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诚咨询绩效管理操作手册.doc
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1、绩效管理操作手册 人力资源部目 录第一部分:绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理合用对象四、 绩效指标的重要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件第二部分:关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用第三部分:工作目的设定一、 工作目的设定的含义二、 工作目的的设计第四部分:绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定第五部分:绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾第六部分:绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订第一部分 绩效管
2、理综述一、 绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达成的阶段性结果以及在达成过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目的与如何实现目的上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达成目的的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改善与提高公司绩效水平。绩效管理一方面要解决几个问题:(1)就目的及如何达成目的需要达成共识。(2)绩效管理不是简朴的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。(3)绩效管理不仅强调结果导向,并且重视达成目的的过程。绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题重要涉及:如何拟定有效的目的?如何使目的在
3、管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着对的的目的发展?如何对实现目的的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目的业绩进行改善?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太同样。在绩效管理中,我们认为绩效一方面是一种结果,即做了什么;另一方面是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效自身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间连续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改善,所采用的手段为PDCA循环:图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面: 计划式而非判断式-着重于过程而非评价-寻求对问题的解决而非寻找错处-体现在结果与行为
4、两个方面而非人力资源的程序-是推动性的而非威胁性 绩效管理主线目的在于绩效的改善-改善与提高绩效水平-绩效改善的目的列入下期绩效计划中-绩效改善需管理者与员工双方的共同努力-绩效改善的关键是提高员工的能力与素质-绩效管理循环的过程是绩效改善的过程-绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、 绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中涉及四个方面:计划、辅导、评价、报酬。(一)绩效管理中的计划1 制定绩效目的计划及衡量标准绩效目的分为两种(1) 结果目的:指做什么,要达成什么结果,结果目的的来源于公司的目的、部门的目的、市场需求目的、以及员工个人目的等。(2) 行为目的:指如何做拟定一个明智的目
5、的就是既要拟定要实现什么结果又要拟定如何去做,才干更好地实现要达成的目的。明智的目的(SMART)原则是指:S:具体的(反映阶段的比较具体的目的)M:可衡量的(量化的)A:可达成的(可以实现的)R:相关的(与公司、部门目的的一致性)T:以时间为基础的(阶段时间内)2 对目的计划的讨论在拟定SMART目的计划后,组织员工进行讨论,推动员工对目的达成一致认同,并阐明每个员工应达成什么目的与如何达成目的,共同树立具有挑战性又可实现的目的,管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目的分解的前提,同时也是有效辅导的基础。3 拟定目的计划的结果通过目的计划会议达成管理者与员工双方沟通明确并接受,在管
6、理者与员工之间建立有效的工作关系,员工意见得到听取和支持,从而拟定监控的时间点和方式。(二)绩效管理中的辅导在拟定了阶段性的SMART目的和通过会议明确了各自的目的之后,作为管理者的工作重点就是在各自目的实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种:(1) 会议式:指通过正式的会议实行辅导过程(2) 非正式:指通过各种非正式渠道和方法实行对员工的辅导。对员工实现各自目的和业绩的辅导应为管理者的平常工作,在辅导过程中既要对员工的成绩认可,又要对员工实现的目的进行帮助和支持。帮助引导达成所需实现的目的和提供支援,同时根据现实情况双方及时修正目的,朝着实现的目的发展。这也是对如何实现目的(行为目的)
7、过程进行了解和监控。需要强调指出的是:良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与,规定员工可以:(1) 描述自己所要达成的目的(或实现的业绩)(2) 对自己实现的目的进行评估有效的辅导应当是:(1) 随着目的的实现过程,辅导沟通是连续的;(2) 不仅限于在一些正式的会议上,强调非正式沟通的重要性;(3) 明确并加强对实现目的的盼望值;(4) 激励员工,对员工施加推动力(推动力是指一种连续的需求或通常没故意识到的关注)(5) 从员工获得反馈并直接参与;(6) 针对结果目的和行为目的。(三)绩效管理中的评价在阶段性工作结束时,对阶段性业绩进行评价,以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩,目的在于
8、对以目的计划为标准的业绩实现的限度进行总结,进行业绩的评估,不断总结经验,促进下一阶段业绩的改善。通过实际实现的业绩与目的业绩的比较,明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前,要进行信息收集,特别是对实现目的过程的信息收集,在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后,通过会议的形式进行阶段性业绩的评价,涉及对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改善建议、本阶段总结、拟定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具有较好的交流技能:如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序涉及以下几个方面:(1) 量度:量度原则与方法(2) 评价:评价的标准和评价资料
9、的来源(3) 反馈:反馈的形式和方法(4) 信息:过去的表现与业绩目的的差距,需要进行业绩改善的地方。一般评价的标准是选择重要的绩效指标KPI(定量和定性的指标)来评价业绩实现过程中的结果目的和行为目的。(四)以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式涉及:工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。拟定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面,公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI(员工的业绩衡量指标)的设定,评估职位的输出业绩,对关键的业绩进行考核,综合工作能力、工作态度等方面,并将它们与报酬相结合。三、 绩效管理合用对象1、按管理层级划分绩效管理系统
10、的特点之一,是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责,应根据其特点相应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统,一方面要明确绩效管理系统的合用对象。通常公司的绩效管理系统合用于全体员工,涉及管理层和普通员工。 管理层的特点是,对公司生产经营结果负有决策责任,并具有较为综合的影响力。相应这样的特点,对管理人员的考核,应采用量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。相应这样的特点,对普通员工的考核,应采用量化成分少、需要上下级随时、充足沟通,重要以工作过程
11、为导向的绩效衡量方式。管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动,作出的决策对公司效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动,但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作,其决策对公司效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。生产经营的直接管理职能与间接管理职能,因其工作的着力点不同,也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点,选择适宜的指标进行考核。因此绩效考核目的的设立应当视考核对象的不同而有所区别,根据征询经验和实行效果来看,通常原则如下:中基层部门主管:绩效
12、考核目的=绩效目的+衡量指标+改善点一般性工作人员:绩效考核目的=工作计划+衡量指标+改善点事务性工作人员:绩效考核目的=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员:绩效考核目的=工作量+准确性应急性工作人员:绩效考核目的=工作量+高压线2、按工作特性划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特性来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定限度;程序性是指工作遵循某些规程的限度;独立性是指允许个人在工作完毕方面进行自我决策的限度。对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特性的规定就不同,程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作,因此只需具有较低的
13、和特别专门化的知识和技能;而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同,工作特性的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核,应包含较多可量化的指标,如上下班时间、操作的纯熟限度、次品率等;高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性,其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面;市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性,因此除考核销售额外,还应考核签订的协议数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度
14、等指标。基层操作员工:标准比较法中层管理人员:目的管理法高层管理人员:非结构化法四、 绩效指标的重要形式与内容(一) 关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完毕效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对公司总体战略目的的分解,反映最能有效影响公司价值发明的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于:使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采用提高绩效水平的改善措施。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,但由于KPI指标能在相称限度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础。关
15、于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以具体说明。(二)工作目的与过程设定即由上级领导与员工共同商议拟定员工在考核期内应完毕的重要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目的是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的重要工作任务完毕情况的考核方法。(三)KPI与工作目的的关系KPI与工作目的在绩效管理系统中互相配合、互为补充。1 共同点在于:都是依据目的职位的工作职责和工作性质而设定,反映由公司战略目的分解得出的关键价值驱动因素,并且只反映目的职位的最重要经营活动效果,而非所有工作。2 不同点在于:KPI可以
16、用计算公式计算出员工经营活动的量化结果,侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作,它考察的是当期绩效和最终经营成果;工作目的是由上级领导以打分的形式,定性评价员工完毕不易量化的重要工作情况,侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作,它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目的完毕效果评价,可以填补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的局限性,以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目的完毕效果评价重要涉及工作目的与目的的设定、评估标准的制定、权重的拟定、评估级别的评估等。五、 建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统规定有一些内部和外部条件支持和保证,其中有一些是必不可少的,比如需要从流程和组织
17、结构上界定清楚各职能、职位对于战略目的的支持限度;必须统一公司上下特别是各级直线经理对于绩效管理的结识;建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此,要建立绩效管理体系并希望能行之有效,应当具有一定的前提条件。在第一部分中已经提到绩效管理各过程,由此根据第一环节绩效计划的建立流程来看公司自身对于建立绩效管理系统必备的支持条件:表1:绩效计划建立所需的支持条件界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目的分派权重指标检查重要目的理解所涉及职位关键业务内容及重要工作成果结合公司战略重点,设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责,设定工作目的,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充根
18、据各关键绩效指标及工作目的的战略重要性,以及员工对结果的影响力大小拟定权重检查目的分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容公司战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述公司战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述公司战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述公司战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划,人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行从上表中不难看出,组织结构、部门设立、业务流程、职位工作职责的拟定是制定绩效计划的基础,也是理解目的职位关键业务内容及重要工作成果的前提。第二部分 关键
19、绩效指标体系建立一、关键绩效指标(KPI)基本概念KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩奉献的评价依据和指标。KPI是指标,不是目的,但是可以借此拟定目的或行为标准:是绩效指标,不是能力或态度指标;是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具有如下几项特点:(一) 来自于对公司战略目的的分解这一方面意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略
20、目的。当关键绩效指标构成公司战略目的的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目的的相关部分作为自身的重要职责;假如KPI与公司战略目的脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目的的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目的的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目的的进一步细化和发展。公司战略目的是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设立,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目的实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效规定的具体体现。最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目的的发展
21、演变而调整。当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。(二) 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量公司经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除别人或环境导致的其它方面影响。例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下,两者相比,市场份额更体现了职位绩效的核心内容,更适于作为关键绩效指标。(三) KPI是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程
22、的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对公司整体战略目的影响较大,对战略目的实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。(四) KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行拟定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完毕,是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对职位工作绩效规定的共同结识。KPI所具有的特点,决定了KPI在组织中举足轻重的意义。一方面,作为公司战略目的的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;另一方面,KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效规定有了清楚的共识,
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