度绩效考核综合得分。年度考核结果对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据。
3. 对在公司工作时间局限性半年或有其它特殊因素的员工，经考评委员会批准可以不参与年度考评，考评结果视为良。
4. 年度考核结果的计算：
一般员工个人年度综合考评得分=（∑每季度考评综合得分）/4×权重+年度能力考评得分×权重
管理人员个人年度综合考评得分=（∑每季度考评综合得分）/2×权重+年度能力考评得分×权重
5. 个人年度考核结果用途
依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
（1） 职务升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“杰出”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
连续两年年度考核为“中”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗解决；连续两年考核为“差”的员工、连续三年考核为“中”的员工将被解除劳动协议。
（2） 工资等级升降
年度绩效考核为“杰出”的员工，岗位工资上调一级，年度考核为“差”的员工岗位工资直接下调一级，其他员工的具体晋升和下降比例由公司高管层根据公司发展状况决定。
（3） 年度奖金分派
在年度奖金分派时，不同的考核结果相应不同的考核系数。年度考核结果为“差”的员工，取消年度奖金分派的资格。
（4） 培训
针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为享受福利培训的对象。考核为“合格”和“差”的员工，由人力资源部结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
第五章 申诉及解决
第二十二条 提交申诉
被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采用书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容涉及：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第二十三条 申诉受理机构
考评委员会是员工考评申诉的最终机构。人力资源部是考评工作的平常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。
第二十四条 申诉受理
1. 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
2. 受理的申诉事件，一方面由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门领导进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报解决。
3. 申诉解决答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报解决，并将进展情况告知申诉人。考评委员会在接到申诉解决记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将解决结果告知申诉人。
4. 具体流程见附录三《申诉流程图》。

第六章 具体实行办法和考评评分表设计
第二十五条 高层管理人员考核
1. 考核周期: 高层管理人员每年度进行一次考核。
2. 考核时间：每年元月的16日到30日对上一年度进行考核。
3. 考核维度：
高层管理人员的考核维度涉及绩效维度、工作目的设定绩效，不考核工作态度及工作能力维度，也不考核加减分项。
4. 考核主体：
直接上级——董事长对总经理的任务绩效进行考核；总经理对副总的任务绩效进行考核。
5. 考核组织：
人力资源部负责年度考核的组织、过程监督、汇总记录等工作。
6. 考核与薪酬
（1） 根据总经理的年度考核综合得分，由董事长拟定评估等级，影响该年度效益年薪；
（2） 根据副总经理的年度考核综合得分，董事长和总经理联合拟定评估等级，影响该年度效益年薪；
7. 考核与晋升：
董事长和总经理根据副总的综合考核结果，拟定其薪酬是否晋升。
8. 考核表格：

高层管理人员考核评分表（年度）
被考核人

岗位

关键业绩指标考核项（kpi％）
财务类指标（a％）
指标描述
得分
权重
得分

A

营运类指标（b％）
指标描述
得分
权重
得分

B

组织类指标（c％）
指标描述
得分
权重
得分

C

关键业绩考核得分（KPI）
＝A×a％+B×b％＋C×c％
工作目的设定项（gs％）
指标描述
评估等级
考核得分
（d％）

D
（e％）

E
（f％）

F
工作目的设定考核得分
＝D×d％＋E×e％＋F×f％
年度综合考核分值
＝KPI×kpi％＋GS×gs％
考核人
（备注）
署名： 日期：
考核期： 年 月至 年 月
第二十六条 中层管理人员考核，一般分为半年度考核和年度考核。
（一） 半年度考核
1. 考核时间：
半年度考核在每年7月、12月初1～10日完毕。
2. 考核维度：
涉及业绩考核和工作目的设定考核；
不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考核指标。
3. 考核主体：
考核小组——对业绩和工作目的设定进行考核。
4. 考核组织：
人力资源部负责半年度考核的组织、过程监督、汇总记录等工作。
5. 考核与薪酬：
综合业绩考核分数和工作目的设定考核分数，计算得出该半年度考核得分，影响半年每月薪酬；
6. 考核表格：

中层管理人员关键业绩考核评分表（半年度）
被考核人

岗位

关键业绩指标考核项（kpi％）
财务类指标（a％）
指标描述
得分
权重
合计得分

A

营运类指标（b％）
指标描述
得分
权重
合计得分

B

组织类指标（c％）
指标描述
得分
权重
合计得分

C

关键业绩考核得分（KPI）
＝A×a％+B×b％＋C×c％
考核小组：
（备注）
（小组成员署名）
组长署名： 日期：
考核期： 年 月至 年 月

被考核人

岗位

工作目的设定项（gs％）
指标描述
评估等级
考核得分
（d％）

D
（e％）

E
（f％）

F
工作目的设定考核得分
＝D×d％＋E×e％＋F×f％
考核小组
（备注）
（小组成员署名）
组长署名： 日期：
中层管理人员工作目的设定考核评分表（半年度）
考核期： 年 月至 年 月
被考核人

岗位

加减分项（jj％）
加减分项
加减分值

g

h

l
加减分项考核得分（JJ）
＝100＋g＋h＋l
考核小组
（备注）
（小组成员署名）
组长署名： 日期：

中层管理人员加减分项考核评分表（半年度）
考核期： 年 月至 年 月

中层管理人员考核登记表（半年度）
考核期： 年 月至 年 月
被考核人

岗位

关键业绩指标考核项（kpi％）
财务类指标
考核人
得分
权重

（a％）
营运类指标
考核人
得分
权重

（b％）
组织类指标
考核人
得分
权重

（c％）
关键业绩考核得分（KPI）
＝A×a％+B×b％＋C×c％
工作目的设定项（gs％）
指标描述
考核人
考核得分
权重

D
（d％）

E
（e％）

F
（f％）
工作目的设定考核得分
＝D×d％＋E×e％＋F×f％
加减分项（jj％）
加减分项考核得分
＝100＋g＋h＋l
半年度综合考核分值
＝KPI×kpi％＋GS×gs％＋JJ×jj％
备注：

（二） 年度考核
1. 考核时间：
元月10－15日完毕个人能力考核。
元月20日之前完毕年度考核的记录分析工作。
2. 考核维度：
半年度考核的关键绩效考核、工作目的设定考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。
对作为长期指标的个人能力进行考核。
3. 考核主体：
直接上级对部门领导个人能力进行考核。
4. 考核组织
人力资源部负责将每半年的关键绩效、工作目的设定得分进行汇总。
人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总记录等工作。
人力资源部负责年度考核的汇总记录工作。
5. 考核与薪酬
综合半年度考核分数和年度个人能力考核分数，计算得到年度考核综合得分，影响该年度薪酬；
6. 考核表格：

中层管理人员能力考核表（年度）
考核期： 年 月至 年 月
被考核人

岗位

个人能力考核
序号
要素
权重
评分等级
得分
1
人际交往能力
%

2
影响力
%

3
领导能力
%

4
沟通能力
%

5
判断和决策能力
%

6
计划和执行能力
%

7
知识能力
%

考核评分

考核人
签字：
年 月 日

中层管理人员考核登记表（年度）
考核期： 年 月至 年 月
被考核人

岗位

半年度考核项
维度及考评项
半年度
1
2
关键绩效
kpi%
财务类a%

营运类b%

组织类c%

工作目的设定gs%

加减分项jj％

半年度绩效考评得分
A1
A2
年度绩效考评综合得分（a%）A=∑A/4
年度考核项

考核人
考评分
能力维度（b%）

B
年度综合考评得分：C=A×a%+B×b%
备注：

第二十七条 一般人员的考核分为季度考核与年度考核。
一般员工是指除高层管理人员、部门正职、副职领导以外的其他参与考核的人员。其考核分为季度考核和年度考核。
（一） 季度考核
1. 考核时间：季度考核在每年4月、7月、10月和1月的5－10日完毕。
2. 考核维度：一般职能人员涉及工作目的设定（GS）和加减分项，一般科研人员与生产人员涉及工作业绩、工作表现和加减分项的考核。
3. 考核主体：直接上级
4. 考核组织
人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总记录等工作。
5. 考核与薪酬
综合工作业绩考核分数、工作表现考核分数和加减分项考核得分，计算得到上个季度考核评分，影响该季度薪酬；
6. 考核表格：

一般科研人员、生产人员工作业绩、工作表现考核评分表（季度）
考评期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

工作业绩：
工作业绩
指标
指标描述
权重
完毕情况
评分等级
得分
工作数量

%

%

工作质量

%

%

工作饱满度

%

%

工作业绩考核评分
A
工作表现：
工作表现
劳动态度
%

安全生产
%

劳动纪律
%

工作表现考核评分
B
加减分项（jj％）
加减分项
加减分值

加减分项考核评分
C
季度考核综合评分：D=A×a%+B×b%＋C×jj％
考核人
签字： 年 月 日

一般职能人员考核评分表（季度）
考评期间： 年 月至 年 月
被考核人

岗位

工作目的设定（gs％）
指标描述
考核人
考核得分
权重

D
（d％）

E
（e％）

F
（f％）
工作目的设定考核得分
＝D×d％＋E×e％＋F×f％
加减分项（jj％）
加减分项考核得分
＝100＋g＋h＋l
季度综合考核分值
＝GS×gs％＋JJ×jj％
备注：

（二） 年度考核
1. 考核时间：
元月16－20日完毕个人能力考核。
元月30日之前完毕年度考核的记录分析工作。
2. 考核维度：
季度考核的工作业绩、工作表现考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。
对作为长期指标的能力进行考核。
3. 考核主体：
直接上级对所辖所有员工的个人能力进行年度考核。
4. 考核组织
人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总记录等工作。
人力资源部负责年度考核的汇总记录工作。
5. 考核与薪酬
综合各项考核分得到该年度总考核分，影响该年度薪酬。
6. 考核表格（见附表）

一般人员能力考核表（年度）
考核期： 年 月至 年 月
被考核人

岗位

个人能力考核
序号
要素
权重
评分等级
得分
1
沟通理解能力
%

2
计划和执行能力
%

3
专业技能
%

4
学习能力
%

考核评分

考核人
签字： 年 月 日

一般人员考核登记表（年度）
考核期： 年 月至 年 月
被考核人

岗位

季度考核项
维度及考评项
季度
1
2
3
4