山东路桥事业部总经理及以下岗位绩效考核表.doc

山东省路桥集团有限公司绩效考核表山东省路桥集团有限公司绩效考核表 目目 录录 1季度考核表季度考核表.1 事业部总经理、副总经理事业部总经理、副总经理/总经理助理总经理助理/部门经理（主任）岗位季度考核表部门经理（主任）岗位季度考核表.1 普通员工岗位季普通员工岗位季度考核表度考核表.3 2 年度考核表年度考核表.5 事业部总经理、副总经理事业部总经理、副总经理/总经理助理总经理助理/部门经理（主任）岗位年度考核表部门经理（主任）岗位年度考核表.5 普通员工岗位年度考核表普通员工岗位年度考核表.9 3考核结果运用表考核结果运用表.13 1 1季度考核表季度考核表 季度考核内容涉及工作业绩考核和工作态度考核，工作业绩考核又分为计划完毕情况考核和 KPI 考核。事业部总经理、副总经理事业部总经理、副总经理/总经理助理总经理助理/部门经理（主任）岗位季度考核表部门经理（主任）岗位季度考核表 被考核者姓名被考核者姓名：职位职位：所在部门：评估期间：本季度工作自述本季度工作自述（可另附季度工作报告）计划完毕情况考核（被考核者直接上级填写，满分 100 分）以下为考核人打分标准：不令人满意(60 分以下)员工的绩效表现与公司规定相差很大，公司需要加大对该员工的管理力度 低于目的规定(60-80)员工计划完毕情况没有达成公司的预期，该员工应当在上司的指导下制定具体的绩效提高方案 符合目的规定(80-90)该岗位员工计划完毕情况基本达成公司对岗位规定 高于目的规定(90 以上)该岗位员工处在此水平时 绩效表现是杰出的,其工作各方面都具有代表性 （填写评语）计划完毕情况得分：KPI 考核（被考核者直接上级填写）KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 信息来源 计算方式 权重 得分 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 汇总 100%工作态度考核表（被考核者直接上级填写）考核内容 权重 得分 加权得分 是否与公司保持高度统一的价值观？是否具有较高的创业激情并具有创新意识和创新精神？30%是否具有较强的责任心，可以及时贯彻贯彻公司的决策、决定和临时性任务？20%在工作中能否做到以身作则、解决问题公正、合理？20%是否关心员工成长，讲究工作方法，及时帮助员工解决工作中碰到的困难和问题？15%是否注重发挥团队精神，有效协调本部门的工作 15%汇总 100%被考核者直接上级建议 人力资源部汇总表（由人力资源部填写）考核事项 得分 权重 加权得分 计划完毕情况考核 8%KPI 指标考核 72%工作态度考核 20%综合考核得分（总分）100%人力资源部建议 被考核人署名 直接领导署名 考核审批人署名 人力资源部经理署名 考核完毕时间 普通员工岗位季度考核表普通员工岗位季度考核表 被考核者姓名被考核者姓名：职位职位：所在部门：评估期间：本季度工作自述本季度工作自述（可另附季度工作报告）计划完毕情况考核（被考核者直接上级填写，满分 100 分）以下为考核人打分标准：不令人满意(60 分以下)员工的绩效表现与公司规定相差很大，公司需要加大对该员工的管理力度 低于目的规定(60-80)员工计划完毕情况没有达成公司的预期，该员工应当在上司的指导下制定具体的绩效提高方案 符合目的规定(80-90)该岗位员工计划完毕情况基本达成公司对岗位规定 高于目的规定(90 以上)该岗位员工处在此水平时 绩效表现是杰出的,其工作各方面都具有代表性 （填写评语）计划完毕情况得分：KPI 考核（被考核者直接上级填写）KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 信息来源 计算方式 权重 得分 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 汇总 100%工作态度考核表（被考核者直接上级填写）考核内容 权重 得分 加权得分 是否能遵守上级指示、服从工作安排？工作效率是否高？20%是否遵守公司的规章制度、出勤率高？35%是否虚心好学、不断提高自身的专业知识和综合能力？15%是否具有较强的工作责任心？能及时发现、解决工作中出现的问题？15%是否具有较强的团队意识？15%汇总 100%被考核者直接上级建议 人力资源部汇总表（由人力资源部填写）考核事项 得分 权重 加权得分 计划完毕情况考核 8%KPI 指标考核 72%工作态度考核 20%综合考核得分（总分）100%人力资源部建议 被考核人署名 直接领导署名 考核审批人署名 人力资源部经理署名 考核完毕时间 2 2 年度考核表年度考核表 年度考核内容涉及工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核，工作业绩考核又分为计划完毕情况考核和 KPI 考核。事业部总经理、副总经理事业部总经理、副总经理/总经理助理总经理助理/部门经理（主任）岗位年度考核表部门经理（主任）岗位年度考核表 员工姓名：职位：所在部门：考核期间：年度工作自述（可另附年度工作报告）工作业绩考核（人力资源部核算）考评事项 考评得分 权重 加权得分 计划完毕情况考核 第一季度 25%第二季度 25%第三季度 25%第四季度 25%汇总 100%KPI考核 第一季度 KPI 考核 25%第二季度 KPI 考核 25%第三季度 KPI 考核 25%第四季度 KPI 考核 25%汇总 100%工作业绩考核汇总得分 工作能力考核（被考核者直接上级、跨级上级和直接下级分别填写）关系建立能力 本项得分：本项得分：10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 刚愎自用不易与别人相处，自我封闭 较为自我，不易与别人建立长期关系 可以与别人建立可信赖的长期关系 易与别人建立可信赖的积极发展的长期关系（评语，涉及证明其能力的例子）敏感能力 本项得分：本项得分：10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不太关心别人，对别人的需求毫无感觉 有时能关心别人，体会人的苦衷 能关心别人，体谅别人，领略别人的请求，有时帮助想办法解决 对别人较关心，容易感知别人的想法，体谅别人，善于领略别人的请求，并付之于适当的言行（评语，涉及证明其能力的例子）应变能力 本项得分：本项得分：10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 待人处世刻板，适应性差 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世较灵活，可以根据公司规定，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完毕转变 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化不久适应环境，取得积极（评语，涉及证明其能力的例子）责任管理能力 本项得分：本项得分：10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 放任自流 虽能与员工沟通但缺少对员工的指导和协助 可以与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完毕任务 可以充足与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 （评语，涉及证明其能力的例子）战略思考能力 本项得分：本项得分：10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对公司的将来不太关心，也不注意工作上也许出现的机会和挑战 重要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题 可以根据现状，了解组织面临的挑战和机会 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目的 （评语，涉及证明其能力的例子）核心能力考核汇总表（人力资源部负责填写）核心能力 考核人 得分 考核人权重 加权得分 能力权重 加权汇总得分 关系建立能力 直接下级 15%20%直接上级 60%跨级上级 25%敏感能力 直接下级 15%10%直接上级 60%跨级上级 25%应变能力 直接下级 10%20%直接上级 70%跨级上级 20%责任管理能力 直接下级 10%25%直接上级 70%跨级上级 20%战略思考能力 直接下级 10%25%直接上级 60%跨级上级 30%工作能力考核最终得分（汇总）100%工作态度考核汇总（人力资源部核算）考评事项 考评得分 权重 加权得分 第一季度态度指标考核 25%第二季度态度指标考核 25%第三季度态度指标考核 25%第四季度态度指标考核 25%汇总 100%工作态度评审（人力资源部根据被考核者工作态度得分拟定其工作态度考评级别）相应考核得分 100 分90 分 70 分90 分 60 分70 分 50 分60 分 50 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E 差 说明 严守纪律，积极完毕工作。属于团队中工作模范 忠于职务，有效率 可信赖，但仍需要积极工作 希望再自我革新与努力 需要从主线再教育 工作态度评级：总体绩效考核汇总（人力资源部填写）考核事项 考核得分 权重 加权得分 工作业绩 50%工业态度 20%工作能力 30%总体绩效考核最终得分（汇总）100%直接上级评价(描述被考核人在工作态度、工作业绩、工作能力三方面的总体表现以及需要改善的方面)工作态度 需改善的方面 行动安排 工作业绩 需改善方面 行动安排 工作能力 需提高方面 行动安排 被考核人署名 直接上级署名 考核审批人署名 人力资源部经理署名 考核完毕时间 普通员工岗位年度考核表普通员工岗位年度考核表 员工姓名：职位：所在部门：考核期间：年度工作自述（可另附年度工作报告）工作业绩考核（人力资源部核算）考评事项 考评得分 权重 加权得分 计划完毕情况考核 第一季度 25%第二季度 25%第三季度 25%第四季度 25%汇总 100%KPI考核 第一季度 KPI 考核 25%第二季度 KPI 考核 25%第三季度 KPI 考核 25%第四季度 KPI 考核 25%汇总 100%工作业绩考核汇总得分 工作能力考核（被考核者直接上级、跨级上级分别填写）关系建立能力 本项得分：本项得分：10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 刚愎自用不易与别人相处，自我封闭 较为自我，不易与别人建立长期关系 可以与别人建立可信赖的长期关系 易与别人建立可信赖的积极发展的长期关系（评语，涉及证明其能力的例子）敏感能力 本项得分：本项得分：10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不太关心别人，对别人的需求毫无感觉 有时能关心别人，体会人的苦衷 能关心别人，体谅别人，领略别人的请求，有时帮助想办法解决 对别人较关心，容易感知别人的想法，体谅别人，善于领略别人的请求，并付之于适当的言行（评语，涉及证明其能力的例子）应变能力 本项得分：本项得分：10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 待人处世刻板，适应性差 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世较灵活，可以根据公司规定，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完毕转变 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化不久适应环境，取得积极（评语，涉及证明其能力的例子）责任管理能力 本项得分：本项得分：10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 放任自流 虽能与员工沟通但缺少对员工的指导和协助 可以与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完毕任务 可以充足与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 （评语，涉及证明其能力的例子）战略思考能力 本项得分：本项得分：10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对公司的将来不太关心，也不注意工作上也许出现的机会和挑战 重要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题 可以根据现状，了解组织面临的挑战和机会 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目的 （评语，涉及证明其能力的例子）核心能力考核汇总表（人力资源部负责填写）核心能力 考核人 得分 考核人权重 加权得分 能力权重 加权汇总得分 关系建立能力 直接上级 70%25%跨级上级 30%敏感能力 直接上级 70%20%跨级上级 30%应变能力 直接上级 70%30%跨级上级 30%责任管理能力 直接上级 70%15%跨级上级 30%战略思考能力 直接上级 70%10%跨级上级 30%工作能力考核最终得分（汇总）100%工作态度考核汇总（人力资源部核算）考评事项 考评得分 权重 加权得分 第一季度态度指标考核 25%第二季度态度指标考核 25%第三季度态度指标考核 25%第四季度态度指标考核 25%汇总 100%工作态度评审（人力资源部根据被考核者工作态度得分拟定其工作态度考评级别）相应考核得分 100 分90 分 70 分90 分 60 分70 分 50 分60 分 50 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E 差 说明 严守纪律，积极完毕工作。属于团队中工作模范 忠于职务，有效率 可信赖，但仍需要积极工作 希望再自我革新与努力 需要从主线再教育 工作态度评级：总体绩效考核汇总（人力资源部填写）考核事项 考核得分 权重 加权得分 工作业绩 50%工业态度 20%工作能力 30%总体绩效考核最终得分（汇总）100%直接上级评价(描述被考核人在工作态度、工作业绩、工作能力三方面的总体表现以及需要改善的方面)工作态度 需改善的方面 行动安排 工作业绩 需改善方面 行动安排 工作能力 需提高方面 行动安排 被考核人署名 直接上级署名 考核审批人署名 人力资源部经理署名 考核完毕时间 3考核结果运用表考核结果运用表 考核结果运用（人力资源部填写）工作变更与薪资调整 整体绩效评价标准：不满意 可接受 满意 超平均 卓越 未达成预期目的，必须加以改善 多数重要项目已达预期目的 少数重要项目超过预期目的 多项重要项目均超过预期目的 大部分重要项目均超过预期目的 绩效考核整体评价：（是否对被考核人进行工作变更与资薪调整）被考核人工作变更分析表 员工的爱好与目的 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升也许性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及也许性 被考核人资薪调整分析 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整因素分析 资薪调整也许性 直接领导批示意见 直接领导署名 人力资源部经理批示意见 人力资源部经理署名 考核时间 考核结果运用（人力资源部与被考核者访谈后填写）员工培训 去年制定的员工培训计划已达成哪些具体成果：根据本次考核结果，公司为培养员工能力或改善现有工作绩效将采用的方法涉及：上述提高业绩的方法涉及哪些具体环节，何时去做，谁来负责完毕：本次制定的员工培训计划将在下一年度考核时达成哪些成果：人力资源部批示意见 人力资源部经理署名 直接上级审阅后署名 访谈时间