采购人员的绩效考核.doc

采购人员绩效考核

采购管理处在运行系统活动中最初环节，也是运行系统活动中一种非常重要环节。而制造型企业一般原材料、零部件和辅料采购成本占到其销售额50%~80%，在市场竞争日渐剧烈、人工成本不停上涨严峻形势下，采购成本控制也越来越重要，毕竟，采购成本减少可直接成为企业利润。同步，采购对产品交期、产品品质、库存以及企业生产力均有着不可忽视作用。那么，作为企业HR，怎样进行采购人员绩效考核呢？怎么样操作才能做到务实有效呢？如下操作是务实吗？
首先，从其对运行活动奉献来看，其奉献重要体目前两个方面：1、通过供应商考核、采购议价活动，选择最优供应商采购，提高来料品质，减少原材料、零部件和辅料采购成本，并选择最优外协商，减少外协成本，直接提高产品利润率；2、通过采购活动，对运行系统提供原材料、零部件和辅料支持，以优质、高效服务于生产环节，为生产环节保证其生产物料优质供应。
另一方面，从其岗位工作职责来看，其工作职责重要体目前如下方面：1、采购议价活动和供应商选择，保证生产物料供应物美价廉；2、与供应商协商采购货款付款周期，尽量延长付款周期，减少企业流动资金占用，提高流动资金运用率；3、采购物料进仓时间跟进与管控，保证生产物料准时供应；4、采购物料品质跟进与管控，保证生产物料品质；5、异常物料及时处理，对来料异常物料或分选异常物料及时返回供应商更换或维修，以保证工单、订单及时关闭，减少库存；6、新物料打样跟进，保证新物料打样准时，从物料供应方面保证新项目推行进度；7、维系优质供应商合作关系。
再次，从其岗位工作缺失来看，其重要工作缺失体目前如下方面：1、物料异常采购，部分物料因采购人员工作缺失，导致不得不通过特殊渠道进行高价采购，导致产品材料成本上升；2、物料未能准时入仓，直接影响生产上线，PC不得不调整生产计划，影响客户交期；3、因物料品质异常导致生产异常工时；4、异常物料未能及时处理，影响工单、订单结尾，以及库存增长。
最终，根据其奉献、重要工作职责、工作缺失提炼考核指标：（此为实际操作中重点和难点，此处设计决定了绩效推行是务实还是务虚，是不是与企业实际状况符合）1、采购COSTDOWN：（此指标为指标库中关键效益指标）指标定义：通过议价减少采购单价，在不影响其产品品质前提下，减少采购成本，即反应采购活动中直接采购成本减少状况，以减少比例体现；计算公式：（SUM（议价后单价-议价前单价）*议价后采购量）/当期采购总金额；数据采集：ERP，通过操作采购单ERP账号从ERP中抓取该账号当期操作记录，并判断其采购料号当期与基期单价差异，并计算出差异金额，乘以当期采购量，即为该账号采购此物料costdown金额。目设定：一般制造型企业，在年度经营目中会有全面costdown目，其中就有制导致本costdown比例，以此分解会产出原材料、人工、制费、品质失败等项目costdown比例，其中原材料costdown比例就是此处采购costdown目。一般不仅仅是直接采购降价，其中也包括某些costdown项目。若没有制定其经营costdown目，也只能以costdown比例历史数据来修订，根据企业发展阶段和产品发展阶段以及当期市场订单量，企业发展阶段成熟稳定或成熟产品其costdown比例可略低于以往比例，毕竟采购costdown是有限；反之，则高于以往比例。此措施易于操作，但对市场预测、产品变化以及采购市场变化应对不及时。因此在平常操作中，必须根据实际状况，根据市场变化或新项目、新产品导入及时调整costdown目。注意事项：a、目提报本位主义，因此应设定供应商价格管理渠道，减少异常采购以及异常报价损失；b、战略采购活动不予计算其岗位或部门costdown金额；c、卖方市场物料不予考核其采购costdown指标；d、负责不一样物料采购人员，只设定物料别costdown目，根据其采购类别加权计算其考核得分。
2、异常采购损失比例：指标定义：因采购人员工作缺失，未及时与供应商下达采购计划或未做好供应商产能评估和品质评估，导致不得不进行高于市场价格单价进行采购，所导致采购成本上升。此指标属于缺失项。计算公式：（SUM（议价后单价-议价前单价）*议价后采购量）/当期采购总金额；数据采集：ERP，其数据采集与costdown采集同样，但其采购单签核流程中，需设定其采购属于异常采购，辨别于市场原因导致异常采购；目设定：此类指标可作缺失项，出现为零分，未出现不扣分；注意事项：异常采购原因归属鉴定。
3、付款周期协商到达，指标定义：反应采购员与供应商协商延长采购货款支付周期，提高企业流动资金运用率；计算公式：（sum（（实际付款周期-原则付款周期）*采购金额）*利息率）/采购总金额；数据采集：ERP，通过操作采购单ERP账号从ERP中抓取该账号当期操作记录，并判断其当期采购料号实际付款周期和原则付款周期，并计算出差异月份，乘以采购金额乘以月利息率，除以其当期实际采购金额；目设定：根据不一样物料别，向后延迟一定付款周期；注意事项：根据实际状况，制定各物料别原则付款周期，并录入ERP系统。
4、IQC批次合格率，指标定义：反应采购物料品质状况；计算公式：当期采购OK批次/当期采购总批次；数据采集：ERP，通过操作采购单ERP账号从ERP中抓取该账号当期操作记录，并判断其当期采购料号品质状况是OK还是NG及异常处理状况是批退、分选、还是特采。目设定：可按企业年度品质目设定，或参照其近一年历史值设定。注意事项：其目设定，勿以其采购物料总合格批次来定，最佳设定各类物料合格率目，运用比例加权措施计算其考核得分，这样操作偏于各类物料品质管控和提高；当日交付不一样采购单同料号物料，是以一批计算还是以多批计算，在试行前必须定义清晰。
5、进料交期到达率，指标定义：反应采购物料准时交付状况；计算公式：当期准时交付批数/当期应交付总批次，此计算相对较严格，部分物料其采购单尾数处理会有一定周期；或以应交付数量计算，其计算比较合情合理。数据采集：ERP，通过操作采购单ERP账号从ERP中抓取该账号当期操作记录，并判断其当期采购料号进仓日期与否在应交日期之前，并设定鉴定栏位。目设定：可按企业年度品质目设定，或参照其近一年历史值设定。注意事项：应交日确实定，可以企业所规定各类物料交付周期直接在系统设定，但在实际操作中，客户在下达订单后，也许尚有某些规定作调整，此为客户原因导致订单调整，此时，需根据客户确定最终需求，重新审核起始日期，重新确定应交日。
6、异常物料处理及时率，指标定义：反应采购人员对各类异常来料处理及时状况；计算公式：（当期应处理不良批次-当期未处理不良批次）/当期应处理不良批次；数据采集：由仓库记录其数据；目设定：或参照其近一年历史值设定；注意事项：在考核试行前，需与采购人员约定各类物料异常处理周期。
7、新物料打样缺失。指标定义：反应采购人员对新物料打样及时状况和品质状况；计算公式：因新物料打样并非其常规工作项，故以其作为缺失项，有缺失为零分，无缺失为满分，未发生新物料打样将其权重分按其权重分派到其他指标上；数据采集：ERP，以采购人员账号操作采购打样记录，及其交期、品质鉴定栏位，确定当期新物料打样缺失状况；目设定：无新物料打样缺失；注意事项：在考核试行前，需与采购人员约定各类物料打样周期。
采购人员考核量表：
阐明： 1、考核量表构成： 从上表中可以看出，此考核量表重要由三部分构成：岗位KPI指标考核部分，此部分指标由岗位重要工作奉献、工作职责和重要工作缺失构成，其权重占考核分70%，其采购物料降价比例为关键效益指标，其考核得分可超过100分，以超目150%封顶； 承接组织部分，组织部分为其组织负责人KPI考核得分，以组织成绩作为权重分予以计算，其权重占20%，目在于引导组织组员团体合作意识，重视岗位目到达同步，也关注组织目到达； 主管评估部分，此部分为直接主管定性评价，其权重占10%，由直接主管进行直接评分，也可运用正态分布比例进行评分，此操作防止因考核过于量化所产生考核弊端；
2、定性、定量权重分布： 考核量表三部分也可进行一定调整，在考核初期，因历史数据缺乏、数据定义不明确、任务分派不均、异常项目影响等诸多不可预知原因，可减少定量评价部分权重，增长其主管定性评价权重，推行稳定后，逐渐减少定性评价部分，增长定量评价部分。
3、成绩计算：（此处有一种难点，即基准值、目值设定） 基准、目设定： 首先参照企业经营目，如品质目，costdown目、交期目、生产力目等，此时可以此经营目作为指标目值，基准值一般以目前现实状况来定； 另首先可参照行业原则来定目，如外协加工费用，直接采购成品成本； 再次，即参照历史水平定，在计算历史水平值时可采用TRIMMEAN函数，清除离散程度最高两个值后计算其平均值。 成绩计算： 成绩设定一般参照此公式：基准分+（实际值-基准值）/（目值-基准值）*（100-基准分）；一般目到达，即得100分，部分关键效益指标可超150%。基准分定为多少选择根据其指标基准值到达难度决定，假如基准值很轻易到达，则其基准分定义为及格水平60分，假如需要一定努力才能到达，则可定义80分；
总之，绩效推行人员对企业运行流程越理解，对部门、岗位工作职责和工作流程越理解，设计尽量定义越细考核量表和指标定义，对整个绩效推行过程监控越细致，对绩效数据采集越细越规范，那么，其所推行绩效也就会越务实，越接地气，越被更多人所能理解和接受，并能真正地改善某些东西。 以上即为采购人员考核，其绩效检讨改善及奖金来源和分派将在后续总结，望指正。