知名咨询公司做的建设银行人力资源管理咨询项目全套资料培训组织管理体系优化建议.doc

2023年2月
中国建设银行
培训组织管理体系优化建议
（修订稿）

目录

1. 关于本文 2
2. 建设银行培训组织管理体系现状分析 3
3. 其他公司培训管理体系的组织方式的借鉴 5
4. 建设银行培训组织管理体系优化构想 9
5. 附录：建设银行培训管理人员关于培训组织管理体系访谈提纲 14

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关于本文

本文是美世征询在焦点组研讨会、问卷调查和培训管理人员访谈等相关研究的基础上，对建设银行培训组织管理体系进行分析并提出相应的优化建议。重要内容涉及：
n 建设银行培训组织管理体系现状
n 其他公司培训管理体系的组织方式的启示
n 建设银行培训组织管理体系优化构想
§
§ 本文仅对培训组织管理的重要功能和培训管理中心的重要岗位的设立进行了建议，未对人员配置和下属机构的岗位设立进行分析和建议。
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建设银行培训组织管理体系现状分析
1． 组织结构
下图呈现了建行培训责任体系框架图。
总行培训工作领导小组
管理层
实行层
培训管理中心
各级分行培训
管理部门
总行党校
（高级研修院）
哈尔滨
培训中心
常州
培训中心
分行
培训中心

从结构上看，建行的培训组织管理体系是在总行培训工作领导小组领导下，由管理和实行两大功能组构成。但从调查中了解到，由于人员配置和机构方面的因素，总行培训工作领导小组尚未真正担负领导作用；计划中的培训管理中心仍然是目前人力资源部的培训处，作为管理中心的职能也未能有效发挥。
此外，公司培训的重要因素之一的开发功能在组织结构中没有得到有力体现。
2． 人员配置
对全行截至到2023年12月底人力资源专业条线，特别是培训职能人数的记录，结果如下：
（1）全行人力资源管理岗位从业人员3280人， 总行人力资源部54人，共3334人。约占全行总人数（305000人）的1.09%。
（2）培训职能的人数共计496人，其中
– 总行人力资源部培训处在岗7人，
– 高级研修院（总行党校）在岗6人，
– 常州培训中心在岗109人，（内退36人，共计在编145人）
– 哈尔滨培训中心在岗159人，（内退67人，共计在编226人）
– 各一级分行培训管理人员215人（其中含从属于一级分行的17个培训中心的后勤人员约68人——按一个培训中心4个后勤人员估算）；二级行以下没有专职培训人员。
培训职能人员占人力资源专业条线人员总数的14.9%，占员工总数的0.16%左右。
（3）在调研中了解到，在各级培训管理和培训实行岗位上存在人员的能力与岗位规定不符、工作职责分派不合理、员工绩效管理薄弱的现象。这些问题的出现与培训组织管理体系的设立有一定的关系，但是，更重要的因素在于人员管理和人员发展方面。因此，提醒我们，在考虑培训组织管理体系优化的同时，应当把提高培训管理人员的管理技能放到重要的位置上。只有这样，才干切实发挥优化的组织管理体系的效能。
3．存在的重要问题
综合上述调查发现，建行培训组织管理体系存在的重要问题可以概括如下：
（1）总体布局构思合理，局部组织结构和功能有待优化
（2）人员配置总量局限性，人员结构亟需调整
（3）培训的开发功能严重局限性
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其他公司培训管理体系的组织方式的借鉴
1． 公司培训功能的四种重要模式
组织中的培训和学习系统，依据组织的规模、所处的发展阶段、学习系统的目的定位等因素，可以以不同的形式为组织的发展提供支持。这些重要模式涉及：培训部门、公司学习中心、公司商学院和公司大学。四种模式的重要功能和特点见《公司培训先进理论和实践报告》。
前期资金投入
公司大学
公司商学院
公司学习中心
公司培训部门
着重公司
着重个人
多
少

从功能和组织形式分析，目前建设银行的培训组织形式介于公司培训部门和公司学习中心模式。在培训实行得到有效保障的基础上，现阶段建行的培训应着重加强培训规划和培训项目开发的功能。
2． 培训部门设立模式
根据培训功能在公司中的地位和作用的不同，目前公司中培训部门的设立有两种模式：一种是将培训部门（通常是公司大学或商学院）与人力资源部并列；另一种模式是将培训部门作为人力资源部的一个子部门置于其下。
下图为第一种模式示意：
公司管理层
人力资源部
培训部门
(公司大学等)
职能部门……

这种模式通常见于相对成熟的大型公司。这种培训部门的职责除了为公司内部提供各种类型的培训项目之外，往往也为供应商、经销商和其他合作伙伴，甚至政府部门提供培训。其培训内容以专业、技术类型培训和体现公司文化的管理培训为主。这种类型的培训部门可以成为利润中心，培训成为业务拓展的先行力量。第一种模式对培训职能中人员的素质规定更高，对培训的开发能力的规定也更高。
摩托罗拉大学、惠普商学院等即为该种模式的培训组织。
第二种模式示意如下：
公司管理层
人力资源部
职能部门A
职能部门B……
招聘部门
培训部门
薪酬部门

这种模式更为常见。在这种模式中，培训是作为人力资源的四大基本职能（‘选、用、留、育’）中的功能之一行使培养和发展员工，开发智力资源的职责。在第二种模式中，培训部门的重要职责是培训管理，即进行培训需求分析，负责组织实行并评估培训有效性；对培训项目和课程开发的能力规定相对较弱。这种模式的重点是为内部岗位培养合格的人才。
目前国内大多数公司采用第二种模式。有的公司即使设立了管理学院或培训学院，也重要侧重培训管理。联想管理学院、用友大学、平安大学等即是如此。
3． 培训组织形式

在培训开发方面，通常采用的组织模式有五种（见<公司培训与开发先进理论和实践报告>），即客户模式、学院模式、矩阵模式、公司办学模式和虚拟模式。事实上，这五种模式可以归纳为常见的两种形式，即职能式和项目式。上述学院模式、公司办学模式属于职能式，其余三种为项目式。
职能式组织示意如下：
培训管理中心
培训规划
课程开发
后勤管理
师资管理

项目式组织示意如下：
培训开发中心
管理类培训
技术类培训
营销类培训
操作类培训
课程设计
实行保障
师资管理
现场管理
领导力培训
管理进阶培训
基础管理培训

从实践情况看，项目式的组织形式更为常见。也有部分公司将两种形式结合，从培训部门的组织上采用职能式组织，在培训项目开发和实行时采用项目式，即虚拟模式。
从建行目前的状况看，适合采用项目式为主的培训开发和实行。
4． 人员配置的有关参考数据
美世征询2023年公司基准调查（CBM）表白，人力资源人员占公司员工总数的比例平均为1.91%（中位值1.47%，第25 和第75百分位分别为0.92%和2.47%。）。在另一项抽样调查中也发现，大型公司总部培训中心的人员平均编制为80-100人。
在上述调查中，为对公司中培训职能的人数进行调查。但是，通常公司中人力资源的基本职能为选拔/招聘、培训、用工和薪酬等四项（即‘选、育、留、用’），这四项职能的从业人员的大体比例为各占20%~25%左右。根据上述调查数据进行推算，公司中培训职能的人员数量应占员工总数的大体比例为0.47%左右（推算中位值为0.36%，第25 和第75百分位分别为0.23%和0.62%。）
需要指出的是，公司中培训职能人员数量与公司发展的阶段和战略规划相关。在建行上市伊始，亟需转型为现代化的商业银行的阶段，以公司文化贯彻和员工职业生涯发展相结合的培训工作，是应当得到加强的重点工作之一。因此，一定量的培训专业人员是保证培训工作有效开展的前提。
假如按照上面推算的保守比例，中国建设银行培训职能人员的总数大约应在1000人至1400人左右。这个数字与目前的局限性500人存在较大的差距。
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建设银行培训组织管理体系优化构想
1． 培训组织管理体系优化的原则
通过上述分析，我们认为目前建设银行的培训组织形式介于公司培训部门和公司学习中心模式。因此在考虑培训职能的功能时，建议应具有两者的功能。从角色和职责来看，培训设计开发和培训实行两个核心功能未能清楚界定；两个培训中心（哈尔滨培训中心和常州培训中心）与总行培训部门未能有效整合。我们建议，培训管理中心重要承担培训规划的职能，同时与两个培训中心（基地）一起共同承担培训开发的职能，建立虚拟的以项目负责制为主的培训开发平台；两个培训中心和高级研修院承担培训实行的职能。
目前建行的发展状况和经营战略与人力资源战略规定，决定了培训组织管理体系不能简朴地套用上文中介绍的某种单一模式，而应当结合现状，进行有限的优化。
通过对建行培训现阶段的组织和功能分析，考虑到未来培训职能对组织管理体系的规定和实行的可行性，特提出对培训组织管理体系进行优化的基本原则。
（1） 基本结构保持不变，系统合理地设立岗位
（2） 开发与实行并举，在巩固实行的基础上，加强培训开发功能
（3） 在开发和实行中实行项目经理制，加强资源整合能力
（4） 只对重要的培训功能和岗位设立做出建议，不对部门和岗位的层级进行分析和建议，也不进行人岗匹配的分析

2． 建议的培训组织管理体系
基于上述原则，建议的建行培训组织管理基本架构如下图所示。示意图对建行现有培训组织中的各单元从培训的三个基本职能的角度进行匹配，没有从管控模式和报告关系上进行设计。
培训开发平台
培训实行
培训规划
总行培训工作领导小组
总行培训管理中心
各级分行培训
管理部门
高级研修院
哈尔滨培训中心
常州培训中心
分行培训中心

下面仅就总行培训管理中心的重要职责和重要岗位设立提出初步建议，其他机构的岗位设立仅给出框架性意见，不作具体建议。
由于人员配置不仅取决于组织结构，还要基于工作量和人岗匹配（人员素质）状况，因此，本文不能给出建设银行培训组织管理体系的人员配置的数量建议。
2．1． 总行培训管理中心
总行培训管理中心的职责是：根据全行经营发展战略和人力资源规划，开展培训需求分析，制定培训规划和计划，组织开发全行性重大培训项目，组织实行中高级管理岗位和专业技术岗位人员的培训，开展岗位资格培训考试，加强培训考评和培训基地、师资、教材建设，开发现代培训手段，有效支持和服务于全行培训工作。
在岗位设立上要强化规划和开发的职能。重要职责建议如下：
1）政策管理：制定培训相关的规定、制度和办法，规范、指导全行的员工培训工作
2）培训规划：根据经营发展战略、年度工作计划和业务发展重点制定培训规划和培训计划；根据岗位能力规定，开展对关键岗位人才的培训需求分析，制定培养方案；根据建设银行对人才的需求，结合员工职业生涯发展的愿望制定员工职业生涯发展培训方案
3）培训开发：负责组织对全行性重大培训项目的培训需求分析、方案设计和项目开发，拟定教学大纲和编制培训教材；组织行内外资源，开发建设全行员工培训课程体系，修订、充实和完善全行员工岗位培训教材体系；开发现代培训手段，提供多形式的学习渠道
4）培训组织实行：组织实行对一级分行行级、总行部门级管理人员及后备人才的培训，组织实行对四级及以上专业技术岗位人员的培训，开展对总行部门处级、一级分行部门级、二级分行行级管理人员和基层机构负责人的示范性轮训，组织开展全行性岗位资格培训考试，组织实行总行本部境内外短期业务培训计划
5）培训效果评估：组织实行培训项目管理和培训效果评价
6）培训管理：审核全行系统境外培训项目，审核总行本部培训计划和培训经费预算；归口管理总行本部培训经费，管理和维护总行兼职培训师和培训资源；组织开展培训工作考评，加强对全行培训工作的支持和指导
7）考试考务：编写考试大纲，建设试题库；负责全行性培训考试考务工作，对考试的组织实行进行指导和监督
8）培训学习系统建设：丰富在线培训课件，建立远程培训学习管理平台，加快推动全行远程培训网络建设；推广培训综合管理信息系统，提高培训信息化水平
上述岗位职责可以根据具体情况进行合并或拆解。岗位上的任职者数量也可根据实际情况进行配置。其中，培训开发岗目前可根据业务量设多人任职。
从培训组织管理结构的角度看，上述8个岗位职责是可以根据岗位设立的情况进行重新分派，进行拆分与组合。从内部调查和外部比较的情况进行分析，已初步将总行培训管理中心的岗位类别拟定为四类，即培训管理、培训开发、培训实行和远程培训等。这四类岗位下还可以细化设立更多的岗位。
假如核定上述四个岗位为必需的，那么每个岗位上至少应有1位人员，其中“培训开发”岗也许需要多人。从调查获知的信息看，假如以现行的典型培训项目，如“客户经理培训”或“三个一培训”为独立的项目，那么在一个项目周期内，项目经理只能负责一个项目。亦即，假如建行2023年计划开发3个培训项目，在培训开发岗上至少应配备3名项目经理。

根据目前总行培训管理中心培训工作的实际工作量和职责梳理和匹配，我们对最近两年的岗位设立和职数作出粗略的建议，如下表：

2．2． 高级研修院
在建议的组织结构中，高级研修院重要的功能是负责高级管理和经营人才的培训实行。因此其岗位的设立应以后勤保障和实行支持为主，具体岗位不作建议。

2．3．两个培训中心
目前两个培训中心工作量饱满，从组织结构上存在的重要问题是功能分工和人员结构不合理。如哈尔滨培训中心在岗159人中，培训开发人员涉及培训师在内仅有45人，保障每年8-9万人天的培训量已经存在困难，更遑论加强培训开发、提高质量。
两个培训中心需要加强培训开发的力量。
为了有效地整合和运用全行的资源，可以考虑从总行培训管理中心层面统一调配课程开发资源，涉及培训管理中心、两个行级培训中心、各业务部门业务专家和其他分行的资源，共同参与培训课程和项目的开发。

2．4．一级分行培训管理部门
从记录数据来看，目前各一级分行培训管理人员147人（215人－培训中心后勤人员约68人）；二级行以下没有专职培训人员。在调查中我们也发现，某些一级分行（如新疆分行）没有专职负责培训的人员。这样的机构设立和人员配置无法有效满足业务发展对人员培训的规定。
我们建议应根据各一级分行的发展状况的不同，设立不同的培训管理岗位。对于人员和业务规模较大的分行，可以考虑设立类似总行培训管理中心的四类岗位；对于人员和业务规模较小的分行，可以酌情归并不同的岗位，最少应设立一个培训管理岗。
应根据岗位设立的不同进行人员配置。建议每个一级分行至少应有1名专职的培训管理人员。
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附录：建设银行培训管理人员关于培训组织管理体系访谈提纲
1. 培训职能角色与定位
q 在《建行培训现状分析报告》中，我们归纳了建行培训系统的五重角色与职责，即1）建设银行文化和价值观的提炼者和传递者，2）培训政策和制度的制定者和执行者，3）培训活动的规划者和组织者，4）岗位序列核心能力建模和相关课程开发的征询专家，5）人才发展和员工职业生涯发展的决策支持。这些职能是否可以满足和保障建行发展战略的实现？是否需要调整？
q 上述职责中哪些有效履行？哪些需要强化？为什么？

2. 培训组织管理
q 请您简要介绍您所负责的部门内的处室设立的整体思绪或标准。部门内部的岗位可以大体分为哪几种类型？
q 与您看到的您所负责部门的岗位结构图相比，目前在实际工作中哪些岗位的设立发生了变化（增、减、合并、分拆）？哪些岗位的职责进行了调整？
q 目前的组织结构尚有何处是不合理或不能满足业务战略的实现？
q 是否可以有效整合人力资源部培训管理中心、公司文化部、总行党校和两个培训中心的力量？
q 总行培训管理机构应当如何设立？按照项目负责制还是按照职能分割设立？（五种模式：客户模式、学院模式、矩阵模式、公司办学模式和虚拟模式）
q 总行培训管理中心与分行的培训部门是何种关系？（管理-实行，指导-实行，分层分权管理等）这种关系是否应当得到改变？
q 从公司培训与开发职能的演进趋势来看，建行目前的发展状况最适合如下哪种模式（涉及公司培训部门、公司学习中心、公司商学院和公司大学等四种模式）？为什么？

3. 培训规划、预算与费用管理（关注比例，而不是具体数额）
q 建行培训规划的重要思绪是什么？重要依据是什么？
q 培训预算由哪里负责？培训处承担多少？业务部门是否承担费用？
q 年度培训费用占工资总额比例是多少？人均培训预算是多少？
q 年度人均培训小时数是多少？如何拟定？

4. 培训职能人员配置
q 目前建行在培训条线上的专职培训管理人员人数有多少？占员工总数的大体比例？
q 其中培训课程与项目开发人员有多少？培训管理和实行人员有多少？
q 两个培训中心的人员如何管理？如何在培训工作中有效地发挥作用？

5. 培训实行与评估
q 内部认证的培训师大体有多少，分布在什么部门（总行职能部门、培训中心还是外部）？培训讲师的来源是什么？（内部的还是外部的？）
q 选择培训师/培训机构是否有正式的标准？
q 是否对培训师的培训效果进行评估？以何种方式进行反馈？
q 建行是否对培训工作进行评估？如投入产出分析？

6. 培训工作领导小组与人才培训基地建设
q 培训工作领导小组的职责是什么？是否建立定期工作会议制？定期或不定期？
q 目前两个全国培训中心和分行的培训中心的重要职责是什么？
q 这些培训中心的职能需要转变吗？应当如何转变？

建设银行哈尔滨、常州培训中心负责人就培训组织管理体系的电话访谈提纲

1. 建设银行培训职能的角色与定位
q 在《建行培训现状分析报告》中，我们归纳了建行培训系统的五重角色与职责，即1）建设银行文化和价值观的提炼者和传递者，2）培训政策和制度的制定者和执行者，3）培训活动的规划者和组织者，4）岗位序列核心能力建模和相关课程开发的征询专家，5）人才发展和员工职业生涯发展的决策支持。这些职能是否可以满足和保障建行发展战略的实现？是否需要调整？
q 对两个培训中心而言，上述职责中哪些有效履行？哪些需要强化？为什么？
q 目前两个全国培训中心和分行的培训中心的重要职责是什么？

2. 培训组织管理
q 请您简要介绍您所负责的培训中心的部门/处室设立的整体思绪或标准。部门内部的岗位可以大体分为哪几种类型？
q 目前的组织结构尚有何处是不合理或不能满足业务战略的实现？
q 培训中心如何在建行的培训工作中发挥作用？与总行及分行如何协调？
q 从公司培训与开发职能的演进趋势来看，建行目前的发展状况最适合如下哪种模式？为什么？

3. 培训规划、预算与费用管理（关注比例，而不是具体数额）
q 目前培训中心的培训规划的重要思绪是什么？重要依据是什么？
q 培训预算由哪里负责？如何进行？
q 培训中心的培训量如何核算？是否设定年度考核目的？

4. 培训职能人员配置
q 目前培训中心的建制如何？各类正式人员各有多少？
q 其中培训课程与项目开发人员有多少？培训管理和实行人员有多少？（可有自己的分类形式）
q 就您的判断，培训中心的人员配置是否充足？各类人员的适合的比例和人数应各有多少？
q 是否有各类人员的任职资格标准？

5. 培训实行与评估
q 采用何种方式对培训中心的绩效进行评估？
q 是否对培训师的培训效果进行评估？以何种方式进行反馈？
q 建行是否对培训效果进行评估？如投入产出分析？
q 为满足建行的发展需要，培训中心的职能需要转变吗？应当如何转变？

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