汇仁集团绩效考核方案样本.doc

汇仁集团绩效考核管理办法

管理顾问公司
2023年6月23日
目录
第一部分 总则

1． 绩效考核的释义与原则
绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对部门与员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面的考核，并通过与薪酬、调配、培训、奖励与处罚等因素挂钩，实现对员工的激励，在公司内部做到人尽其才、高效工作，并不断提高员工的工作能力与态度，完善公司人力资源管理体系，最终达成公司绩效最大化的一种综合的管理理念和方法。
绩效考核体系应当坚持以下原则：
1．1 公开性原则：公司所有部门和员工应当清楚的指导考核的程序、标准和规则；考核结果必须向被考核者反馈并进行沟通；
1．2 客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素；
1．3 差别性原则：认可被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义和形式主义；
1．4 层级性原则：直接上级作为重要考核者，保证考核结果的真实性；
1．5 常规性原则：绩效考核是各级管理者最重要的平常工作之一，对下属做出对的的评价，帮助下属改善工作工作绩效是各级管理者的重要职责。
1．6 激励性原则：绩效考核重要是通过激励达成提高工作绩效之目的，任何运用考核手段打击、压制、报复别人及进行小团队行为的做法都会受到严厉的处罚。

2． 绩效考核的合用范围和分类
汇仁集团的绩效考核体系涉及部门绩效考核和员工绩效考核，两者相对独立但又紧密联系。
2．1 部门绩效考核体系
部门绩效考核体系是指对某个相对独立部门的整体业绩进行的考核，合用于集团各级部门，涉及：一级部门（公司）、二级部门（公司）、三级部门（公司）。（集团部门层级的划分见附录）
按照被考核的一级部的性质可以将部门考核体系分为三类：

序号
部门类别
涉及的一级部门（公司）
类别一
利润中心
科研营销公司、上海汇仁医药公司、植物药业公司
类别二
业务部门
研发事业部、采购事业部、制造事业部（含汇仁药业公司各车间）、OTC营销部、处方药营销部、基建部、上海汇仁制药公司
类别三
职能管理部门
人力资源部、行政管理部、财务管理部、运营保障部、总裁办、质量管理部、投资发展部、信息化管理部
对不同类别的部门，将采用不同的考核指标体系和方法。

2．2 员工绩效考核
2．2．1 员工绩效考核的合用范围是集团所有正式员工，但不涉及以下人员：
a) 集团总裁、副总裁
b) 兼职、特约人员
c) 上岗局限性２０天者
d) 考核期休假、停职时间超过考核周期的１/2者
e) 严重违反集团规章制度，应当按照法律或其它奖惩条例处罚的员工
2．2．2根据员工工作性质和层级的不同，将员工绩效考核分为四个体系、三个层次（注：本绩效考核方案针对集团职能管理部门、制药业务板块的员工，医药流通和植物药业业务板块员工的考核可参照本办法进行）：

一线生产体系
一线销售体系
技术体系
管理/事务体系
高层
/
/
技术人员考核体系
高层管理人员考核体系
中层
/
/
中层管理/事务人员考核体系
基层
基层生产人员计件薪酬考核体系
基层销售人员提成薪酬考核体系
一般管理/事务人员考核体系
根据上表，员工绩效考核分为六个相对独立的体系。不同体系将采用不同的考核指标体系和方法，在考核结果的应用方面也有不同的侧重点。

3． 绩效考核关系
3．1 考核者
考核的平常执行者为被考核对象的直接上级，考核结果由被考核对象的间接上级进行审核。以下两种情况为例外：
3．1．1 集团直属一级部门的部门绩效考核，由运营保障部组织实行，总裁对考核结果进行审核确认；
3．1．2 对高管层的全方位考核，由人力资源部总监组织实行。在人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及公司认为必要的情况下，可以委托公司外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。被考核对象的上级、平级、下级为考核者，总裁对考核结果进行审核确认。
当根据需要进行全方位考核时，
3．2 归口管理部门与投诉部门
人力资源部为集团绩效考核的归口管理部门，负责组织与督促绩效考核的实行，汇总绩效考核的结果，同时接受并组织解决绩效考核方面的员工投诉。
3．3 公司外部的第三方
高管层全面考核的组织者为人力资源部总监。在人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及公司认为必要的情况下，可以委托公司外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。
3．4 总裁
部门月度绩效考核结果、高管层人员考核结果由总裁最终审核确认。
3．5 运营保障部
运营保障部为集团直属一级部门月度工作计划的审核者；同时对集团绩效考核体系在指标、流程与方法等方面存在的问题有权进行调查与建议。

4． 绩效考核的基础
集团年度规划是绩效考核的基础。年度规划涉及经营目的、年度预算、策略与措施及季度分解等内容，这些都会对绩效考核产生重大影响。
集团年度规划拟定后，集团直属一级部门结合部门职能对集团规划进行分解，形成部门的年度和季度工作目的与计划。
各级部门与员工的工作计划、考核指标与标准将根据以上目的与计划来拟定，并成为绩效考核的重要依据。
年度经营目的与预算的拟定流程如下：
4．1 上年度12月1日前，召开下年度目的会议，启动年度经营目的和预算的制定工作；
4．2 上年度12月15日前，拟定集团下年度总体经营目的、年度预算和各季度目的；
4．3 上年度12月15日前，将集团总体经营目的、年度预算和各季度目的分解到各事业部（业务板块）；
4．4 上年度12月25日前，将年度和季度经营目的和预算分解到集团直属各一级部门；
4．5 上年度12月31日前进行汇总平衡，形成集团下年度总体规划，并下发执行；
4．6 每年3月15日、6月15日、9月15日，召开集团季度经营目的与预算会议，总结当季经营目的与预算完毕情况，调整并拟定下季度集团经营目的和预算。
注：以上工作是不是考虑由运营保障部负责组织实行？

第二部分 部门的绩效考核
5． 利润中心的绩效考核
5．1 考核范围
利润中心是直接向集团承担利润责任的业务单元，涉及控股公司、完整的事业部以及全资子公司等。目前医药流通事业部所属江西科研营销公司、上海汇仁医药公司以及植物药业公司是集团所属利润中心。
待医药流通事业部正式组建成立后，集团将只对该事业部进行绩效考核。植物药业公司假如发展为植物药业事业部，集团将只对该事业部进行绩效考核。
待汇仁药业上市后，该控股公司将成为集团所属利润中心，并按照利润中心进行考核。

5．2 考核内容与流程
集团拟定利润中心年度经营管理目的，并与被考核利润中心负责人签订年度经营目的责任书。每季度进行一次目的完毕情况总结分析，每年考核一次。
利润中心的考核流程如下：
5．2．1 上年度12月25日前，集团年度和季度经营目的和预算分解到集团直属各利润中心；
5．2．2 上年度12月31日前，集团下发年度总体规划，并于当年1月5日前与直属各利润中心负责人签订年度经营目的责任书；
5．2．3 集团每季度召开经营目的与预算会议前，由运营保障部会同财务管理部，对利润中心经营目的与预算的完毕情况汇总并分析，监控经营目的的执行过程；
5．2．4 每年1月15日前，运营保障部会同人力资源部实行对利润中心的年度经营目的考核；
5．2．5 利润中心的考核结果报集团总裁审批后生效。总裁应当就年度考核结果与该利润中心负责人进行沟通反馈。

5．3 考核指标
5．3．1 医药流通型利润中心的经营目的责任与考核指标
部门： 部门负责人： 年 月 日
序号
指标
分值
数值
完毕情况
得分
1
销售收入
20

2
销售货款回收率
20

3
采购货款支付率
15

4
净利润
10

5
库存药品金额
15

6
代理新产品销售收入
10

7
预算项目执行率
10

8
重大违纪违规事件
发生一次扣10分

合计
100

注：重大违纪违规事件由运营保障部根据相关制定界定。

5．3．2 植物药业公司的经营目的责任与考核指标
由集团根据植物药业公司近两年发展战略重点和目的拟定。

5．4 绩效考核结果的使用
通过有效的绩效反馈沟通过程，帮助利润中心及其负责人提高工作绩效；
做为利润中心负责人年度工作绩效考核得分，并做为核定年薪的重要依据；
做为利润中心负责人晋降级、职位变动的依据；
做为该利润中心效益系数，影响该利润中心所有员工的薪酬。

6． 业务部门的绩效考核
6．1 考核范围
涉及集团直属各个业务部门：研发事业部、采购事业部、制造事业部、OTC营销部、处方药营销部、基建部、上海汇仁制药公司。
此后各业务板块直属业务部门的绩效考核可以参照本办法开展。

6．2 考核内容与流程
根据集团年度规划与预算，拟定各部门的关键业绩指标（KPI），进行月度考核，（是月度还是季度考核？）

季度规划的调整与月度计划的执行
5．2．1
5．2．2 根据部门年度/季度经营目的和预算，于上月23日完毕本部门下月工作计划
5．2．3 运营保障部部长会同内部审计中心，于25日完毕对各一级部（公司）月度工作计划的审核
5．2．4 集团总裁于27日完毕对各一级部（公司）月度工作计划的审批，并下发执行
5．2．5 各部门执行月度工作计划

5．3 执行考核
5．3．1 每月28日至下月5日（10日），各职能部门根据各部门绩效考核的指标，提供相关考核数据至人力资源部，由人力资源部

7． 总则
8． 绩效考核的基本原则
9． 绩效考核的范围与体系划分
3．1绩效考核的合用范围
绩效考核分为部门考核与员工考核两大类：
部门考核是针对集团所有部门而进行的，涉及各事业部、独立法人、各业务部门与职能部门等一级部门，以及这些部门所属的二、三级部门。
员工考核涉及集团所有正式员工，不涉及以下人员：
f)
3．2部门绩效考核的体系划分
注：由于医药流通事业部尚未正式组建，因此将科研营销公司和上海汇仁医药公司做为一级部门进行考核。
3．3员工绩效考核的体系划分
员工绩效考核分为五个体系，三个层次。
四个体系：一线生产（车间主任以下人员）、一线销售（分总以下人员）、技术体系（仅指研究开发人员）、管理/事务体系。
三个层次：基层、中层和高层

生产体系、销售体系、管理/事务体系、研发体系
10． 绩效考核的内容与频次
3．1 部门绩效考核的内容与频次
序号
部门类别
考核内容
考核频次
类别一
利润中心
以年度经营目的为主的关键业绩指标
半年
类别二
业务部门
以部门业务目的为主的关键业绩指标
季度
类别三
职能管理部门
以部门职能为主的关键业绩指标
季度

3．2 员工绩效考核的内容与频次
序号
考核类别
考核内容
考核频次
1
基层生产人员考核体系
工作业绩
月度
2
基层销售人员考核体系
工作业绩
工作能力
月度
半年
3
技术人员考核体系
工作业绩
工作能力
工作态度
月度
半年
半年度
4
中基层管理人员考核
工作业绩
工作能力
工作态度
月度
半年
半年度
5
高层管理人员考核
工作业绩
工作能力
工作态度
月度
半年
半年

职能部门考核

职能部门涉及：人力资源部、财务管理部、运营保障部、行政管理部、总裁办、投资发展部、信息化管理部

月度考核：
考核指标：工作计划70%，预算执行20%，临时任务10%
考核方式：自评30%，上级评价70%
表单：
职能部门 月工作计划及考核表
职能部门月度考核工作流程

季度考核：
考核指标：本季度三个月业绩考核平均分70%，被服务部门满意度30%
考核方式：人力资源部计划业绩考核平均分，被服务部门（内部客户）负责人对职能部门进行评价
表单：
职能部门季度考核表
内部客户满意度调查表