物控员的职责.doc

物 控1.定义：叫做物料控制。2.职责：跟踪公司物料管理和设计更改，及更进处理仓库暂存或是冻结的物料消耗过程的人员。 对物料分析，使公司即不出现物料积压占压资金，又不出现停工待料。3.物控工作要从两方面分析：1）、公司销售靠接订单生产。2）、公司销售订单较少，靠生产出来后对市场分析然后再销售。对于接订单生产的企业。首先接到单后销售要把单传到物控部PC员。并注明要求送货日期。PC员按排车间生产（有的是车间调度员安排，物控PC只传单减库存）。按排生产的数量=单上要求到货数量+动态库存数量仓库实际库存数量。生产部按照要生产的数量进行排程，并把排程结果交给物控部MC员。MC员再计算该订单是否需要采购物料。采购物料到货日期就是生产订单前一天。4.作为物控员首先需要了解的几大部门的情况：1）、采购部：要求供货周期、最低送货量、经济批量、每个包装的数量这些指标。因为这是你做物控的根本基础依据，有了这些才能做好物控。2）、工程部：了解仓库的建筑结构和面积，确定出每种物料在仓库最多放多少。3）、 生产车间或生产部：了解每个工序的产能（即一个车间每台机器的每天8小时的产量），这是你做物控防止停工待料需要的基础资料。4）、质检部：确认每个采购料件的采购来后检验周期，因为有的检验周期太长就可能停工待料。所以这也是你做物控防止物料积压太多的原因。4）、仓库：分为布仓和辅料仓：需要仓库每日提交库存日报表。5.几种物控表格：物料需求计划表、请购单、采购未到货的追溯表。物料管理办法范本第一章 总 则第一条 为规范物料的计划、采购、仓储、出入库等内部管理流程，控制存货采购成本，防范存货呆滞积压的损失风险，促进公司经营管理水平和经济效益的提高，特制定本制度。第二条 本制度中存货范围是公司在生产经营过程中为生产或销售而储存的各种有形资产，包括原材料、辅助材料、包装物、低值易耗品、委托加工材料。第三条 存货管理的一般原则：1、计划性原则 存货的采购、生产领用应按已审批的计划进行；2、合同控制原则 除临时性的零星采购外，所有存货采购均应先签订合同，并按审批程序报批后方可实施；3、职责分离原则 存货管理的不相容职务应实行部门或岗位的职责分离，如存货的计划与采购，采购与价格（合同）批准，采购与入库（验收），仓管与财务记录，销售与仓管，收、付款与账务处理等实行分离；4、凭证记录原则 存货的收、发、转移等应有相关凭证记录； copyright sgwk.info 5、账实相符原则 存货的会计记录应与实际的数量、品质、状态相一致。第二章 职责划分第四条 存货管理中仓储部门的责任划分 以“定货通知单”为依据对存货办理验收入库； 通知质检部门及时检验； 打印“收料报告单”并提交审核签字； 制作登记“物料存卡”； 拒收料的堆放及备查； 编制及保送“仓存日报表”； 依据“定额”或“超定额”、“补充领料单”发料； 存货盘点。物料管理办法范本(2) 第五条 生产部门职责划分编制月度（季、年）物料需求计划；对采购部门采购实绩的考核；编制外协件的需求计划；临时性采购计划的下达及审批；生产领料单的制作及下达；“超定额”或“补充领料单”的审批及下达；参与合格供应商的评审；参与对生产环节物料及半成品的盘点分析。第六条 采购部门职责划分依据“物料需求计划”拟订“采购合同”；分解“月度采购计划”；下达“订货通知单”；对市场价格调整的收集处理；对“订货调整（取消）通知书”的处理及执行；协助物管及质检部门对存货进行验收入库；订单执行情况进行跟进；发票及货款跟进；参与“合格供应商”的评审工作；设定采购周期，达到经济订货量的要求；其他物料的采购工作。第七条 财务部门职责划分 本文来自生管物控网 月（季、年）物料需求计划的审核；根据采购资金需求计划筹集资金；入库物料数量的核对；发票及有关入库手续的审核结算；物料价格监控及差异分析；经济存货量的考核；参与合格供应商的评审；参与临时性采购计划的审批；参与对采购部门采购实绩的考核；负责组织对存货的盘点，并对盘点结果进行分析。物料管理办法范本(3) 第三章 供应商管理第八条 供应商优化管理供应商优化属品质部重要职责之一，品质部应主导推动供应商优化工作，对供应商优化，并有足够的否决权和调整权，制造、财务等部门须积极配合。第九条 合格供应商评定1、项目投产初期，由品质部负责组织收集、筛选有关供应商资料，并组织技术、制造、财务等有关部门进行审评，编制合格供应商清单，并报总经理批准后下发相关部门执行，制造部据此采购，财务部据此验收付款结算。2、生产经营初期，每月由品质部组织相关部门对供应商进行评审，优胜劣汰，重新编制合格供应商清单。待合格供应商逐渐稳定后，每半年评审一次。第十条 临时新增供应商评定1、当合格供应商无法满足新的物料需求或无法达到公司对现供物料在品质、价格、供货期等方面的要求时，采购员及其他有关部门需新增供应商时，由需求人员提供物料清单或新增加的供应商名单，交品质部初评；2、初评合格后，由采购员联系供应商提供所需物料样品及供应商资料； 本文来自生管物控网3、技术部门对样品进行检测合格后交品质部确认；4、品质部对供应商情况进行评估和评审，并组织技术、制造、财务部商谈价格及服务；5、经总经理批准后的新增供应商由财务部纳入合格供应商系统中，进行编码；未经审批程序采购物料拒绝检验入库，拒绝付款。第四章 存货采购计划第十一条 采购计划是存货管理的首要环节和重要环节，加强计划管理是加强存货管理，提高存货周转速度的主要手段，采购计划分为季度、月度采购计划及临时性采购计划。物料管理办法范本(4)时间:2010-07-31 10:28来源:sgwk.info 作者:yuyang 点击:985次第十二条 季度（半年）物料需求计划制造部根据每年初公司制定的有关年度生产计划大纲，以及对生产情况的合理预计，作出“季度（半年）物料需求计划”，并提交总经理审批。采购部门依据该计划及合格供应商名单拟定“采购合同”。“采购合同”是公司与供应商签订的意向性采购计划书，一般每季度（或半年）签订一次。具体执行合同标的以公司发出的“订货通知单”为准。采购部门将拟定的“采购合同”连同“季度（或半年）物料需求计划”、“采购合同审批表”依次提交制造部长、财务部门审核并呈总经理审批后方可与供应商正式签订。采购部门应对合同的全部内容负责，制造部主要审核合同的计划性，财务部门主要负责审核价格，总经理负责合同的批准确认。第十三条 月度采购计划.采购部门依“月度生产计划”及技术工艺部门制定的材料工艺定额标准，考虑采购周期生产和仓库库存动态情况，结合公司的零部件加工能力，合理编制“月度采购计划”。报制造部长及财务部门审核后呈总经理批准，与“采购合同”共同作为采购实施的依据。 好生管物控网 第五章 采购价格的确定及订单审批第十四条 以制造部长和采购员为主，财务部参与供应商采购价格谈判；第十五条 制造部根据供应商报价，提出意见，交由品质部门会签，财务部审核后，报总经理批准，然后由供应商签字盖章确认生效；第十六条 未经总经理审批的价格无效，财务部应拒绝付款。物料管理办法范本(5) 第十七条 采购订单的审批流程：1、一般情况下，要求采购价格协议签署后方可下达采购定单，特殊情况下可先采购，再定价，但定价时间不得超过物料入库起算30天。2、采购员根据计划编制采购订单。3、采购订单由制造部长审核，报主管副总经理审批执行，并报由品质部、财务部备案。 4、对违反上述审批权限的采购定单，仓管员不得办理入库手续。第六章 存货采购实施第十八条 下达“定货通知单”日常采购实施采用“订货通知单”形式。“订货通知单”是公司与供应商签订的“采购合同”的实际履行文件，也是公司仓库允许收料、财务同意结算的必要依据之一。采购部门依生产计划和已签订的“采购合同”、仓库实际库存动态及公司订货批量政策，将“月度采购计划”分解到各供应商，发出“订货通知单”。“订货通知单”需分年度连续编号，呈制造部长审批。然后以传真或其他由供应商签收确认的形式发出。 生管物控网好第十九条 定货数量及价格的确定“订货通知单”累积订货数量一般不得超出“采购合同”。因生产原因确需超过，需呈总经理特别批准并补签合同。“订货通知单”价格不得高于采购合同规定的价格。如市场价格已低于合同价格，采购部门必须按新的市场价格发出“订货通知单”；如市场价格已超出合同价格且供应商特别要求的情况下，可依核价程序呈总经理核准后执行。非特殊情况不允许发出无价格“订货通知单”。第二十条 订货的调整、取消如因生产计划的变更等原因需调整或取消订货，采购部门应及时与供应商联系，发出“订货调整（取消）通知书”。对订货的调整、取消，应尽一切努力争取供应商的配合、支持。如供应商不考虑我方实际执意要继续执行，则执行完该订单后，暂停订货。待来年进行合格供应商年审时取消其资格。采购部门日常发出订单时应考虑此因素，尽量将订单做细，以避免囤积物料。第七章 存货的检验和入库第二十一条 物料验收入库原则公司所有物料都必须由仓库办理验收入库手续，除办公用品等公司另有规定的以外，其他任何部门均不得代替仓库验收。除特殊采购或公司另有规定的以外，所有采购物料的实物入仓必须以“订货通知单”为允收依据。无“订货通知单”仓库不得办理进仓手续。未经质检部门判定为合格品的物料不得验收入库。仓库应将供应商送来的经质检部门判定为不合格品的物料置放于待退料区并做明显标识，不合格物料严禁发出使用，严禁与合格品混杂堆放。第二十二条 验收、入帐流程对供应商送交的物料，仓管员应根据“订货通知单”及送货单位开具的正规的“送货单”，仔细核对物料品名、规格、包装、数量，确认无误后在“送货单”上签名，并分别按以下情况处理：对当天能办妥质检手续且质量和数量都符合要求的物料，仓管员应及时将“送货单”连同质检报告提交仓库总部，由仓库总部电脑输单员打印“收料报告单”（注：应注明质检报告单号），并由仓管员在“收料报告单”上签收后提交仓库主管签名确认。仓管员凭“收料报告单”及时登记“物料存卡”。“物料存卡”要置于物品显眼位置。 生管物控网 对当天不能办妥质检手续的，由仓管员在“送货单”上加盖“未质检”，暂按包装收件，请供应商在3天内持本单到本公司仓库换领正式“收料报告单”。对未开“收料报告单”或其他原因暂存于本公司（但未入电脑帐）且尚未退回、处理的物料，仓库需用明显的标识与正常物料相区别，并设立专门的备查簿进行登记。供应单位换领“收料报告单”时，仓库应要求与经办人在“收料报告单”结算联和仓库联备注栏签名并注明换领日期。各仓库的仓管员应将每日的收料情况登录于电脑“仓存日报表”，还应同时登录上月结存、当日进入、当月累计进入、当日发出、当日结存等详细数据。 第八章 采购结果的跟进、考核第二十三条 订单执行情况跟进采购部门经办业务员应根据质检报告、仓库日报表等及时跟进订单执行情况，采用“订单执行情况登记表”形式管理。对无定单送货不得办理入库手续。对生产中临时采购的急需物料，必须经制造部长及财务部长审批方可购买，验收入库，月终对无定单库存需盘点考核，对无定单库存比例上升的原因要由生产计划部门作出分析，调整采购计划，提出改进措施。第二十四条 货款结算跟踪采购部门与财务部门共同负责货款结算的跟踪。其中采购部门负责根据合同、订单及订单执行进度、发票收取和已付货款等情况提出资金需求计划和付款申请；财务部门负责核对已收物料及相应发票、已付货款数，对付款申请签署审核意见。第二十五条 存货周转管理及考核根据生产特点，存货周转期超过三个月或自采购入库之日连续一个月未使用的存货既视同呆滞品，由财务部对采购部门提出预警，按照呆滞物料管理办法进行考核。第九章 订货批量及采购周期第二十六条 采购部门应会同相关部门对各种物料分类设定采购周期，并考虑行业的特点，及资金、采购成本等因素，设定最高存量、最低存量、经济批量等指标值。日常采购尽量按最优经济批量组织。 www.sgwk.info/bbs第十章 存货领用及发放第二十七条 生产定额领料制造部每日向车间下达“每日生产通知单”的同时，依“每日生产通知单”的排产数量和工艺技术部门制定的工艺定额标准，编制、打印“生产定额领料单”。“生产定额领料单”经制造部部长或其授权人签署批准后，随“生产通知单”同时下达，作为仓库定额发料的唯一凭证。对于某些难以分批领用或分批领用难以适用于生产的物料，允许按月度排产计划分批领用。第二十八条 超定额领料车间因加工报废、超定额损耗等责任原因需超定额领料的，须填制“超定额领料单”办理。“超定额领料单”由车间主任签署并报制造部，核准后交仓库发料。第二十九条 补充领料生产过程中发现材料质量不合格并将不合格材料退回仓库后，车间可凭仓库已签收的“生产退料单”填制“补充领料单”，办理补充领料。 第十一章 存货盘点制度第三十条 各类存货必须作到日清月结，保管员每月对存货明细帐及存货卡进行核对，对实物进行自查。财务部将不定期对各类存货进行抽查。 www.sgwk.info 第三十一条 财务部将组织有关人员每半年对各类存货进行大盘点，查找差异原因，对相关责任人进行责任处罚。第十二章 附则第三十二条 本制度由财务部负责制订并解释。第三十三条 本制度自 年 月 日正式执行。 物料需求计划的逻辑：制造作业中使用的大量物料的需求是由要生产某种含有这些物料的物品的决定所引起的。硬货的组件、纺织品与陶瓷制品以及食品中的成份、化学品与药品不是以持续均匀的速率被利用，而且在它们所进入的物品被生产之前是不需要的。它们是相关需求。这类物料的首次采购及其不断的补充，通常最好通过应用下列物料需求计划的逻辑分析来处理：1、我们何时要去制造多少这种具体产品？2、需要哪些组件（或成份）？3、这些物品已在手头的有多少？4、此外已经订了货的有多少，它们将在何时到达？5、何时需要更多些，而且需要多少？6、这些物品应何时订货？这就是MRP的基本逻辑。它对订货生产、客户定制的产品如船舶、建筑物或专用机器，对定期成批制造的小量或大量产品，对过程工业以及对重复性大量生产都是同样适用的。. MRP逻辑应用到这些不同的加工方法要求采用显著不同的方法并使用不同的数据格式。然而，对所有这些加工方法，都要求有健全的物料计划与紧的控制：1、必须开发出一个有效的主计划，它说明要制造什么，需制多少，对每一产品何时需要各种物品。这个主计划叫做主生产日程计划（Master ProductionSchedule,简称MPS）。这些计划数字驱动MRP与其它有关的程序。如果MPS所要求的产出超过了生产设施（工厂与供应商）的能力，则所有的有关计划都是无效与不现实的。2、准确的物料清单，它详细载明产品的组成结构，它是现代计划工作的框架，它说明当产品将被制造或被采办时产品的母物品与组件物品的关系。3、关于现有库存的准确信息，包括一个唯一的零件号、存货数量以及为制订计划所不可缺少的用来完整地描述该物品所需的数据。4、关于为了获得每一物品的增量而已发放的订单的准确信息，它包括外购的或自制的，它必须包括订货量与应交货日期。MRP不需要制造该物品各道工序的加工数据与所需的时间。5、需要有采购或制造成批物料或特定物料批的可靠的提前期。6、必须有足够的物流去满足通过总的过程中涉及的每一设施（包括供应商）的一切要求。 生管物控网-材料需求计算流程图 内容来自 物料跟催流程图 物控管理细则1.目的 为了生产正常进行，降低生产成本，缩短生产周期，明确责任区分，特制订本制度2.范围 适用于订单流程相关部门（包括制单员、采购员、仓库、生产各车间）3.相关内容3.1丢失 允许差数2%3.1.1公司规定凡是丢失的物料超出允许差数由丢失的责任部门承担费用，在工资中扣除3.1.2主管承担60%，组长承担20%，责任员工承担20%3.1.3凡是丢失的物料，一律由责任部门主管开据过失处罚单并注明各自承担的份额，如主管未开过失处罚单则主管全权承担责任。3.1.4采购部需凭车间开据的过失处罚单和物料申补单方可采购，如未有车间开据的单据而采购的由采购人员自行承担3.1.5处罚一律按采购成本价予以处罚。3.1.6采购物料时，必须按公司指定的供应商进行采购作业，未经董事长许可擅自采购者，采购人自行负责。3.2废品 废品率2%3.2.1公司允许在生产中的废品率2%，超出部分由责任部门承担，按公司承担50%，部门承担50%，部门可自行制定责任书。3.2.2造成的废品一律交回仓库处理，否则按丢失处理；3.2.3如产品生产难度大造成废品率增加，应书面上报生产经理或副总审批，批准的不处罚。因生产品质监控不力，导致返工的，原则上返工不计工时。特批的除外3.4差数3.4.1部门在领取物料时，如发现差数须在二天内书面通知采购部，如未按时间规定通知采购部补回，则由责任部门自行负责3.4.2采购部采购回的物料如发现差数，需在一小时 内作出通知供应商补回3.5尾数3.5.1原则上不允许产生尾数现象，如因特殊情况造成尾数的，采购需在3天内完成采购配件收尾工作，生产部门需在7天内完成收尾工作。否则处罚责任人的经济责任，以每拖期一天追加处罚2元。3.5.2确因实际情况，插单、转单、急单的，需书面上报批准的不处罚3.6错采因生产资料错误或资料核对失误等导致采购错误，责任人处罚成本价40%责任等级制度规定1.目的 为落实每一级别责任制，加强管理层责任意识，使之每一管理员权责明确，实现权责分明，满足客户需求。2.范围 本公司所有在职管理人员3.品质一、定义 品质事故是指给公司造成不可挽回的经济损失。如造成的物料可移动到下一单或改单时不处罚二、事故区分1.重大事故 品质事故造成5000元以上2.中级事故 品质事故造成30005000元之间3.品质小事故 品质事故造成10003000元之间三、责任等级（按成本价执行）1.重大事故 1. 责任部门按物控管理细则处理 2.品管、经理各自承担3% 3.生产副总承担5%2.中级事故 1.责任部门按物控管理细则处理 2.品管、经理各自承担2% 3.生产副总承担3%3.小事故 1.责任部门按物控管理细则处理 2.品管、经理各自承担1%4.在1000元以下的由事故责任部门承担四、拖期一、定义 拖期是指按计划排程为依据，未能满足客户交货期要求，导致交货延期的订单。二、事故区分与责任等级 1.超期大事故 拖期在20天以上1.责任部门按复期拖期规定处理2.生产副总处罚200元，生产经理100元 2.超期中事故 拖期20-15天之间1. 责任部门按复期拖期规定处理2.生产副总处罚100元，生产经理50元3.超期小事故 拖期时间在15天以下10天以上 1. 责任部门按复期拖期规定处理 2.生产副总处罚50元，生产经理30元五、对品质异常故意隐瞒不报者，按100%赔偿损失，如拖期故意隐瞒者，予以加倍处罚六.附件1.物控管理细则 2.复期拖期规定复期拖期规定1.目的为确保订单的生产顺利进行，及时回复客户交期，遵守合约，公司决定实行复期指2.范围公司所有承诺复期3.责任 各相关衔接口4.复期内容4.1凡是订单完成复期表内所需各部门填报复期的，必须服期签字。4.2凡是未复期签字的部门，公司将默认按资料至出货时段界定为考核天数。4.3复期确认签字后为考核期限，各部门复期的期限需经最终交期批准生效。4.4因特殊原因不能按复期所承诺的时间或资料至出货时段界定完成的，可申请改期。5.拖期处罚计算公式2xN方 6.改期权限6.1生产经理 一次（ 三天）6.2生产副总 一次 （五天）6.3董事长 不限期7.附件7.1改期申请表