论文企业实施目标管理的研究.doc
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1、公司实行目的管理(MBO)的研究一、 目的管理的由来及其涵义管理活动源远流长,它随着着人类文明的进步而不断地向前发展,并形成了专门研究管理行为和管理活动的理论体系。20世纪初,美国著名公司家泰罗以“泰罗制”为基础提出了科学管理的思想,它的出现标志着管理作为一门学科正式诞生了。管理学是一门综合性的学科,它专门研究公司如何通过实行计划、组织、领导和控制等职能来实现自身的发展目的。第二次世界大战以后各种管理流派层出不穷,成为管理理论发展的黄金时期。虽然它们各自从不同的角度论述了管理活动的原则和方法,但是其目的都是为了提高公司的管理效率,实现公司资产的增值,这其中尤以杜拉克为代表的“目的管理”理论最为
2、著名。1954年,被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”的彼得杜拉克(Peter Erucker)提出了一个具有划时代意义的概念目的管理(Management By Objectives 简称为MBO)。它是杜拉克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为现代管理体系的重要组成部门。管理大师彼得杜拉克在其名著管理实践(The Practice of Management)中最先提出了“目的管理”的概念,这一概念在美国迅速流传。其后他又提出“目的管理和自我控制”的主张,遂被人们广泛应用,并不久为日本、西欧国家的公司所仿效,特别是在日本,更是发扬光大,大行其道。目的管理理论其基本内容是一种管理程序
3、或过程,它使公司中的上、下级一起协商,根据公司的使命拟定一定期期内(一般为一年)公司总目的,由此决定上、下级的责任和分目的,并把这些目的作为公司经营、评估和奖励每个部门和员工个人奉献的标准。目的管理机制把管理者从繁杂的行为管理中解放出来,强制计划和控制,分清职责,并对下属给予充足授权。目的管理的思想核心是重视成果,重视人的因素。公司中的每一个人都必须为着一个共同的目的做奉献,朝着同一方向,融成一体,产生出一种整体的业绩,管理者围绕目的进行管理,而不是对下属行为的监控,其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目的,让他们靠自己的积极性去完毕。目的管理是以目的的设立和分解、目的的实行及完毕情况
4、的检查、处罚为手段,通过员工的自我管理来实现公司的经营目的的一种管理方法。由于目的管理存在着明确的工作目的,因而公司对员工的考核就更加客观、公正,这样也就可以大大激发员工的主观能动性,提高工作效率,收到事半功倍的管理效果。二、目的管理的具体内容(1)目的实行办法目的协商与授权公司建立了大目的和组织目的之后,第二环节应设定各事业部门的目的。这类目的通常以各项特定职能目的为对象,阐明该项职能应达成的成果,应作为总公司负责有关职能的高级主管的任务。目的实现的方法业务负责人制订目的体系时,应告知各有关单位主管参与,倾听各部门的意见,并责成企划部门提高技术协助及汇总各部门目的,目的体系的建立需要所有管理
5、者的参与。责任中心的建立对各级主管人员的业绩评价,应以其对公司完毕目的和计划中的奉献和履行职责中的成绩为依据。他们所主管的部门和单位有不同的职能,按其责任和控制范围的大小,这些责任单位分为成本中心、利润中心和投资中心。(2)目的管理的控制为了进行有效的控制,必须建立科学的控制系统。控制系统是由监督、反馈两条线路和分析中心构成的自动控制系统管理控制过程目的控制 实行中的调节三、 目的管理的特点(1)目的管理体现了员工参与管理的思想。由于目的的实现者也是目的的制定者,因而能实现合理的分工合作。一方面公司明确总体目的,然后对总目的进行分解,逐级展开,通过上下协商制定出各部门、各小组,甚至每个人的目的
6、,用总目的指导分目的,用分目的保证总目的的实现,形成一个有机的“目的-手段”链。(2)目的管理强调目的与能力的合理结合。公司中的员工是乐意承担责任的,是可以在工作中发挥自己的聪明才智和发明力的,员工之间的唯一差别就在于个人能力的不同,因此目的管理的宗旨就在于实现公司目的与个人能力的合理结合。(3)目的管理以“迫我管理”和“自我控制”为典型特性。它是一种以结果为导向的管理模式,强调通过管理来控制行为的结果而非产生行为的过程。目的管理通过“迫我管理”和“自我控制”代替了以往的压制性管理,使参与管理的员工可以控制自己的工作绩效,从而使自己尽也许把工作做好,而不仅仅是完毕任务。(4)目的管理采用成果导
7、向型的管理方针。传统的管理方法在评价员工表现时,往往容易从主观的印象、本人的思想和对问题的态度等定性因素的角度来考虑,而目的管理的基本思想就是根据结果来衡量员工的绩效,对员工进行考核。这种方式比较容易实现定量化的考核,可以更真实地反映出员工的工作能力。(5)目的管理促进了公司组织结构“扁平化”。目的管理实现了管理权力的下放,管理重心的下移,使得以往那种以集权制为特色的“高耸型”公司结构逐步向以分权化为特性的“扁平型”组织结构演变。“扁平化”的公司结构摆脱了“高耸型”组织结构运营成本高、反映速度慢的根据,使公司更能适应当今快速变化的外部环境,提高了管理效率,减少了管理成本。四、目的管理的过程(1
8、)建立一整套完善的目的体系。目的管理是管理大师彼得杜拉克提出并提倡的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想,先由组织最高管理者提出组织在一定期期的总目的,然后由组织内各部门和员工根据总目的拟定各自的分目的,并在获得适当资源配置和授权的前提下积极积极为各自的分目的而奋斗,从而使组织的总目的得以实现的一种管理模式。因此,这项工作总是从公司的最高层主管部门开始,然后自上而下地逐级展开,某一级的目的必然地依靠下一级目的的实现而实现,从而使整个公司形成一条有机的目的链。 建立目的管理体系必要性。“明确的目的是成功的开始”。对于一个处在WTO国际化经济环境的公司而言,其首要任务是拟定公司的经营目
9、的,然后根据经营目的制定经营计划,进而加以实行和控制,使公司实现经营目的。公司还应当根据内外部环境的变动,适当调整经营目的。此外,对经营目的制定的程序进行有效管理与合理控制,可使公司经营目的更具有可实现性、可执行性。 目的管理体系的核心。其核心是适应外部环境的公司发展战略。 目的管理体系内容目的管理可以概括为:一个中心、三个阶段、四个环节和九项重要工作 一个中心:以目的为中心统筹安排工作 三个阶段:计划、执行、检查(含总结)三个阶段 四个环节:拟定目的、目的展开、目的实行和目的考核 九项工作:计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权;执行阶段涉及征询指导、调节平衡;检查阶段涉及考评结果
10、、实行奖惩、总结经验。上述构成目的管理系统。 如图所示: 目的管理制度的全面程序 (2)制定目的。制定目的就是按照一定的指导方针,通过上下级之间的协商与合作,共同完毕各级目的的制定,上级人员应当鼓励下级人员根据基本方针来拟订自己的目的,然后再逐级汇总、上报,这样使上下级对目的有一个共同的结识,也便于目的的实行。 制定目的的重要性。彼得杜拉克认为,任何公司必须形成一个真正的整体。公司每个成员所作的奉献各不相同,但是,他们都必须为着一个共同的目的作奉献。他们的努力必须全都朝着同一个方向,他们的奉献都必须融成一体,产生出一种整体的业绩没有隔阂,没有冲突,没有不必要的反复劳动。因此,公司的运作规定各项
11、工作都必须以整个公司的目的为导向;特别是每个管理人员必须注重公司整体的成果,他个人的成果是由他对公司成就所做出的奉献来衡量的。经理人必须知道公司规定和盼望于他的是些什么奉献。否则,经理人也许会搞错方向,浪费精力。有一个古老的故事说,有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说:“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说:“我在做全国最佳的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说:“我在建造一所大教堂”。自然,只有第三个石匠才是真正的经理人。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很也许会“正本地工作,以便得到公平的报酬”,但他不是并且永远不会是一位经理人。成问题的是第二个石匠,事
12、实上,技艺是极为重要的。假如一个组织不规定其成员奉献出尽也许高的技艺,该组织就也许士气不振。但始终存在着这样一种危险,一个有真本领的工人或专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚料时,认为这自身是成就了。在公司中应当鼓励人发挥技艺,但技艺始终应当同整体的需要相联系。任何一个公司中绝大多数的经理人和专业人员,正像第二个石匠那样,关心的只是专业工作。它也许使一个人的眼界和努力从公司的目的转移开来,而把职能性工作自身作为一种目的。在很多情况下,职能经理不再以他对公司作出的奉献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了公司的成就而对他提出规定期,他感到恼怒,认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产”。职能
13、经理的这种技艺规定,假如不予以调节,就会成为一种离心力,把公司搞得支离破碎,并使公司成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业,保守自己的“秘密”,热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个公司。上级必须知道对下级的期待是什么,而下级必须知道自己对什么结果负责。每一位经理人,上至大老板,下至生产工长或主管办事员,都必须明确其目的。否则,一定会产生混乱。这些目的必须规定该人所管理的单位应达成的成就,必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目的时应做出什么奉献,还应规定他在实现自己的目的时能盼望其他单位给予什么奉献。换言之,从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。目的可以分为
14、四个层次 高阶层的目的,必须代表一个组织的整体目的。 中层各部门的目的,必须代表为贯彻各部门所盼望的各项成果。 基层工作单位目的,必须代表为完毕基层工作目的的各项基本要素。 个人工作目的,必须代表为完毕基层工作目的的各项基本要素。我们又可以从另一个角度把组织目的简化和概括为三个层次: 环境层-社会加于组织的目的,为社会提供所需要的优质产品和服务,并发明出尽也许多的价值. 组织层-作为一个利益共同体和一个系统的整体目的,如公司提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全。 个人层-组织成员的目的,如经济收入、爱好爱好等。公司各管理层在相应的目的上有如下的关系: 管理层
15、次划分及各目的的关系 目的的分类 从动态的角度来考虑总目的计划期间可分为长期计划目的、中期计划目的、短期计划目的和执行目的四种。 从组织目的的等级层次看,分类如图所示 目的管理体系的建立方法 目的建立过程开始于组织最高层宣布公司的组织使命。 然后根据组织使命建立长期目的 由于长期目的导致建立整个组织的执行性目的。(短期目的) 然后建立组织内部每个重要部门或经营单位的长期目的和短期目的。 为每个重要部门或经营单位中的下属单位建立长期目的和短期目的。(3)组织实行。 目的拟定后,上级人员就应当放手把权力交给下级人员,而自己去负责更重要的工作。下级人员以“自我管理”与“自我控制”方式实行任务,上级人
16、员应当给予一定的指导、协助,并为下级人员发明良好的工作环境。(4)检查和评价。上级人员应定期对下级人员的工作情况进行检查来了解工作的进展情况,并结合考核标准对下级人员最终的工作结果给予评价,然后再进行奖励和处罚。目的管理体现了闭环管理的思想,它通过管理循环圈来发现管理(计划、组织、领导、控制)中存在的问题,并迅速做出响应,提高了管理效率。五、 目的管理的独到之处(1) 理与我国现行经济责任制的区别 目的设立的方法不同自己制定个人目的 “目的管理”中的“目的”是由上下级共同制定的,下级在制定中有充足的自主权;而经济责任制中的“目的”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的,下级有时也许有讨价还价
17、的余地,但并没有自主权。 目的间的关系不同完毕公司目的就是完毕个人目的 “目的管理”强调个人目的、团队目的和公司目的的统一,个人和团队的利益同公司的利益融合在一起,而经济责任制强调的是下级目的对上级目的的服从,个人和团队利益往往与公司整体利益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。 管理方式不同自己拟定工作方法 “目的管理”采用员工自我管理的方式,上级通过度权和授权来实行例外控制。经济责任制则往往采用命令方式,下级只有责任却没有完毕任务所需的权力,导致个人和团队负赢不负亏;或是采用承包的方式,实行放任管理。 成果评价方式不同自我评价,自我改善 “目的管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自
18、我评价工作成果并做出相应改善;经济责任制则根据上级制定的评价标准,由考核部门评价成果并提出改善意见。应当看到我国公司搞经济责任制的本意是实行目的管理,但由于在上述方面难以达成目的管理的规定,所以才变成现在这个样子。(2)目的管理的威力 通过目的连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”,促进分工和协作,提高工作效率和业绩。 通过上下沟通,使个人目的、团队目的和公司目的融为一体,促进全员参与,增进团结,既避免了本位主义,又能集思广益。 通过授权、分权和自我管理,既提高了管理者的领导水平,又提高了员工素质。 通过人人制定目的,迫使每个人为未来做准备,防止短期行为,有助于
19、个人和公司的稳定和长期发展。 通过上下级共同制定评价标准和目的,可以客观、公正地考核绩效和实行相应的奖惩,便于对目的进行调整及对目的的实行进行控制。总之,目的管理在实现效率提高的同时,又提高了员工素质,增进了公司内部团结。六、 目的管理的两种方式有何异同点及运用时应注意的问题(1) 提高业绩型目的管理 提高业绩型目的管理的最大特点在于:采用逐层分级负责的办法,自上而下逐级制定目的。理解这一点是掌握提高业绩型目的管理的钥匙。一般采用如下环节制定目的: 总经理根据长期经营计划,参考有关数据,制定并公布公司的年度总目的; 各部门经理根据年度总目的制定并公布部门目的; 基层单位负责人根据部门目的制定并
20、公布基层目的; 员工根据所属单位目的制定个人目的; 将全公司所制定的各级目的绘成目的体系图; 对的理解提高业绩型目的管理,要抓住三点: 以提高业绩为工作重点,强调的是工作结果,而不是工作过程; 自上而下逐级制定目的; 建立目的之间的链锁,各级目的环环相扣,形成体系。 【案例】金得利糖果公司是一家生产销售中式糖果的公司,随着西风东渐,他们发现我国人们的嗜好已经发生了改变,光靠经营中式糖果无法实现公司的长期发展计划,为此,公司决定明年新增西式糖果业务,并告知全公司所有部门和员工做好准备。于是,技术部研究了现行设备和技术,对需要新添的设备和技术作了调查;销售部调查了市场,讨论了现行营销体系的优缺陷;
21、财务部对资金状况摸了底。年终总经理签发了明年西式糖果经营总目的,各单位根据总目的制定了各自的小目的,并将小目的分派给基层单位和员工,依此类推,形成了一个目的体系。 如何运用提高业绩型目的管理法提高业绩型目的管理法的优缺陷: 优点 目的易于制定; 只要总目的对的,能最大限度地保证公司经营业绩的实现; 形成目的链锁,能增进员工的整体意识,树立团队精神。 缺陷 下级制定目的时,易被上级干涉,自主权受到限制; 假如总目的错误,会给公司带来劫难性后果; 由于是目的链,一旦某个环节出现问题,就会牵一发而动全身。 提高业绩型目的管理的技巧 提高总经理制定目的的对的度; 中层领导用协调和说服的方式做好“承上启
22、下”工作(与高层领导协调,承接目的与方针,同时说服下属承接自己的目的),保证目的链锁的系统性; 保证下属对上级目的的知情权和制定个人目的的自主权,假如要调整下属目的,必须与下属沟通、讨论; 目的实行过程中,领导应当把控制重点放在目的链锁的扭结上,协调上下左右的关系,加强关联部门间的合作; 员工自主完毕目的往往会碰到困难,越下层的员工碰到的困难往往越大。因此,要加强对员工能力的培养。可以采用渐进的方法,开始时只规定某一层次以上的员工制定个人目的并自主完毕;在这部分员工能力提高以后,再逐级往下推动,直到每一个员工。运用提高业绩型目的管理法时,最关键的是:总经理要拿出对的的总目的,中层领导要做好承上
23、启下工作,每个员工要发挥制定和实行目的的自主性。(2) 开发个人能力型的目的管理 开发能力型目的管理的定义在开发能力型目的管理方式下,设立目的是为了通过目的刺激和诱导员工发挥自身潜能,提高工作能力,更好地完毕公司经营目的。 对的理解开发能力型目的管理对的理解开发能力型目的管理要抓住四点: 开发能力型目的管理的重点是提高个人能力,目的是通过提高员工个人能力来改善工作,进而为公司的经营目的(业绩目的)服务; 业绩型目的管理以实现一定的业绩为中心,而开发能力型目的管理以个人为中心,强调员工制定目的的自发性,通过个人自我启发、自我总结,实现工作能力的逐渐进步,最终达成驾驭工作的目的; 业绩型目的管理是
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