绩效管理体系的实施说明修改版.doc
《绩效管理体系的实施说明修改版.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《绩效管理体系的实施说明修改版.doc(36页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、市区供电公司绩效管理体系简介2023年10月目录1 绩效管理体系的目的和设计理念 1.1 绩效管理体系的目的 1.2 绩效管理体系的设计理念2绩效体系的运作 - 机构绩效体系和岗位绩效体系2.1 机构绩效体系 2.11 机构绩效监控2.111 机构绩效监控的目的2.112 机构绩效监控的流程2.113 各级管理层在绩效监控中的职责2.2 岗位绩效体系 2.21 关键绩效指标 2.211 绩效目的的设定2.212 岗位绩效监控 2.213 绩效考评 2.22行为规范 2.23 绩效沟通2.3 考核结果的运用2.4 绩效管理体系的维护 2.41指标库体系维护的原则3 附录 模版和样板附件一 - 绩
2、效协议样本附件二 - 月度分析报告模版- 附件三 - 季度分析报告模版附件四 - 行为规范(非班员类)评分标准表附件五 - 行为规范考评表-非班员岗位附件六 - 行为规范(非班员)月度工作计划及小结表附件七 - 行为规范(班员类)考核内容表附件八 - 行为规范(班员类)绩效评分标准表附件九 - 行为规范每日打分表附件十 - 行为规范月度绩效评分表附件十一- 行为规范半年度绩效评分表附件十二 行为规范半年度绩效评分表绩效管理体系的简介1. 绩效管理体系目的和设计理念1.1绩效管理的主线目的:引导员工的行为符合公司规定;帮助完善组织文化,使其符合公司业务发展规定;发展和提高员工的结识能力和综合素质
3、1.2绩效管理体系设计的理念- 体现与公司战略目的的紧密结合- 在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合- 注重对过去的总结,更加注重对未来发展的规划- 对实现经营绩效有不同作用的岗位,进行的有针对性绩效管理- 强调与设定的绩效目的相比,而不是进行岗位间的横向比较- 全程性的绩效管理2 绩效管理体系的运作绩效管理体系包含机构绩效管理体系和岗位绩效管理体系。机构负责人的绩效即机构的绩效。2.1 机构绩效管理体系机构绩效的关注对象是公司及基层单位的总体业绩情况。机构绩效的关注对象又进一步划分为机构技术经济指标绩效监控和公司阶段性工作重点进展监控。2.11 机构绩效监控2.111
4、机构绩效监控的目的- 通过定期回顾公司经营业绩,保证公司经营业绩受控及目的的最终实现- 同时为负责人的岗位绩效监控提供绩效数据来源2.112机构绩效监控的流程1、月度/季度机构绩效监控流程启动2、牵头部门与各专业部室填写月度工作重点和专业分析报告5、牵头部门根据准备会结果形成月度/季度分析报告定稿6、月度/季度报告递交至领导层供领导决策参考3、牵头部门汇总、分析,提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案建议7、各专业部室和基层负责贯彻领导决策,总经办负责督办4、月度分析/季度讲评准备会讨论报告初稿并为回答领导层提问进行准备1) 月度/季度机构绩效监控流程启动:总经理工作部启动月度/季度机构绩
5、效监控分析流程,牵头部门布置任务2) 牵头部门与各专业部室填写月度工作重点和专业分析报告- 各专业部室根据规定填写专业分析报告和月度/季度工作重点报告,并与分管领导进行沟通。其中填写部门应就某一具体事项对出现非正常情况(含表现突出的方面以及需要改善的方面)的基层进行点评,不要面面俱到 - 在月度/季度分析启动之前,根据公司领导决议由总经理工作部下发告知,明确月度/季度工作重点分析的内容,各部室根据实际完毕情况进行填写其中,月度/季度工作重点分析的重要来源涉及以下几方面:- 公司年度方针目的展开- 上级公司布置任务- 办公会议决议a. 考虑到上述3方面归类时有也许存在重叠现象,各部室具体填写的操
6、作原则是:- 能列入公司年度方针目的展开的所有归到公司年度方针目的- 在此基础上,能列入上级公司布置任务的归到上级公司布置任务类- 在上述基础上,属于办公会会议决议的内容归入办公会议决议类b. 在总经理工作部下发告知的基础上,本部门认为月度/季度经营过程中个别事项体现了公司提倡的创新精神,可由各部门根据实际情况进行填写,由总经理工作部立足公司层面进行筛选3) 牵头部门汇总、分析,提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案建议1) 各专业部室把专业分析报告和月度/季度工作重点同时发送至计划部和总经理工作部2) 总经理工作部根据公司工作的方针目的,办公会议决议以及上级公司布置的任务对各专业部室提交
7、的月度/季度工作重点报告进行汇总,并从公司层面找出存在的问题,从整体角度出发提出问题的解决方案。在这个过程中,总经理工作部需要与各专业部室进行多次的有效沟通3) 计划部汇总所有专业口子的分析报告,从公司层面找出存在的问题,并从整体角度出发提出问题的解决方案。在这个过程中,计划部需要与各专业部室进行多次的有效沟通4) 月度分析/季度讲评准备会讨论报告初稿并为回答领导层提问进行准备1) 牵头部门组织月度/季度分析准备会,各专业部室参与2) 月度/季度准备会的目的a. 各部室对月度/季度分析报告提出修改建议b. 牵头部门与各专业口子协调、贯彻公司层面改善举措c. 为回答办公会议也许提出的问题进行准备
8、5) 牵头部门根据准备会结果形成月度/季度分析报告定稿在准备会讨论的基础上,牵头部门进一步完善月度/季度分析报告6) 月度/季度报告递交至领导层供领导决策参考1) 月度提交分析报告给公司领导层供决策参考2) 季度召开扩大办公会对公司及基层经营业绩进行讲评7) 各专业部室和基层负责贯彻领导决策,总经办负责督办1) 各专业部室、基层负责贯彻领导决策2) 总经理工作部负责督办各专业部室、基层贯彻公司领导决议 2.113各级管理层在绩效监控中的职责总经理工作部和计划发展部是绩效监控的牵头组织机构,负责起草、汇总公司的月度经营业绩分析报告,提交公司领导;牵头与专业部室平衡各专业口子的改善建议,保证公司整
9、体经营目的的实现;协助公司领导安排机构绩效监控流程中的行政事务。市场营销部、财务部、生产运营部等各专业室对基层的经营业绩进行定期分析,并提交专业分析报告;监督基层贯彻改善建议;寻求公司发展中的创新、成长类目的。2.2岗位绩效体系:岗位绩效管理主体重要是考核人和被考核人。各岗位直属上级是该岗位考核人,考核人和被考核人在期初沟通设定被考核人的绩效指标目的值。根据岗位性质不同,采用关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效管理“关键绩效指标”考核合用于:本部与基层的主管及主管以上的岗位。“行为规范”考核合用于:本部与基层的党工团岗位、本部与基层的专职、基层班组长、基层小班负责人、基层班员。2.2
10、1关键绩效指标关键指标内容关键绩效指标分解按照财务类、客户类、内部营运类、学习与成长类四个领域。结果性指标是指财务类指标;过程性指标涉及客户类、内部营运类、学习与成长类。关键指标的来源- 对公司战略目的的分解,并随公司战略的演化而调整- 能有效反映为实现战略目的而实行的关键举措的成效- 分为定量、定性指标。- 反映公司重点经营活动,而非反映所有操作过程- 由公司决策层拟定关键指标的用途- 使公司决策者清楚了解什么是对公司业务最重要的方面,以及关注这些方面的实行进展- 可以根据关键绩效指标的达成情况对经营中的偏差提出预警- 为岗位业绩管理和沟通绩效目的提供客观依据关键绩效指标考核过程包含三个环节
11、:绩效目的设定、过程监控和绩效考评。2.211 绩效目的的设定绩效目的的设定遵循以下环节:1)拟定公司年度经营目的和年度工作重点2)拟定机构和岗位考核哪些关键绩效指标3)对关键绩效指标赋值(或拟定行为规范内容、标准)3)签定绩效协议(或拟定行为规范内容表)- 绩效协议是考核双方确认被考核人绩效目的和能力发展的书面材料,它将考核双方之间的绩效管理关系用书面形式确认下来- 绩效协议重要合用于绩效指标考核的岗位- 绩效协议中的目的值内容和绩效目的衡量标准由考核人和被考核人讨论后签定- 绩效协议中拟定的目的值、权重、绩效积分计算方法具有严厉性。只有在考核人和被考核人双方批准下才干修订绩效目的设定沟通过
12、程注意点:1)指标由考核双方讨论拟定2)指标的选取:能采用量化指标的尽量量化;考核指标68个(含通用考核指标)3)评分标准的制定:目的计划值为3分,其余4档评分标准以3分为基准,考核双方依据工作实际讨论拟定其中,定性指标的评分标准建议重要确认评分要素,15分的标准依据评分要素的完毕情况拟定部门预算完毕率等个别指标的最高分即为3分2.212 过程监控 公司平常运作中,考核双方应全程动态地监控被考核人的绩效方向和进度是否出现偏差。绩效过程监控中需要涵盖的沟通议题- 被考核人的绩效进度是否岗位按计划进行,是否达成阶段性绩效目的- 假如落后于进度或超过进度,偏差因素在哪里、需要制定哪些改善举措、如何实
13、行,是否需要调整指标的目的值- 为保证被考核人如期实现既定绩效目的,考核人需要提供哪些具体支持、如何贯彻- 作出对被考核人的阶段性绩效表现小结,并经考核双方签字认可2.213 绩效考评:绩效考核需要对被考核人的总体绩效表现、岗位技能/能力的长处和局限性、需要参与哪些方面的培训、对目前岗位工作有的见解和职业发展设想等议题进行沟通。 关键绩效指标考核的评分方法1)根据实绩拟定相相应的绩效评分等级2)将等级数乘以权重,拟定该关键绩效指标的绩效积分3)所有关键绩效指标的绩效积分总和即为关键绩效指标考核的总绩效分数2.22行为规范2.221行为规范的定义行为规范是简化的绩效管理工具,是衡量岗位任职者工作
14、绩效好坏的一种标准,这些标准涉及了完毕工作的总量、质量、效率、态度、合作精神等方面。其重要目的是从公司管理规定出发,统一对该群体的工作绩效规定,即在规定的时间内按照规定的规定完毕工作任务。2.222行为规范考核的对象:行为规范考核方法重要针对党工团、本部专职、基层非班员、基层班组长、基层小班负责人、基层班员等岗位进行,这些岗位用关键绩效指标考核的成本相对较高,采用行为规范更有助于抓住绩效管理重点,提高工作效率。2.223行为规范考核的分类:行为规范考核分为两种考核方法:- 对非班员岗位(党工团岗位、本部专职、基层专职、基层班组长等):每月根据工作计划和实际工作完毕情况,完毕月度小结,记录突出表
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 绩效 管理体系 实施 说明 修改
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【快乐****生活】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【快乐****生活】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。