2023年上海人力资源二级.docx

第一篇 人力资源规划
一、人力资源规划组织管理
（一）、人力资源规划编制
1、记忆人力资源战略概念：
企业根据内部和外部环境分析，确定企业目旳，从而制定出企业人力资源管理目旳，进而通过多种人力资源管理职能活动实现企业目旳和人力资源目旳过程。P5

2、人力资源战略与规划应适应企业整体战略。P6
3、记忆企业战略概念：P6
企业一般战略过程波及战略筹划、经营筹划、预算方案等几种方面。
4、企业战略包括内容：
明确宗旨、建立目旳、确定构造、制定战略、制定方案。P6
5、区别企业战略—人力资源战略各层级内容制约关系：
企业战略制约人力资源战略；企业一般经营筹划制约人力资源规划；企业预算方案制约人力资源行动方案。 P6
6、区别记忆人力资源规划“软性”“硬性”关重视点不一样：P6
“硬性”（老式人力资源规划中）偏重于定量分析人力资源规划模型，目是保证在恰当时间和恰当岗位上寻求恰当类型劳动者，也就是偏重于处理和处理“硬”问题。
“软”人力资源规划更明确地将重点放在创立和形成企业文化上，以明确整合企业目旳和员工价值、信念和行为。
当“硬”人力资源规划被批判缺乏广度和关注员工数量时，对应“软”某些就会适应整个人力资源管理宗旨。

7、记忆人力资源规划遵照原则：P7
1) 充足考虑企业内部和外部环境变化；2） 保证企业人力资源保障；3）使企业和员工都得到长期利益。

8、识别人力资源规划5大功能：P7-8
1）是企业战略规划重要构成某些；
2）是实现人力资源管理职能保证；
3）是企业管理重要根据；
4）节省人工成本；
5）调动员工积极性。
9、记忆并营运人力资源规划原则程序：P8-9
1）编制企业人员配置筹划；
2）编制只为筹划；
3）合理预测各部门人员需求；
4）确定人员供应筹划；
5）编制培训筹划；
6）制定人力资源管理政策调整筹划；
7）编制人力资源费用预算；
8）风险分析；
9）上下沟通，获得认同。
10、识别、区他人力资源配置筹划和编制职务筹划目：P8-9
1）人力资源配置筹划目：描述企业未来人员数量和素质构成；
2）编制职务筹划目：描述企业未来组织职能规模和模式。
11、记忆 影响人力资源规划重要原因：P10-11
企业发展战略、企业管理状况
12、记忆 人力资源需求决定原因：P10
企业战略目旳、经营决策，两者决定了人力资源需求。
13、识别企业发展不一样阶段，人力资源战略工作重点：P11
1）成长性企业——员工队伍规模扩大；
2）成熟型企业——员工队伍素质提高和构造优化；
3）企业进入国际化经营阶段——以实行国际化和跨文化发展战略为内容；
4）衰退性企业——收缩业务战线，逐渐退出市场，其人力资源发展会选用停止招聘和裁员保守战略。
14、记忆哪些详细企业管理原因影响企业人力资源规划：P11
生产规模、研究开发水平和管理水平、财务状况。
（二）人力资源规划实行
1、记忆人力资源规划5原则：P12
系统性、适应性、目性、发展性、协作性。
2、记忆人力资源规划实行过程5个环节：P13-14
1）人力资源战略环境分析；
2）企业人力资源现实状况评价；
3）企业人力资源供需预测；
4）企业人力资源共需平衡；
5）人力资源规划实行监控。
3、执行人力资源战略外某些析： P13
重要措施有：PEST法，即政治、经济、社会和技术4个方面。
4、记忆人力资源供需平衡定义：P14
企业通过增员、减员和人员构造调整等措施，使企业人力资源供需基本趋于相等状态。
5、记忆人力资本3大构成某些：P14-15
1）原则工作时间员工原则所得（员工工薪某些）；
2）非原则工作时间企业付出（如福利某些）；
3）开发费用（波及内部开发（重要是培训）和外部开发（重要是招聘））。
（三） 人力资源规划与评价
1、区他人力资源规划制定（基本）层面11条（P16-17）和实行层面12条(P17)详细内容：
人力资源规划评价与控制基本层面：
1）形成人力资源规划过程与否通过充足考虑和酝酿，与否有详细数据支持，对关键性问题与否有针对性；
2）对组织内外部环境评价与预测是都充足和客观；
3）组织与否具有战略规划概念和资金等资源保证；
4）组织管理能力和实行能力与否有保障；
5）组织战略与战术目旳能否测量，组织中与否人人知晓组织战略；
6）所有层次管理者能否有小弟、持续地理解和实行规划；
7）组织构造与人力资源规划是都互相支持和匹配；
8）企业文化与人力资源规划与否冲突；
9）组织评价、奖励和控制机制与否有效；
10）人力资源规划与总体战略目和目旳关联度；
11）控制手段和意识能否到达统一或者实现协调性妥协。
实行层面：
1）经理与否按战略规划把任务分派给各部门；
2）工作职责、详细规定和描述与否清晰；
3）实际与预测雇员流动率和缺勤率指标与否精确、客观，预测人员需求量与实际人员招聘量之间差距；
4）所有单位、部门、雇员和经理等努力目旳与否一致；
5）人力资源规划目旳与否均到达；
6）实际人力资源规划实行成本和规划预算，人力资源规划成本与收益状况；
7）人力资源规划关键任务支持与否得力；
8）人力资源规划实行所需要信息种类与否齐全，与否具有畅通信息交流渠道；
9）与否需对人员进行培训；
10）人力资源规划制定与实行人员对自身工作熟悉和重视程度；
11）管理高层对人力资源规划预测成果、实行方案、多种提议和意见重视和运用程度；
12）人力资源规划在管理者心目中地位和作用大小，在关键决策中运用价值。
2、记忆 人力资源规划与评价4个过程：P18
1）制定人力资源规划效益原则；
2）衡量、分析实际人力资源规划效益；
3）定量定性评价实际人力资源规划效益状况；
4）采用修正措施和应变手段。

二、组织设计与工作再设计
（一） 组织设计
1、记忆影响组织设计4中原因：环境、战略、技术、组织规模与生命周期。P23-24
2、记忆权变思想定义：P23
以系统、动态观点来思索和设计组织。
权变思想规定把组织堪称一种与外部环境有着普遍直接联络开放式系统。
3、区别记忆米勒和斯诺模型中，4中不一样战略类型对应组织构造。P23-24

战略类型
环境特点
组织构造特点
防御者型
稳定
集权化和严密层及控制和分工差异性
探险者型
动乱，需要不停创新
柔性分权化组织构造
分析者型
动乱，但目旳灵活
规范化和灵活性并举
反应者型

被动反应

4、记忆组织设计3个阶段：P25
准备、实行和评估。
5、记忆在组织设计准备阶段，发明接受组织设计气氛详细手段：P25
1）面对现实，确定基准；2）发明组织愿景：描述组织关键意识形态、构建可见未来。
6、区别记忆组织设计评估阶段 权变评价法 和平衡评价法 详细子措施定义及特点P26-27
权变评价法：目旳、资源、内部过程 评价法 3种。
1）目旳评价法：
波及识别组织产出目旳以及测评组织在何种程度上实现了这些目旳。

长处：目旳易于衡量；
缺陷：目旳多重，有些是难以定量主观指标。

2）资源评价法：（最适合在目旳到达状况难以衡量时使用）
通过考察组织获取转换过程所需资源并成功加以整合和管理能力来衡量组织效能。

长处：当效果从其他方面评价指标中难以获得时，这种措施非常有用；
缺陷：对组织与外部环境中顾客需要联络考虑不清。

3）内部过程评价法：
通过组织内部健康状况和效率来衡量组织效果。

长处：同步考虑资源运用率与内部功能协调性；
缺陷：没有评价总产出和组织与外部环境关系，评价带有主观性。
平衡评价法：（利益有关者、冲突价值观评价法2种。）
1）利益有关者评价法：
把利益有关者满意程度作为评价组织绩效尺度。

长处：可以全面反应组织效果，内部原因、环境原因以及社会责任均考虑进去。
缺陷：有些指标难以衡量，只能采用主观措施进行评价，影响评价成果精确性。

2）冲突价值观评价法。
7、记忆评估组织设计效率和效果3个纬度：P27-28
1）组织设计实现成本；
2）组织设计实现速度；
3）未预料到行动和事件。
（二）组织诊断
1、记忆组织调查行医及工作环节：P28-29
定义：是指为组织诊断而进行 有关企业组织多种资料和状况过程。
环节：1）制定分析筹划；
2）搜集资料；
3）分析资料；
4）提议处理方案。
2、记忆组织调查常用措施：系统搜集现成资料；问卷调查；个别面试和小型座谈会。P29
3、区别记忆组织分析4项纬度定义：P29-30
职能分析、决策分析、关系分析、运行分析。
4、记忆组织诊断5项原则：
健康原则、调查、系统、非系统、动态跟踪原则，共5项原则。
（三）工作再设计
1、记忆工作再设计定义：P31
是指为了有效地到达组织目旳，提高工作绩效，对原有工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。
2、区别工作分析与工作再设计不一样导向:P34
工作分析/最初工作设计：以任务为导向；
工作再设计：强调以人为导向和以团体/价值为导向。
3、区别工作再设计4种重要措施定义、优缺陷：P34-36
工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作专业化。

4、区别导致不满意绩效三个不一样层次原因：P37
组织层次、经营单位层次、实行层次。
5、记忆企业重组3项内容：P37
业务、财务、组织重组。
6、记忆企业再造工程3项重要内容，以及其本质：P37
三项内容：过程创新、改善、设计。
本质：局部变革，不波及总体战略变化。
7、记忆流程再造支撑点：P38
1）高度发达信息技术及具有多种业务能力高素质员工；
2）高素质人才；
3）畅通信息沟通流程。
8、记忆缓和压力措施：P39
1）可供选用工作实践方案；
2）设置现实可行目旳；
3）提高员工参与程度；
4）加强组织沟通；
5）设置企业身心健康项目。
9、人力资源流程再造两项内容：P40
1）组织构造优化；
2）人力资源管理业务模块流程优化。
10、记忆：组织构造优化应服从于企业整体流程再造逻辑构造。P40
11、记忆：人力资源流程再造支撑点是信息技术；企业再造最重要工作是流程设计。P40
12、记忆：人力资源流程再造保障为再造工程者，其团体构成为：领导者、流程主任、及流程再造团体、征询委员会。
三、人力资源预算管理
（一）人力资源费用预算
1、记忆人工成本定义：P46
是指企业在一种生产经营周期（一般为一年）内，支付给员工所有费用，重要波及工资项目、保险福利项目和其她费用等。
2、记忆人力资源费用预算4项原则：P47
合法合理、客观精确、整体兼顾、严厉认真四项原则。
3、记忆人力资源管理费用预算定义：P50
一般指企业在一种生产经营周期（一般为一年）内，人力资源所有管理活动预期费用支出筹划。
（二）人力资源费用审核和控制
1、记忆人力资源费用预算审核基本规定：P50
保证人力资源费用预算合理性、精确性、可比性。
2、记忆人工成本预算审核4中重要措施：P51-54
1）关注内外部环境变化，进行动态调整；
2）注意比较分析费用使用趋势；
3）保证企业支付能力和员工利益；
4）审核人工成本预算也应与人力资源规划工作结合起来。
3、记忆人力资源费用支出控制4项原则：P55
及时性、节省性、适应性、权责利相结合 共四项原则。
4、记忆及应用人力资源费用支出控制程序：P55
1）制定控制原则；
2）人力资源费用支出控制实行；
3）差异处理；
四、人力资源信息化管理
（一）人力资源信息化管理概述
1、E-HR系统处理企业管理3个层面问题：P61
1）提高HR部门工作效率；
2）优化业务流程；
3）提供基于信息决策支持。
2、E-HR优势：P63
1）减少管理成本；
2）畅通信息传递；
3）技术增进变革。
3、实行E-HR最终目：P63
是到达革新企业 管理理念而不仅仅是改善管理方式，优化企业人力资源管理。
（二）人力资源信息系统建立
1、建立人力资源管理信息系统需考虑5个方面内容：P64-65
1)需要制定人力资源管理信息化方略；
2）考虑企业工作性质和信息化水平；
3）要从为一种企业建立HR门户网站角度出发来规划整个信息系统建设，要使这一系统成为不一样顾客垂直型门户网站；
4）规划系统应当具有功能；
5）要全面考察企业与否具有完整系统运行环境。
2、E-HR关键：P65
再与管理者怎样运用信息技术来改善对顾客服务。
3、区别4种E-HR方案对应合用企业类型：P66 表4-1
4、记忆并实践E-HR系统环节：P68-69
1）理解我司真正需求；
2）建立项目团体；
3）选用并实行一套合适人力资源管理信息系统；
4）对有关人员进行培训；
5）实行处理方案，设计、安装系统，建立E-HR工作流程、顾客角色、界面等；
6）保证系统安全。

第四篇 绩效管理
一、绩效管理体系构建
（一）即系管理制度体系建设
1、记忆 绩效管理制度体系是：
保障绩效管理顺利实行、减少绩效管理中不确定性和风险必要手段。
2、区别绩效管理中管理制度和评估制度不一样强调重点：P257
1）管理制度：重要阐明制定制度目旳和宗旨、绩效管理过程中各类人员承担职责和分工以及应遵照原则；
2）评估制度：强调评估指标确定、评估措施选用以及评估过程操作流程和评估筹划；
3、记忆绩效管理制度设计规定：P258
设计规定
导入原因
全面性和完整性
绩效多维性规定
有关性和有效性
绩效管理制度内容规定
明确性与详细性
绩效原则规定
可操作性与精确性
原则一致性与可靠性
绩效原则合用程度规定
公正性与客观性
执行、实行过程规定
民主性与透明度
绩效客观、公正规定
4、记忆绩效管理制度设计环节：P259
1）制度设计前调查；
2）成立制度设计工作组；
3）设计绩效管理制度；
4）征求员工意见，对员工合理意见进行修改；
5）修改后把管理制度方案交至有关部门立案或进行鉴定；
6）企业内推进管理制度。
5、记忆并实践绩效管理配套制度：P259-260
1）完善企业治理构造，理顺权责关系；
2）企业奖惩分派机制以绩效为导向；
3）建立以绩效为导向业务工作流程；
4）建立预算评估机制；
5）建立与绩效评估相配套其她环节，如信息平台等。
6、记忆： 告知是绩效管理制度生效前提和规定。P260
7、区别记忆实行告知工作3原则 P260和实行解释工作3原则：
1）告知工作3原则：清晰精确性、及时性、覆盖人员全面性；
2）实行解释工作3原则：系统解释原则、目旳统一原则、长远发展原则。
8、识别实行绩效管理修订3种背景状况：P261
1）企业组织架构、部门职能、经营所面临内外部环境或者某项生产流程发生变化；
2）绩效管理制度在执行过程中发现自身操作性不够强或者不够完善；
3）绩效管理制度制定根据国家法律法规、有关原则及其她重要制度发生变化。
9、记忆： 修订后绩效管理制度只有通过公告后才可以生效。P262
（二）绩效管理组织体系
1、区别记忆人力资源经理和直线经理在绩效管理团体中角色：P266-268
（1）人力资源经理：
角色：绩效管理专家、业务流程纯熟掌握者、直线经理合作伙伴、企业老总沟通联络员、绩效管理宣传员、直线经理培训员、绩效运行跟踪员。
（2）直线经理：是连接企业和员工桥梁，向上对企业绩效管理负责，想下对员工绩效发展负责。
角色：员工合作伙伴、员工教练员、员工绩效记录员、绩效公证员、绩效诊断专家、职业征询顾问。
2、记忆评价者对于评价系统认知程度，所导致影响方面：P269
1）影响评价成果精确性；
2）影响员工对企业期望理解；
3）从而对整个组织绩效产生不良影响。
3、区别记忆执行绩效培训需求分析时，从组织、工作及人员三个层面分析重点工作：P269-270
1）组织：重要是分析和找出管理中存在问题所产生本源，以确定绩效培训与否能处理此类问题，确定在整个组织层面需要进行哪些有关人员和内容培训。
2）工作：针对管理者工作岗位职责和规定。
3）人员：从绩效管理受训者角度分析培训需求，通过人员分析确定哪些人需要培训及需要何种培训。
4、记忆评价者培训工作6项重要内容：P271
1）评价者误区培训；
2）有关搜集绩效信息措施培训；
3）绩效评价指标培训；
4）有关怎样确定绩效原则培训；
5）评价措施培训；
6）绩效反馈培训。
5、识别企业实行绩效管理4种重要误区：P272
1）将绩效管理等同于绩效评估；
2）绩效管理缺乏沟通与反馈机制；
3）绩效管理与战略目旳脱节；
4）绩效评估定位模糊。
6、区别记忆绩效评估工作中，常用评价者主观性错误类型、评估技术错误类型及评估成果误差类型：P273-277
1）常用评估者主观性错误类型：
1.晕轮效应、2.严格或宽松错误、3.趋中错误、4.近因效应、5.个人偏见、6.马太效应、7.偏见/定式错误、8.暗示/压力效应。
2）评估技术上错误类型：
1.指标缺乏科学性、2.指标设计不合理、3.评估原则界定不清、4.评估指标过于单一。
3）评估成果误差类型：
1.评估者能力、水平、经验差异而产生误差；
2.评估措施自身产生误差；
3.信息搜集渠道及可靠度差异产生误差。
7、记忆并识别规避常用主观性错误对应评估措施：P275
1）注意有关信息 ；
2）对评估人和被评估人都进行必要培训；
3）评估人观测重点应放在被评估人工作上，而不要太过重视其她方面；
4）选用有效评估主体；
5）重点是员工行动而不是员工意图；
6）选用有效评估工具；
7）取消“极差”项，承认“良好”即为“一般”事实。
8）一种评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后紧，有失公允；
9）每次评估都先复查一下前一次或前几次绩效评估。
8、记忆并实践减少绩效评估误差5种详细措施：P278
1）对工作中每一种方面进行评价，而不是只做笼统评价；
2）评估者观测重点应当放在被评估者工作上，而不要过多关注其她方面；
3）在评估表上不要使用概念界定不清措辞，以防导致评估者理解上误差；
4）一种评估者不要一次评估过多员工，以免评估过程中前紧后松，有失公允；
5）对评估者和被评估者都要进行必要绩效管理培训。
二、绩效管理实行
（一）绩效辅导
1、记忆绩效辅导作用：P282
1）与员工建立一对一亲密联络，协助她们制定具有挑战性目旳和任务，给她们提供反馈，并在她们需要时提供支持；
2）营造一种鼓励承担风险、勇于创新气氛，使员工可以从经验和教训中学习，波及让员工反思她们经历并从中获得经验，从他人身上学习，不停进行自我挑战并寻找学习新知识机会；
3）积极为员工提供学习机会，把她们与可以协助她们获得发展人联络在一起，为她们提供新挑战性工作，提供借助某些人或情景机遇，进而为其目旳实现和能力提高提供协助和机会。
2、识别实行绩效辅导6类时机：P283
1）当员工需要征求一件事时；
2）当员工但愿处理某个问题时；
3）当管理者发现可以改善绩效机会时；
4）当员工通过培训掌握了新技能时；
5）当面临新职业发展机会时；
6）当员工工作业绩出现问题时。
3、记忆Hersey-Blanchard 情景领导模型4象限类型：P284，图14-1
4、记忆途径-目旳理论中，领导者工作：P285
1）领导者通过弥补下属或工作环境方面局限性，来提高下属工作绩效和满意度；
2）有效领导者可以通过明确指出实现工作目旳途径来协助下属，并为下属清除在实现目旳过程中出现重大障碍；
3）有效领导是以可以鼓励下属到达组织目旳以及下属在工作中得到满足程度来衡量。
5、绩效辅导，首要工作时对员工工作措施、成果进行及时评估。P286
6、区别面对高层员工和基层员工，实行绩效辅导详细措施。P287
1）高层员工——提出建设性提议；
2）基层员工——管理者亲自演示与传授。
（二）绩效目旳变更
1、记忆PDCA循环中，个字母对应中文解释：P287
P——plan D——do C ——check A——action
2、区别记忆绩效目旳变更原因和修正原因：P287-289
目旳变更原因：
1）国家宏观政策调整；
2）企业战略发展方向转变：
3）企业组织架构发生变化；
4）企业重要人员流失。
目旳修正原因：
1）目旳制定期所根据外部竞争对手或者外部市场环境发生了变化；
2）企业经营面临突发事件或者业务流程发生变化，如出现金融危机，出口必然减少。
3）有了更好设想，重要指修正目旳体现方式可以让执行者愈加清晰；
4）实现目旳措施需要调整。
3、记忆目旳修正工作流程：P289-290
1）确定目旳与否需要修正；
2）确定目旳需要修正内容；
3）目旳修正工具；
4）目旳修正过程中还应当考虑目旳执行其她有关负责人。
三、绩效评估措施与成果分析
（一）绩效评估措施
1、记忆标杆管理法5大优势：P295
竞争性学习、模仿性创新、追踪性目旳、速度性优势、战略性战术。
2、区别标杆管理法4大环节详细内容：P295-296
1）标杆准备：明确标杆管理目旳，组建标杆小组，形成标杆管理筹划；
2）标杆规划：确定标杆管理范围，确定内外部标杆，确定标杆征询源；
3）标杆比较：征询收整，确定标杆管理指标，确定绩效差距，绩效差距成因分析；
4）标杆实行：确定未来最佳实践，构建KPI体系，制定并实行改革筹划，评估与革新标杆。
3、记忆关键绩效指标2大基本特性：定量化、标注化。P298
体系建立3大要点：筹划性、系统性、流程性。P298
4、记忆建立关键绩效指标体系5项原则：P298
1）体现企业战略；
2）重视工作质量；
3）可操作性；
4）强调输入和输出过程控制原则；
5）SMART原则。
5、记忆SMART原则中，各个字母含义：P299
S，specific ,详细性原则；M，measurable,可测量性原则；A，attainable,可实现原则；
R，realistic，现实性原则；T，time bound ，实效性原则。

招聘模块中STAR法则各个字母含义：
S,situation,背景 T，task,任务 A，action，行动 R，result,成果
6、记忆关键绩效指标来源种类：P299
1）价值树分解得到指标；
2）工作中常规指标；
3）短期重点指标、集体指标、流程中指标、防备性（扣分）指标等六种。
7、记忆建立关键绩效指标工作环节：P299
罗列指标——筛选指标——设置权重——修改确认。
8、记忆设置工作常用指标时，需考虑3项原因：P299
职能部门重要工作及其完毕工作 时间、质量、成本
9、记忆设置关键绩效指标权重时，需要考虑3项原因：P301
对企业经济效益影响、可控性、可预测性。
10、识别关键绩效指标之于绩效管理系统价值：P302
在绩效管理系统中，关键绩效指标法使用：有助于管理目旳贯彻、有助于实现企业内层层管理与控制，从而有益于企业目旳实现。
11、区别基于绩效考核两类目，工作强调不一样重点：P302
一、绩效改善：是遵照PDCA模式，重点是问题处理及措施改善，进而实现绩效改善；
二、价值评价：重点是公平与公正。
12、识别使用关键绩效指标时，常用问题所对应处理/纠正措施。P303，表15-1
13、记忆平衡计分卡构成4项重要内容/纬度：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。
后三项是未来财务绩效推进器；学习与成长是前三个方面推进器和培育器。P304
14、记忆内部经营过程纬度包括3项重要内容，以及学习和成长纬度包括3项资源。P305
内部经营过程波及：创新、经营、售后服务 三个方面。
学习和成长：员工、信息系统、企业内部流程 三个方面。
15、记忆平衡记分卡区别于老式评价体系5大重要特点：P305-306
1）可觉得企业战略管理提供强有力支持；
2）可以提高企业整体管理效率；
3）重视团体合作，防止企业管理机能失调；
4）可以提高企业鼓励作用，扩大员工参与意识；
5）可以使企业信息承担降到最小。
16、记忆采用平衡计分卡措施企业一般处在生命周期中成熟期P307，
且须具有3大前提条件：以战略为导向、具有民主管理风格、较高成本管理水平。
17、识别平衡积分卡指标纬度间关系：P307
1）财务方面：把企业战略量化为一套被广泛承认评价指标；
2）客户方面，将组织战略与各部门及个人目旳联络起来；
3）内部经营过程方面，实现企业业务筹划与财务筹划一体化；
4）学习与成长方面，反馈与学习，随时反应学习心得，使企业可以及时修改战略。
（二）绩效评估措施选用
1、记忆目旳是变化，只能是相对固定，职能应服从于目旳。P308
2、识别选用绩效评估措施首要考虑原因是组织管理文化特性。P308
3、记忆选用绩效评估措施5项基本原则：P308-311
1）适应性原则；
2）成本最优原则；
3）高新度和高效度原则；
4）易于操作原则和精度原则；
5）制度保障原则。
4、区别记忆基于绩效考核3种不一样目，所对应采用不一样考核措施：P311
1）倾向成果考核：目旳考核法、KPI考核法、平衡计分卡考核措施。
2）倾向能力考核：心理测量法、公文处理法、潜能评估法；
3）倾向行为考核：基于流程控制措施/基于行为特性控制措施。
5、区别记忆针对不一样岗位，绩效考核不一样侧重点：P311
1）研发人员——侧重其创新性考核；
2）销售人员——侧重其销售成果考核；
3）管理人员——侧重其管理能力和管理效果考核。
6、区别记忆处在不一样企业生命周期企业，推荐合用考核措施：P311
1）初创期——没必要采用某种考核措施；
2）迅速成长期——目旳管理考核措施；
3）成熟阶段——KPI考核措施。
（三）绩效评估成果分析
1、区别记忆绩效考核成果分析措施中，横向比较法与纵向比较法定义，以及不一样分析目。P312
1）横向比较法：
以指标、人员、部门、类别为变化量，对同一种考核期进行比较分析。
目：对同一种员工各个指标进行比较，可以分析其各项工作执行状况均衡状况，便于深入指导和工作协调。
2）纵向比较分析法：
以人员、部门、企业为变量，对不一样考核期同一指标进行比较分析。
目：通过对员工本期基表考核成果与上期考核成果进行对比分析，寻求业绩差距以及因其差距内在原因，以到达有针对性地改善员工绩效目。
2、记忆绩效考聘分析措施3项限制条件：P313
1）考核成果计算措施不变；
2）权重体系保持不变；
3）单项指标相对得分对照量不变。
3、记忆 ：从投入—产出模型来讲，员工能力是投入，员工业绩是产出。P313
4、记忆绩效考核成果分析整体过程。P313
1）首先进行业绩指标成果分析——业绩差距——能力分析；
2）另首先进行业绩环境分析；
3）最终通过本期与上期能力对比分析以及综合分析提出改善意见。
5、记忆并实践绩效考核成果“九宫图”式使用方法。P315，表15-5