工商银行绩效管理手册.doc

免责声明：本文档来自网络并经精心整理，提供免费阅读，文章版权属于原创者，请注意保护知识产权，请您下载后勿作商用，只可学习交流使用。

目 录
目 录 3
第一章 绩效管理系统综述 4
1. 绩效管理的基本概念 4
2. 绩效管理的合用对象 4
3. 绩效管理系统的重要内容及形式 4
4. 绩效管理系统的三大环节 5
第二章 关键绩效指标 8
1. 关键绩效指标的含义及意义 8
2. 关键绩效指标分类 9
3. 关键绩效指标的设计 12
第三章 工作目的设定 13
1. 工作目的设定的含义与意义 13
2. 工作目的的设计 14
第四章 绩效计划 16
1. 绩效计划的含义和意义 16
2. 绩效计划制定的原则 16
3. 公司经营业绩计划制定的要素和环节 18
4. 员工绩效计划制定的要素和环节 19
第五章 绩效指导 27
1. 平常指导 27
2. 中期回顾 29
第六章 绩效评估和回报 30
1. 绩效评估 30
2. 绩效回报 33
3. 年度绩效计划修订 36
附录一 经营业绩计划及评估表 37
附录二 员工绩效计划及评估表 38

第一章 绩效管理系统综述
1. 绩效管理的基本概念
牡丹卡中心在设计绩效管理系统时，一方面应分析公司经营战略，公司的整体经营战略是绩效管理系统的基础，采用自上而下的指标分解的方法来对牡丹卡中心的整体指标进行层层分解，使公司的整体战略目的分解到各个管理层级，使各个管理层的部门目的与公司的整体目的紧密相连。

绩效管理系统是一种以实现公司最终目的为驱动力，以关键绩效指标和工作目的设定为载体，通过绩效管理的三大环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各职位优势提高公司绩效，实现公司的整体目的。绩效管理的三大环节为：
1)制定绩效计划及其衡量标准，
2)进行平常和定期的绩效指导
3)最终评估、考核绩效并以此为基础拟定个人回报

2. 绩效管理的合用对象
牡丹卡中心的绩效管理系统合用于全体员工。

3. 绩效管理系统的重要内容及形式
绩效管理的内容即对员工绩效表现的进行系统的管理，员工绩效表现的管理可以采用关键绩效指标及工作目的进行管理，下面对它们分别加以简要说明。

3.1 关键绩效指标和工作目的设定的定义
· 关键绩效指标(KPI)
关键绩效指标用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完毕效果的最直接衡量方式。关键绩效指标的制定参考平衡记分卡原理，将公司的考核指标分为四大类，即财务类、内部营运类、市场类、学习和发展类。
· 工作目的设定(GS)
即由上级领导与员工共同商议拟定员工在考核期内应完毕的重要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目的是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完毕情况的考核方法。

· 针对牡丹卡中心的情况，我们的原则是尽量采用可以量化的关键绩效指标作为考核指标，由于的确有些岗位，很难找到关键绩效指标，建议采用工作目的的方式来进行考核，关键绩效指标和工作目的的互相权重应视岗位的具体情况而定。

4. 绩效管理系统的三大环节
绩效管理系统的重要任务基本可看作两大类，一是通过考核，衡量个人绩效表现与工作能力作为个人激励政策(薪酬及晋升)的基础；二是通过对个人绩效及工作能力的指导与培养，以促进员工绩效及能力的提高。

基于这样的基本任务，绩效管理程序涉及以下三大环节：
1) 制定绩效计划及绩效目的
2) 进行绩效指导
3) 进行绩效评估并与个人回报挂钩

4.1 制定绩效计划及绩效目的

· 制定(修订)关键绩效指标(KPI)和工作目的设定(GS)：根据公司总体发展战略和各单位生产经营目的，自上而下拟定不同层次不同职位的关键绩效指标(KPI)和工作目的完毕效果评价(GS)；

· 设定关键绩效指标的目的值，并拟定当年工作目的应达标准；

· 根据公司业务战略与年度工作重点，以及各职位对所选关键绩效指标/工作目的完毕效果的控制力和相对重要限度为关键绩效指标和工作目的完毕效果评价分派权重；

· 上级经理人和员工之间就指标，指标目的以及相应的权重形成一致的结识，从而完毕各级员工的绩效计划；

4.2 绩效指导
制定员工的绩效计划只是绩效管理系统的第一步，下一步所要做的就是要真正贯彻完毕所制定的绩效计划。在此过程中，虽然各级人员均对自己所计划的绩效指标或工作目的负责，但是上级人员对下级人员在平常工作中的跟踪指导，帮助他们完毕或超越所制定的绩效目的仍是绩效管理系统中不可或缺的一个关键环节，这个环节被称为绩效指导。
从整个牡丹卡中心来说，作为上级，你的绩效指标是通过所有的下级人员完毕他们绩效来完毕的。通过对下属人员绩效完毕情况的不断跟踪，适当提供积极性反馈，鼓励良好的行为及工作方法，及时提供建设性的反馈以纠正不良的工作方法来提高绩效，这样可以避免到年终结束时才知道下属人员因未能完毕所计划的绩效指标或工作目的所带来的负面影响，绩效指导这个环节分两部分完毕：

· 平常指导与反馈
指导是提供鼓励，方向，指示来帮助下属人员完毕绩效指标或设定的工作目的的一种方法，不同的人员所需指导的数量以及形式并不相同，采用的方式可以有：鼓励型、平常指导型和方向指示型。

· 中期回顾
为了保证上级人员与下属人员能有机会共同讨论，回顾跟踪绩效计划完毕情况，绩效管理系统设立了中期回顾这一环节。其目的是用一正式会议的形式来保证上下级之间互相讨论绩效计划完毕情况，碰到哪些问题，应作哪些调整，要提高哪些能力等。

中期回顾时间不能过长，也不能过短，建议牡丹卡中心的绩效管理系统每半年进行一次中期回顾以保证跟踪绩效计划的完毕。

4.3 进行绩效评估并与个人回报挂钩

综合绩效评估及回报是对下属人员在上一年中的绩效计划的实际完毕情况进行评估，计算相应的分数或给予相应的级别，并根据分数、级别来提供相应的薪酬回报的一个过程。这是一个上下级人员共同互动完毕的过程。这一过程看似是一个绩效年度的最后一步，实际又与下一绩效年度的绩效计划紧密相关。它分为两部分：综合绩效评估和考核结果与薪酬挂钩。

1)综合绩效评估

所谓绩效评估，就是按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内实现个人绩效的情况进行定量计算和定性评价。评估结果是实行奖惩的依据，是进行绩效后续管理的基础。综合绩效评估与考核将下属人员在上一年度内所计划的绩效指标或工作目的逐项与实际完毕的绩效进行比较，根据绩效计划各项完毕分值的计算方法或绩效评估表中事先制定好的标准来逐项给予相应的分数，将每项所获得的分数级别乘以各自的权重并加总成总分。上下级人员对每项获分和总体分数达成共识后签字存档。

2)考核结果与薪酬挂钩

考核的结果与薪酬（基本工资的增长幅度及激励性奖金比例）相关联，同时会与非钞票的回报相关。根据绩效评估结果和公司的整体绩效情况，制定各种绩效等级的激励措施，对员工实行物质性奖励、非物质性奖励以及帮助与处罚。

第二章 关键绩效指标
在正式阐述绩效管理系统流程之前，先引入关键绩效指标KPI这个概念，关键绩效指标是针对公司、部门及职位的关键职责来制定相应的考核指标，在考核指标的制定过程中，一方面它是一种有效的管理工具来帮助公司整体战略目的的实现，然后它的设计既要突出工作重点，强调引导方向，又要兼顾指标采集的成本和可实行性，为全面理解关键绩效指标的作用和设计原则，我们在此将简朴阐述关键绩效指标的含义及其意义、关键绩效指标的分类、关键绩效指标的设计方法和流程等。
1. 关键绩效指标的含义及意义
关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具有如下几项特点：

特点一：来自于对公司战略目的的分解。

这一方面意味着，作为衡量各职位工作绩效的标准，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目的。当关键绩效指标构成公司战略目的的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目的的相关部分作为自身的重要职责；假如KPI与公司战略目的脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目的的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目的的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目的的进一步细化和发展。公司战略目的是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设立，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目的实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效规定的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目的的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

特点二：关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

公司经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除别人或环境导致的其它方面影响。

特点三：KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只针对其中对公司整体战略目的影响较大，对战略目的实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

特点四：KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级经理人强行拟定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级经理人与员工共同参与完毕，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效规定的共同结识。

KPI所具有的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。一方面，作为公司战略目的的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；另一方面，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效规定有了清楚的共识，保证各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力解决对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清楚了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采用行动予以改善。

2. 关键绩效指标分类
由于每个关键绩效指标的含义、地位、所起的作用不同，有必要把关键绩效指标进行分类，这样既有助于突出工作重点，又有助于对关键绩效指标进行分析和记录。通常可以按照“平衡计分卡”的方式把关键绩效指标分为四类，即财务类、内部营运类、市场类、和学习发展类。

2.1 平衡计分卡

越来越多的公司结识到：公司经营不单单是为了利润，公司应当为其长期的发展奠定基础，这涉及了对员工的培养，公司文化的建立及公司内部管理流程和制度的规范化管理等等。

因此，哈佛商学院专家罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团（管理征询公司）总裁大卫·P·诺顿，在总结十几家绩效测评处在领先地位公司经验的基础上，于1992年发明了平衡计分卡的方法。该方法不仅改变了绩效评估思想，并且还推动公司自觉去建立实现战略目的的管理体系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使公司获得突破性进展。

平衡计分卡方法从以下四个重要方面来考察绩效，可以较全面地定位和评价各个层次的公司经营工作：

· 我们如何满足股东？（财务角度）
· 我们要在哪些方面做到最佳？（内部营运角度）
· 顾客如何看我们？（顾客角度）
· 我们能否继续提高并发明价值？（学习与发展角度）

2.2 财务类指标

关注公司的财务结果，在牡丹卡中心，我们设计的财务类指标有：

2.3 内部营运类指标
内部营运类关键绩效指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同职位特色，体现其直接工作效果的指标，在牡丹卡中心，我们设计的内部营运类指标举例为：

2.4 客户和市场类指标

从顾客角度来看：顾客如何看我们？向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，公司才干生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，公司就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、减少产品和服务价格等。在牡丹卡中心，我们设计的客户类指标有：

2.5 学习和发展类指标
从公司的学习和发展角度：我们能否连续提高并发明价值？公司必须不断的成长，这涉及人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，学习发展类指标考核了公司是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和公司文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。在牡丹卡中心，比如我们设计的学习发展类指标有：

3. 关键绩效指标的设计

3.1 关键绩效指标设计流程

· 制定公司发展战略及年度生产绩效计划，决定重点战略目的
· 对重点战略目的进行分解，拟定关键成功因素
· 根据关键成功因素，并参考国际同行及公司现有的绩效指标体系，收集整理有关的关键绩效指标
· 核算拟定关键绩效指标的计算方法和数据来源
· 结合职位职责，为具体职位设定关键绩效指标
· 上下沟通情况，检查关键绩效指标与实际情况的一致性

3.3 关键绩效指标设计过程中的职责分派

· 公司最高决策层：负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准绩效重点；参与制定并审批关键绩效指标
· 人力资源部：负责牵头组织进行绩效计划，即选择和设定关键绩效指标，收集汇总关键绩效指标结果，监督KPI制定的每一个环节，保证绩效评价和后续管理的顺利进行
· 公司计划财务部：协助决策层制定公司发展战略，应建议KPI的考核方向，参与拟定关键绩效驱动因素，协助设计下属公司的重点绩效，协助对重点绩效进行分解，使其有效反映公司发展战略的完毕情况
· 各级经理人：结合下属员工的职位职责，根据计划部门提供的KPI考核方向，收集相关关键绩效指标并选择和设定下属员工合用的关键绩效指标
· 公司信息科技部门：负责建立关键绩效指标自动生成系统，贯彻量化数据的来源，提供历史数据支持，为关键绩效指标的顺利实行提供保证
第三章 工作目的设定
1. 工作目的设定的含义与意义
工作目的设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于牡丹卡中心整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目的设定的价值就在于：

· 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准以填补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现
· 关键绩效指标与工作目的互相结合，使整个考核体系能更全面地反映各层各级职位的关键业务内容及行为导向
· 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的结识并能在工作中关注重点，全面发展
· 保证这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效盼望以及自己下一年度的努力方向
· 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分
· 使所有员工的努力与牡丹卡中心的整体绩效目的相一致

2. 工作目的的设计
2.1 工作目的设计原则：

工作目的的设定需遵循以下SMART原则：

· 明确具体(S-Specific)：有明确具体的结果或成果。
· 可衡量的(M- Measurable) ：衡量可以涉及质量、数量、时间性或成本等。
· 互相认可(A – Agreeable)：上级和下属认可所设定目的。
· 可实现性(R – Realistic) ：既有挑战性又是可实现的。
· 与公司经营目的密切相关( T – Tied to business strategies)：所设定的目的必须是对牡丹卡中心的成功紧密相关的。

2.2 拟定工作目的评分标准

工作目的完毕效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营记录数据得出确切的绩效结果，其完毕效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目的上的完毕情况，对其工作绩效拟定相应级别档次，一般分为五级：
· 第一级为在多数方面未达成预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达成基本目的；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目的的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。
· 第二级为在多数方面达成预期，但仍有一些方面未能达成预期：总体达成预期目的，有部分指标未能达成，但对整体绩效影响不大。
· 第三级为达成预期：员工在职责范围内，达成了所有预期目的。
· 第四级为达成预期，且有部分超过预期：员工完全达成预期指标规定，在一些方面超过预期，但并未完全达成挑战目的。
· 第五级为达成挑战预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达成挑战目的；成功完毕了额外的工作，并为上级单位的整体业务目的和本单位工作目的的实现做出了奉献；表现出了超过预期基本目的规定的个人素质及能力。

2.3 工作目的设定的设计流程
· 了解公司发展战略及年度生产绩效计划，决定本部门的工作目的，各职位依据本部门工作目的及本职位的重要职责来制定本职位的工作目的

· 拟定每项工作目的的权重，即根据每项工作目的的重要性来决定每项衡量所占的相对权重

· 检查所设定的目的与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目的是否符合SMART原则，既明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目的是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与公司目的密切相关

· 最后检查各职位的的工作目的是否与部门整体的工作目的方向一致

· 工作目的的设定可以是个人先设定，然后个人与其直接上级进行沟通确认，最后报人力资源部汇总归档。

2.4 工作目的设定过程中的职责分派
· 公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目的的设定及衡量标准；审核批准考核方法。
· 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，拟定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目的设定提出建议。
· 公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目的的设计和选择，收集汇总工作目的设定及草拟考核方法并存档。

2.5 工作目的举例

我们列举牡丹卡中心风险管理部的工作目的如下：
§ 每月给公司高层提供不同时间段的风险分析报告，如60天，90天，120天，150天，180天的风险分析报告

第四章 绩效计划
在以上具体介绍了关键绩效指标和工作目的的概念和设计方法之后，本章将重点介绍绩效计划的具体运用。

绩效计划是牡丹卡中心绩效管理体系的第一个关键环节，也是实行绩效管理系统的重要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制。

进行绩效计划的过程是经理人和员工进行充足沟通，拟定绩效计划，并填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本章将结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。
1. 绩效计划的含义和意义
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应当实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果贯彻为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从牡丹卡中心整体开始，将绩效目的层层分解到各部门和员工。

因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严厉性，使决策层可以把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，保证公司总体战略的逐步实行和单位年度工作目的的实现，有助于在公司内部发明一种突出绩效的公司文化。

2. 绩效计划制定的原则
不管是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应当注意以下原则。
l 与公司发展战略相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目的的实现，所以在考核内容的选择和指标值的拟定上，一定要紧紧围绕公司的发展目的，自上而下逐层进行分解、设计和选择。
l 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。
l 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所相应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目的设定期，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目的，而不是整个工作过程的具体化。
通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目的不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目的的实现上。
l 可行性原则。关键绩效指标与工作目的，一定是员工可以控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所规定的目的任务。同时，拟定的目的要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目的过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。此外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习国外先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实行中碰到的障碍，使关键绩效指标与工作目的贴近实际，切实可行。
l 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、员工的管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而保证绩效计划制订得更加科学合理。

l 足够激励原则。使考核结果与薪酬及非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分派上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的公司文化。
l 客观公正原则。要保持绩效透明性，实行坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应当保持大体相同，保证考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。
l 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分派关键绩效指标与工作目的完毕效果评价的内容和权重，实现对职位所有重要职责的合理衡量。
l 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这规定绩效计划内容、形式的选择和目的的设定要充足考虑到不同地区、不同业务、不同单位中类似职位各自的特色和共性。

3. 公司经营业绩计划制定的要素和环节
各级公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司经营业绩目的的层层分解的过程，也是各级公司和上级公司之间就关键绩效指标，权重和目的值进行沟通并达成一致的过程，重要流程：
1. 明确牡丹卡中心的战略目的；
2. 拟定牡丹卡中心的整体考核指标和目的；
3. 拟定卡中心各部门的考核指标和目的

3.1 公司经营业绩计划的要素

公司经营业绩计划及评估表的要素重要涉及以下几方面，具体请见附录一“牡丹卡中心经营业绩计划及评估表”

l 绩效计划及评估内容：牡丹卡中心经营业绩计划及评估内容涉及各类关键绩效指标
l 权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响限度。
l 指标值的设定：对关键绩效指标设定目的值和挑战值两类，以界定指标实际完毕情况与指标所得绩效分值的相应关系。
l 绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。

4. 员工绩效计划制定的要素和环节
员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充足沟通，明确关键绩效指标、工作目的及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目的设定每个关键绩效指标的目的指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定相关的能力发展计划或培训计划，以保证员工绩效目的的实现。重要流程如下：

图7－2 绩效计划制定流程

关键职责界定

拟定关键绩效指标

设定工作目的

分派权重

拟定指标值

检查内部一致性

完毕绩效计划书

4.1 员工绩效计划的要素

下面我们来看一下，绩效计划及评估表格的重要组成要素（可参阅附录二：牡丹卡中心员工绩效计划及评估表）
l 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及相应的薪酬结构，有助于建立一体化人事管理体系。
l 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来拟定的，经常为上一级正职（或正职授权的副职）。
l 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。
l 绩效计划及评估内容：牡丹卡中心的绩效计划及评估内容涉及关键绩效指标与工作目的完毕效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。
l 权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响限度，并便于查看不同职位类型在大类权重设立上的规律及一致性。
l 指标值的设定：对关键绩效指标设定目的值和挑战值两类，以界定指标实际完毕情况与指标所得绩效分值的相应关系。对工作目的设定的完毕效果评价则重要按照工作目的设定中设制的评估标准及时间进行鉴定。
l 绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完毕的工作目的等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。

4.2 员工绩效计划的流程

我们将按设计流程的七个环节来具体阐述员工个人绩效计划的设计。
· 环节一－职位工作职责界定
职位工作职责界定，重要是通过工作分析的方法，对目的职位的关键业务内容及应实现的重要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。重要由人力资源部门协助公司高层管理者来完毕的。职位工作职责的界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。
· 环节二－设定关键绩效指标
这一步重要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、可以量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本人的关键绩效指标，与被考核人沟通拟定被考核人的关键绩效指标。关键绩效指标如何制定，在第二章已有具体描述，这里不再赘述。
总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束作用，最大限度地提高员工绩效水平。
· 环节三－工作目的的设定
公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门业务管理部门，其重要工作内容为制度的制定和流程的规范，定性的含量比较大。因此，我们需要依据部门或职位的具体情况，结合公司发展战略、业务发展计划，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目的评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。

· 环节四－权重分派
权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，拟定每类及每项指标、工作目的设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要限度，赋予相应的权重，以达成考核的科学合理。权重拟定的具体方法一般为：
- 关键绩效指标和工作目的完毕效果之间的权重分派
关键绩效指标和工作目的的相对权重应根据各部门或职位的具体特点而制定，在牡丹卡中心的具体情况可归纳为：
- 关键绩效指标权重的拟定
关键绩效指标自身的权重之和为100%，牡丹卡中心各部门和标准职位的关键绩效指标平均为3-5个，权重的分派以突出工作重点，将权重在不同指标
类别中进行分派，比如：财务类、客户类、内部营运类和学习发展类。
每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太薄弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最佳也控制在5%以上。
- 工作目的权重的拟定
工作目的作为关键绩效指标的补充考核手段，工作目的的权重之和为
100%。一般只有3～5项指标,所以权重的分派比较容易拉开差距。在权重分派时，也要遵循同关键绩效指标权重分派相同的原则。工作目的越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。
· 环节五－拟定关键绩效指标和工作目的的指标值

绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达成公司盼望的参照标准，是保证绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，涉及关键绩效指标的目的指标、挑战目的，以及工作目的完毕效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。

关键绩效指标往往涉及公司或部门的重要经营结果，其目的值的设定直接关系到公司的经营目的，涉及到公司预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需通过正式的估测、试算，予以慎重拟定。而工作目的完毕效果评价，重要通过经理人与员工之间的沟通即可完毕。因此我们在第三章介绍工作目的完毕效果评价时，就其衡量标准一并进行了具体的介绍，这里不再反复，而以关键绩效指标的目的值设定作为讨论的重点。
引用国际大公司的经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目的指标，二是挑战指标。

1、目的指标
目的指标是指正好完毕公司对该职位某项工作的盼望时，职位应达成的绩效指标完毕标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达成的绩效表现。实际完毕值达成目的指标时，相应当项KPI的绩效得分为3分。目的指标的拟定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，各级经理和员工共同商讨认同，上级经理和人力资源部最终审核。

拟定目的指标时一方面可参考过去相类似指标在相同市场环境下完毕的平均水平，并根据情况的变化予以调整；另一方面可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而拟定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目的值，保证下级单位对上级单位目的值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目的的实现。目的指标的设定，侧重考虑可达成性，其完毕意味着职位工作达成公司盼望的水平。

2、挑战指标

挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完毕效果上的最高盼望值。完毕挑战指标即相应5分的关键绩效指标分值。因此挑战性目的值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完毕效果的最高盼望。
设定挑战性目的时，要在基本目的设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目的上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目的。
理论上讲，无论是目的指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商拟定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经拟定，一般不作调整。如遇特殊情况确需调整时，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。
· 环节六－检查指标内部一致性
作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目的设定的选择和权重的分派等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查省级和经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司发展战略目的和业务计划的实现。
· 环节七—完毕绩效计划书

录入绩效计划书内容并经由各职位的上级经理审批并由人力资源部整理归档。

4.3 员工绩效计划举例说明
下面，以牡丹卡中心的人力资源部总经理为例，说明绩效计划书的具体内容。

l 牡丹卡中心的绩效计划书草稿
员工姓名: ××
评估人姓名: ××
职位: XX
职位: 信用政策科经理
工号:
上级经理人姓名: ××
级别:15级（惠悦公司全球职级）；
职位: 风险管理部总经理
单位: XX
签署日期: XXXX年XX月X日
部门: 风险管理部

关键职责 (由人力资源部填写):
· 制定、完善牡丹卡发卡信用风险管理和收单风险管理的相关政策、办法和工作流程

· 对部门内部进行工作指导及员工绩效考核

第一部分：关键绩效指标
（总权重：A’＝70％）
权重
单位
目的指标
挑战指标
实际执行结果评分
1
2
3
4
5
· 良性透支额
50％
百万

4

· 制度制定的及时性
20％
次数
0次(未准时)

3

· 内控检查合格率
20％
比例
100%(满意)
50% (非常满意)

2

· 员工自我培训计划完毕率
10％
比例
95％
100％

5
A.关键绩效指标完毕评分
分
4*50%+3*20%+2*20%+5*10%=3.5
第二部分：工作目的
（总权重：B’＝30％）
权重

工作目的完毕情况
（由评估人根据实际完毕情况填写）

工作目的完毕结果评估
自评
上级评估
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
· 定期审核完善牡丹卡中心的相关政策、办法、工作流程
100%

4

3

B.工作目的完毕效果评分
3*100%=3
绩效评估总分
（A*A’+ B*B’)
3.5*70%+3 *30%=3.25
综合评述意见
绩效表现符合规定，且有部分超过目的规定，但审计内控方面有部分未达标，还需改善。
填表说明：
- 本公式中关键绩效指标评分
· “1”代表未实现目的底线，即目的值的85%；
· “2”代表实现了目的底线，但未实现目的指标；
· “3”代表实现了目的指标但低于目的指标和挑战指标的中间值；
· “4”代表超过了 目的指标和挑战指标的中间值；
· “5”代表实现挑战指标；

- 本公式中工作目的实现结果评分
· “1”代表未达成工作目的；
· “2”代表大部分实现目的指标，有若干指标未达成；
· “3”代表完全实现指标；
· “4”代实现指标，有若干超过规定；
· “5”代表实现挑战指标；

- 工作目的的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成一致

评估结果及审批：
绩效评估总分： 3.25分 评估级别：
评估者（署名）： 被评估者（署名）：
上级经理审批（署名）： 人力资源部核定（盖章）：

以下由人力资源部填写：
- 基本工资增长比率： 10%
- 奖金比率： 40%
- 级别调整结果： 不变
第五章 绩效指导
1. 平常指导
作为上级人员，指导下属员工是平常工作中最重要的职责之一，并且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能保证员工从一开始就能把工作做对的，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间