地产公司绩效考核草案.doc

XX地产绩效考核草案
一、 考核总则
所有员工均需参与考核，员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提高公司整体绩效。
试用期员工在试用期间不进行考核，试用期满后进行转正考核（有特殊约定者按约定执行）。
二、 考核原则
考核工作遵循以下原则：
以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公平、公正；多角度考核。
三、 考核用途
考核结果的用途重要体现在以下几个方面：
薪酬分派；职务升降；岗位调动；员工培训。
四、 考核周期
考核分为月度考核和年度考核，其中月度考核于各月度结束后十日内完毕，年度考核结果于次年一月二十日前完毕。公司可以根据需要调全年度考核方案。
五、 考核中各部门职责
公司以总经理、副总经理、行政人事总监、销售总监、行政人事经理组成考核组领导考核工作，承担以下职责：
1、 最终考核结果的审批；
2、 员工考核申诉的最终解决。
行政人事部作为考核工作具体组织执行机构，重要负责：
1、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
2、 对各部门考核过程进行监督与检查；
3、 汇总记录考核评分结果；
4、 协调、解决各级人员关于考核申诉的具体工作；
5、 对各部门月度、年度考核工作情况进行通报；
6、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
7、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
各部门主管（负责人）的职责
1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2、 负责解决本部门关于考核工作的申诉；
3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4、 负责帮助本部门员工制定月度工作计划和执行标准；
5、 负责所属员工的考核评分；
6、 负责本部门员工考核等级的综合评估；
7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改善计划。
六、 考核关系
考核关系分为直接上级考核、同级人员考核。不同考核对象相应不同的考核关系。
考核对象
考核关系
中高层管理人员
上级、同级、服务对象
部门一般人员
上级、同级考核
七、 考核维度
考核维度是对考核对象考核时从不同角度、不同方面进行考核，涉及绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1、 任务绩效：体现本职工作任务完毕的结果。每个岗位都有相应岗位职责的任务绩效指标。此外，任务绩效将结合相关人员季度工作计划中的内容。
2、 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。
3、 部门绩效：体现部门工作完毕情况的结果。
（二） 能力：指被考核人完毕各项专业性活动所具有的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力重要涉及以下几类：
人际交往能力；影响力；领导能力；沟通能力；判断和决策能力；计划和执行能力。
（三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。
八、 月度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
（一） 中高层管理人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
月度考核权重
绩效
任务绩效
直接上级
50%
部门绩效
总经理
30%
周边绩效
相关部门负责人
20%
（二） 一般人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
月度考核权重
任务绩效
销售部
70%
部门绩效
总经办
20%
态度
部门经理
10%
九、 年度考核流程
年度考核结果重要作为职务升降、工资等级升降、特别奖金发放、聘任职称等工作的依据。年度考核流程分为以下几个环节：
（一） 年度考核和十二月份考核一起进行。年度考核增长了能力考核指标。年度考核的最终分数计算如下：
年度考核得分=个人12个月度考核得分的平均值×70% + 个人能力考核得分×30%
十、 考核程序
各考核人对被考核人进行考核评分，行政人事部记录汇总所有人的评分，然后将所有综合评估结果报总经办审批后反馈到部门，由部门经理将最终考核结果反馈给被考核人。
十一、 考核过程
1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同拟定上月度任务目的完毕情况，并同时讨论拟定下月目的、计划。
2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度和工作能力提出评价意见，在评分表中填写考核评分部分。
3、 有同级的被考核人员，行政人事部组织相应同级考核人提出评价意见，完毕评分表。
4、 行政人事部记录汇总考核得分，一般人员得分反馈给各部门主管，中高层管理人员得分上报总经办审批。
十二、 月度考核分数、绩效工资兑现比例、等级分布
综合评估等级比例限制表

类别
分数分布比例限制
110～101
100～91
90～81
80～71
70～61
分数分布
高层
不超过10%
不超过70%
不限制
不限制
不限制
中层
不超过10%
不超过70%
不限制
不限制
不限制
基层
不超过10%
不超过80%
不限制
不限制
不限制
绩效工资兑现比例
1.1
1
0.9
0.8
0.7
考核成绩60分以下，不予兑现绩效工资，如无特殊因素，予以劝退解决。
综合评估等级分数定义表
等级
110～101
100～91
90～81
80～71
70～61
定义
实际表现显著超过预期计划/目的或岗位职责/分工规定，在计划/目的或岗位职责/分工规定所涉及的各个方面都取得特别杰出的成绩
实际表现达成或部分超过预期计划/目的或岗位职责/分工规定，在计划/目的或岗位职责/分工规定所涉及的重要方面都取得比较杰出的成绩
实际表现基本达成预期计划/目的或岗位职责/分工规定，无明显失误。
实际表现基本达成预期计划/目的或岗位职责/分工规定 ，在重要方面有明显局限性或失误。
实际表现未达成预期计划/目的或岗位职责/分工规定，在很多方面失误或重要方面有重大失误。
十三、 工资计算和发放
1、 薪资结构
薪酬收入 ＝ 固定工资＋绩效工资
考核分数 ＝ 任务绩效考核分数+部门绩效考核分数+周边绩效考核分数-扣分项
绩效工资 ＝ 绩效考核基准工资×绩效工资兑现系数
2、 工资发放（月度考核）：
基层员工领取工资额＝固定工资+月绩效工资×月度考核系数
中层以上人员领取工资额＝固定工资+当月绩效工资×月度考核系数
3、 绩效工资比例
根据行业和各岗位特点，固定工资与绩效工资的分派比例如下：
部门岗位
固定工资
绩效考核工资
总经理

副总经理

销售总监

行政人事总监

策划部经理

创意部经理

市场部经理

各案场经理

财务经理

行政人事经理

销售部主管（参与销售）

主管以下人员

特聘人员
视情况定
新增岗位人员的固定工资与绩效工资的比例由行政人事部提出建议报行政人事总监批准，特殊岗位由总经理拟定。
十四、 申诉及其解决
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采用书面形式向行政人事部申诉，对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。总经办是员工考核申诉的最终解决机构。行政人事部是考核委员会的平常办事机构，一般申诉由行政人事部负责协调、解决。
受理的申诉事件，一方面由行政人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，行政人事部上报总经办解决。
十五、 其他
考核过程文献（考核评分表、登记表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
附表：中高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

□月度
绩
效

序号
指标
权重
完毕情况
分数
任务绩效50%
1

2

3

4

5

部门
绩效
30%
1
沟通效果

2
工作分派

3
下属发展

4
部门指标完毕情况

考核人
签字：
年 月 日

附表：中高层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度，体现服务）
考核期间： 年 月至 年 月
考核人
姓名

考核人部门

岗位

□月度
周
边
绩
效
20%
序号
指标/
权重
部门一：
部门二：
部门三：
部门四：
部门五：
分数
分数
分数
分数
分数
1
积极性

2
响应
时间

3
解决问题时间

4
信息反馈及时

5
服务
质量

考核人

签字：
年 月 日
备注：1．部门一、部门二等标示部门名称；
2．高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。

附表：一般人员绩效考核直接上级评分表（月度）
考核期间： 年 月至 年 月
被考核人姓名

部门

岗位

月度
个人绩
效
任务
绩效70%
序号
指标
权重
完毕情况
分数
1

2

3

4

5

部门绩效
任务
绩效20%
1

2

3

态度10%
1
积极性

2
协作性

3
责任心

4
纪律性

考核人
签字：
年 月 日

附表：中高层管理人员能力考核评分表（年度考核）
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

年度
能力30%
指标
要素
分数
能
力
素
质
20%
人际交往能力3%
建立关系

团队合作

解决矛盾

敏感性

影响力3%
团队发展

说服力

应变能力

影响能力

领导能力5%
评估

反馈和训练

授权

激励

建立盼望

责任管理

沟通能力3%
口头沟通

倾听

书面沟通

判断和决策能力3%
战略思考

创新能力

解决问题能力

推断评估能力

决策能力

计划和执行能力3%
准确性

效率

计划和组织

专业知识技能10%

考核人
签字：
年 月 日
备注：此表由被考核人的直接上级填写。

附表：一般人员能力考核评分表（年度考核）
考核期间： 年 月至 年 月
被考核人姓名

部门

岗位

年度
能力
30%
指标/权重
要素
分数
能
力
素
质
20%
人际交往能力4%
建立关系

团队合作

敏感性

影响力4%
说服力

影响能力

沟通能力4%
口头沟通

倾听

书面沟通

判断和决策能力4%
创新能力

解决问题能力

推断评估能力

计划和执行能力4%
准确性

效率

计划和组织

专业知识及技能10%

考核人
签字：
年 月 日
备注：此表由被考核人的直接上级填写。

附表：申诉表
申诉人姓名

所在部门

岗位

申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它
申诉内容

接待人

申诉日期

附表：人事申诉解决登记表

申诉人姓名

部门

职位

申诉事项
（　）考核 （　）薪资、福利 （　）其它
申诉内容

面谈时间

接待人

解决记录
问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案：

协调结果：

经办人:
备 注：
注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系。
物业总监助理暂不进行考核，但对其他相关人员进行考核。
附表：一般人员态度考核指标评估表

超过目的
达成目的
接近目的
远低于目的
积极性
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能积极请求并且能高质量完毕；工作中善于发现问题，并经常提出新思绪和建议。
积极学习业务知识；积极承担一般的额外任务；工作中有时可以提出新的思绪和建议
偶尔积极学习业务知识；有时积极完毕一般额外任务；能提出个别的新思绪和建议
基本上不积极学习业务知识；很少积极请求承担额外任务；不能提出新思绪和建议
协作性
积极协助同事杰出的完毕工作
可以与同事保持良好的合作关系，协助完毕工作
根据同事的请求可以提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作，任务的完毕质量较差
责任心
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
可以长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
可以遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本可以遵守工作规定和标准，基本可以遵守纪律，但有时出现自我规定不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

附表：员工素质能力考核指标评估表

超过目的
达成目的
接近目的
远低于目的
人际交往能力
关系建立
容易与别人建立可信赖的积极发展的长期关系
可以与别人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与别人建立长期关系
刚愎自用不易与别人相处，自我封闭
团队合作
善于与别人合作共事，互相支持，充足发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
可以与别人合作共事，互相支持，保证团队任务的完毕
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与别人很好合作，独断专行
解决矛盾
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
可以解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
碰到矛盾不知如何解决
敏感性
对别人较关心，容易感知别人的想法，体谅别人，善于领略别人的请求，并付之于适当的言行
能关心别人，体谅别人，领略别人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心别人，体会别人的苦衷
不太关心别人，对别人的需求毫无感觉
影响力
团队发展
易于与别人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达成组织目的
可以根据公司规定努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力
可以表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一见解与意见
能说服下级、同事、上级接受某一见解与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让

应变能力

待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化不久适应环境，取得积极
待人处世较灵活，可以根据公司规定，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完毕转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力
能积极影响别人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响别人
对别人几乎无影响力
领导能力
评估
能合理评价别人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价别人的技能和绩效，指出其局限性
可以按公司规定对别人作评估
无法对的评估别人
反馈和培训
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助别人成长和发展
可以根据实际情况，通过培训和反馈帮助别人成长和发展
不能很好的运用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权
善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务
可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕任务
欠缺分派工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分派工作与权力，缺少指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励
了解别人的需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，可以运用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充足发挥作用，无改善措施，员工积极性不高
工作重要靠命令与指示
建立盼望
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目的和标准并建立合理的盼望
可以与员工沟通，给下属订立明确的盼望目的和标准
可以给下属订立工作标准和分派任务
无法给员工建立盼望
责任管理
可以充足与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
可以与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完毕任务
虽能与员工沟通但缺少对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
简明扼要，具有杰出的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要反复说明
语言欠清楚，但尚能表达意图，有时需反复解释
模糊其词，意图不明
倾听
可以很好的倾听别人的倾述，不久明白倾述人的想法和规定
可以注意倾听，力求明白
可以倾听，有时一知半解
不注意倾听，经常不知对方所云
书面沟通
表达清楚、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚重要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目的
可以根据现状，了解组织面临的挑战和机会
重要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
对公司的将来不太关心，也不注意工作上也许出现的机会和挑战
创新能力
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中可以努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规

解决问题的能力
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法
问题发生后，可以分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发生问题，可以去想解决办法，但有时抓不注关键
碰到问题，束手无策
推断评估能力
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大体能作出对的的判断和评估
对事物有大约的判断和评估，缺少方法和手段，结果不能十分可信
对平常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策能力
善于拟定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事解决果断得当
善于拟定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数平常事务解决果断得当
可以拟定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚
遇事优柔寡断，缺少主见
计划和执行能力
准确性
可以按照计划严格执行，并保证在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
能大体按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率
时间和资源的运用达成最佳，工作效率高，完毕任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，可以准时完毕工作，基本保证质量
工作效率较低，需要别人帮助才干完毕任务
工作不分主次、效率低，经常完不成任务
计划和组织
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
能根据公司的规定，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目的和方针，以及保证供应的保障
制定计划和组织实行有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺少组织能力

附表：管理人员周边绩效评估表

超过目的
达成目的
接近目的
远低于目的
积极性
经常积极去其他部门询问，是否有工作协作需要
有时去其他部门询问，是否有工作协作需要
几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要
历来不去其他部门询问，是否有工作协作需要
响应时间
其它部门/人员提出合理工作协助规定期，每次及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助规定期，多数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助规定期，少数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助规定期，从不及时响应
解决问题时间
尽快协助，解决问题远低于预期时间
尽快协助，解决问题在预期时间内
尽快协助，解决问题超过预期时间
对于需协助解决的问题主线不解决
信息反馈及时
协助工作完毕后，每次都及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员
协助工作完毕后，多数能及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员
协助工作完毕后，偶尔能及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员
协助工作完毕后，历来没有及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员
服务质量
其他部门对协助工作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工作结果不太满意
其他部门对协助工作结果很不满意

附表：管理人员管理绩效评估表

超过目的
达成目的
接近目的
远低于目的
沟通效果

与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题乐意积极和上级沟通
与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通
可以与下属沟通，但是存在沟通不完全现象
难以和下属沟通，下属不乐意和上级沟通，上级难以了解下属的想法
工作分派
合理分派工作，充足发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导
根据下属的个性和能力合理地分派工作，并能给予必要的指导
给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作
给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作
下属发展

帮助所有下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改善点
关心大部分下属的个人发展，并能提出改善的规定或建议
对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改善规定
不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改善点
管理力度
下属行为成为其他部门员工效仿的楷模
可以严格规范下属行为
基本可以规范下属行为
难以规范下属行为