濮耐员工职业生涯发展管理制度终稿.doc

濮阳濮耐高温材料有限公司
员工职业生涯发展管理制度

十二月

目 录

第一章 总 则 1
第二章 职业生涯规划系统 3
第三章 职业发展通道 5
第四章 员工开发措施 6
第五章 组织管理 9
第六章 附 则 12
附件一：员工职业发展规划表 13
附件二：员工能力开发需求表 16

第一章 总 则
第一条 合用范围
本办法合用于濮阳濮耐高温材料有限公司（以下简称濮耐）全体员工。
第二条 目的
充足、合理、有效地运用濮耐内部的人力资源，实现濮耐人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；规划濮耐员工的职业生涯发展，最大限度地发展濮耐的人才，为每一位员工提供不断成长的机会，促进员工与濮耐共同进步。
第三条 原则
（一） 系统性原则：针对不同类型、不同专长的员工设立相应的职业生涯发展通道。
（二） 长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。
（三） 动态原则：根据濮耐的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
第四条 主体
职业生涯发展规划主体是员工和濮耐，分别承担个人职业生涯计划和濮耐职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推动职业生涯规划工作。
（一） 濮耐和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解濮耐需要什么样的人才，濮耐了解并帮助员工设计职业生涯计划。
（二） 濮耐为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；
（三） 濮耐鼓励员工向与濮耐需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。
第二章 职业生涯规划系统
第五条 濮耐协助员工进行职业生涯规划。
第六条 员工职业生涯规划按以下四个环节进行：
（一） 自我评价
1. 目的：帮助员工拟定爱好、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处在职业生涯的哪一个位置，其职业性向（或职业锚）与能力是什么，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及也许获得的资源是否匹配。
2. 濮耐推行自我评价重要采用如下两种方式：
（1） 心理测验：帮助员工拟定自己的职业和工作爱好。
（2） 自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。可以通过管理人员、外请专家进行。
3. 员工与濮耐的责任
（1） 员工的责任：根据自己当前的技能或爱好与盼望的工作之间存在的差距拟定改善机会和改善需求。
（2） 濮耐的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、爱好与价值观。
（二） 现实审查
1. 目的：帮助员工了解自身与濮耐潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及濮耐对其技能、知识所作出的评价等信息。
2. 现实审查中信息传递的方式
（1） 由员工的上级主管领导将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。
（2） 上级主管领导与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业爱好、优势以及也许参与的开发活动等方面的信息进行交流。
3. 员工与濮耐的责任
（1） 员工的责任：拟定哪些需求具有开发的现实性。
（2） 濮耐的责任：就绩效评价结果以及员工与濮耐的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。
（三） 目的设定
1. 目的：帮助员工拟定短期与长期职业目的。这些目的与员工的盼望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
2. 目的设定的方式：员工与上级主管、人力资源部针对目的进行讨论，并记录于员工的开发计划中。
3. 员工与濮耐的责任
（1） 员工的责任：拟定目的和判断目的进展状况的方法。
（2） 濮耐的责任：保证目的是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目的。
（四） 行动规划
1. 目的：帮助员工决定如何才干达成自己的短期与长期的职业生涯目的。
2. 行动规划的方式：
1) 安排员工参与研讨会、职业生涯培训获得更多的评价，对自己结识更清楚。
2) 安排员工参与培训课程提高自身能力。
3) 提供阶段性的工作轮换获得新的工作经验。
4) 在招聘时重视应聘者的职业爱好并提供比较现实的发展机会。
3. 员工与濮耐的责任
（1） 员工的责任：制定达成目的的环节及时间表。
（2） 濮耐的责任：拟定员工在达成目的时所需要的资源，其中涉及课程、工作经验以及关系等。
第三章 职业发展通道
第七条 濮耐鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充足的职业发展空间。
第八条 根据濮耐各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：管理职系、技术职系、营销职系和生产职系，使从事不同岗位工作的员工均有可连续发展的职业生涯途径。不同职系的界定参照濮耐薪酬制度中职系的划分规定。
第九条 每一职系相应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提高，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。
第十条 员工发展通道转换
（一） 考虑濮耐需要、员工个人实际情况及职业爱好，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，通过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并告知本人。
（二） 假如员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位拟定。
第十一条 拟定新进员工级别
濮耐新进员工，人力资源部根据其调入前的外部职称、学历等设定试用期级别。试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出尝试定级意见,经讨论决定后，人力资源部将讨论结果告知本人。工作一年后, 直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果告知本人。
第四章 员工开发措施
第十二条 为了帮助员工为未来工作做好准备，濮耐采用各种活动对员工进行开发。
第十三条 员工开发重要通过四种方法实现：正规教育、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。
（一） 正规教育
1．涉及专门为濮耐员工设计的濮耐外教育计划和濮耐内教育计划；由征询公司和大学所提供的短期课程；高级管理人员的工商管理硕士培训计划；以及在校园中以听课的方式进行的大学课程教育计划等。这些计划涉及经营界专家的讲座、濮耐管理游戏与实战模拟、探险式学习以及与顾客见面等。
2．濮耐针对不同人员采用不同的教育计划：
1) 新进员工：职能开发计划。为特定的职业发展道路做好准备。
2) 专业人员：专业开发计划。开发职能性专业技术。
3) 中层与中层以下管理人员：核心领导能力计划。促进卓越的管理方式以及提高变革能力。
4) 高级经营管理人员：高级管理人员开发系列计划。提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、全球竞争能力以及赢得客户满意能力等。
（二） 绩效评价
用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺陷；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。
1．绩效评价是衡量员工绩效的过程，也可用于员工的开发。绩效评价的目的是保证组织目的的实现，激励员工进取以及促进人力资源的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目的绩效之间存在的差异、找到导致绩效差异的因素，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行监督。
2．由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工可以获得反馈并且根据反馈采用行动；使员工可以将自我评价与别人对自己的评价进行比较。
（三） 工作实践
员工在工作中碰到各种关系、问题、需要、任务及其他特性，为了可以在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。
1. 濮耐运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升以及临时派遣到其他分支机构去工作等。
（1） 扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增长更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。
（2） 工作轮换：在濮耐的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工作轮换帮助员工对濮耐的目的有一个总体性的把握；增强他们对濮耐中不同职能的理解和结识；形成濮耐内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增长等之间所存在的关系。
（3） 临时派遣到其他分支机构工作：为了促使员工可以更好地理解不同分支机构之间的经营和管理理念，从而改善和提高自身的工作方式。
（四） 公司对工作调动与晋升的支持：
1. 为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的信息；
2. 为员工提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供相关信息，使他们参与到工作调动的决策中来；
3. 为员工提供明确的绩效目的以及清楚的个人工作绩效反馈；
4. 帮助员工适应新的工作环境；
5. 提供有关如何影响员工的薪资、奖金、奖励以及其他费用方面的信息；
6. 为员工制定适应性计划；
7. 提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。
（五） 开发性人际关系的建立
为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，濮耐鼓励建立开发性人际关系：
1．职业辅导人，为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改善、提高，促进濮耐和个人的发展，同时保证濮耐对员工职业生涯指导政策得到贯彻和贯彻，濮耐实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人、直接上级、有经验的员工担任新员工的职业辅导人，在以下方面给予帮助：
（1） 帮助员工根据自己的职业爱好、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大体明确职业发展方向。
（2） 在每个工作年度结束、考核结果拟定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，拟定下一步目的与方向。
（3） 在下一年度职业发展目的与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正作用。
第五章 组织管理
第十四条 职业发展管理，是濮耐和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程，涉及两个方面：
（一） 员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键。
（二） 组织协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目的的实现。
第十五条 濮耐各部门应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的爱好、资质和技能有一个充足的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。帮助员工进行职业生涯规划需要做以下工作：
（一） 实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入濮耐后三个月内，由部门经理或主管濮耐长负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业爱好、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大体明确职业发展意向；
（二） 进行个人专长及技能评估。人力资源部及员工所在部门经理指导新员工填写《职业发展规划表》（详见附件一），涉及员工知识、技能、资质及职业爱好情况等内容，以备以后对照检查，不断完善；
（三） 新员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格规定对照自身，填写《能力开发需求表》（详见附件二）；
（四） 人力资源部每年对照《能力开发需求表》、《职业发展规划表》检查评估一次，了解本濮耐在一年中是否为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议及时反馈给部门负责人与员工本人；情况特殊的应同部门领导讨论；
（五）根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。发展策略重要有以下几种：
1. 成长策略：在现职中发展，学习更深的专业并承担更多的责任；
2. 缩减策略：在现职中减少部分业务与责任；
3. 多样化策略：除现职外兼任其他任务；
4. 整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务；
5. 转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域；
6. 结合性策略：同时合用两个或两个以上的策略。
第十六条 濮耐帮助员工实现职业规划，并引导员工向与濮耐需要相符的方向发展：
（一） 濮耐成立员工职业辅导委员会，由各部门重要领导（正/副职）组成。
（二） 部门重要领导、直接上级、有经验老员工为本部门员工职业发展辅导人，假如员工转换部门或工作岗位，则在新部门或新岗位重新确立辅导人。
（三） 辅导人要帮助员工根据自己的情况，大体明确职业发展方向。主管领导指导员工填写《职业发展规划表》，涉及员工知识、技能、资质及职业爱好情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。
（四） 人力资源部负责职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同各部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。
第十七条 建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。
（一） 遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。
（二） 将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充足结识到组织对人才的重视及为他们提供的发展道路。
（三） 人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照濮耐组织目的与事业机会的规定，依据制度及甄别程序进行晋升。
（四） 保存职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。
第十八条 员工技能通过聘任职称衡量。聘任职称参考外部职称、学历与员工绩效表现，对绩效表现好的员工列为破格聘任的对象，对绩效表现不佳的员工列为降级聘任的对象。
第十九条 各类人员按照年度综合考核结果在本职称系列内有资格上升或下降。
（一） 晋升条件（满足以下条件之一即可）：
1. 年度综合考核排序为A可升两档；
2. 年度综合考核排序为B可升一档；
3. 连续两年年度综合考核排序为C及以上可升一档；
（二） 降级条件：
年度综合考核排序为E需降一档；
（三） 注意事项：
1. 在同一个等级内工资档次的晋升由人力资源部根据年度考核结果提出晋升名单报主管领导审批后执行。
2. 技术职系人员跨等级晋升需通过公司技术委员会评估通过后才干晋升。
3. 其他职系员工的跨等级晋升，应取得公司总经理的批准和聘任。
4. 每晋升或降级一次便重新开始计算。
第二十条 建立职业发展档案。
职业发展档案涉及职业发展规划表，能力开发需求表以及考核结果记录，其作用分列如下：
（一） 每次培训情况记录在《能力开发需求表》中。
（二） 晋升、晋级记录在《职业发展规划表》中。
第二十一条 考核结果记录存档，以作为对职业发展调整的依据。人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门协助开展。人力资源部年终将考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报濮耐考核委员会讨论通过后，拟定员工职级，并将结果告知到本人。
第二十二条 员工的晋升、降级时间以濮耐发文时间为准。

第六章 附 则
第二十三条 本管理办法的拟定和修改由濮耐人力资源部负责，报总经理批准后执行。
第二十四条 本管理办法由人力资源部负责解释。
第二十五条 本管理办法自公布之日起执行。
附件一：员工职业发展规划表
填表日期： 年 月 日 填表者：
姓名：
年龄：
部门：
岗位名称：
教育
状况：
最高学历：
毕业时间： 年 月
毕业学校：
已涉足的重要领域：
参与
过的
培训
1．
5．
2．
6．
3．
7．
4．
8．

目前
具有
的
技能/
能力
技能/能力的类型
证书/简要介绍此技能；

其他单位工作经历简介

单位
部门
职务
对此工作满意的地方
对此工作不满意的地方
1

2

3

你认为对自己最重要的三种需要是：

□弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲
□和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □发明
请具体介绍一下自己的专长

结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感爱好，请具体介绍一下因素

请具体介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）

请具体介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想

填写指导：
1. 本表格在新员工与主管领导充足沟通后填写；老员工一般每两年填写一次。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合濮耐的发展规定满足员工实现自我的需要，最大限度地发展员工的才干。
2. “已涉足的重要领域”栏涉及填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。
3. “目前具有的技能/能力”栏重要涉及四方面的技能：
（1） 技术技能：指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；
（2） 人际沟通能力：指在群体中与别人共事、沟通，理解、激励和领导别人的能力；
（3） 分析能力：指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；
（4） 情感能力：指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。
4. “其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感爱好，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。
5. “你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业锚，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。
6. “请具体介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的爱好爱好。
7. “请具体介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理/技术/营销/生产四条晋升通道或四者的组合。
8. “请具体介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指五年以上。
附件二：员工能力开发需求表
填表日期： 年 月 日 填表者：
姓名：

部门：

岗位名称：

所承担
的工作
自我评价
上级评价
上级评价的事实依据
完全胜任
胜任
不能胜任
完全胜任
胜任
不能胜任

工作内容1

工作内容2

工作内容3

工作内容4

我对工作的希望和想法
目前实行的结果如何
1．
2．
3．
4．
5．
1．
2．
3．
4．
5．
达成目的所需的知识和技能
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2．
3．
4．
5．
6．
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8．
需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能
所需培训的课程名称
1．
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3．
4．
1．
2．
3．
4．
通过培训已掌握的知识和技能
已培训的课程名称
1．
2．
3．
4．
1．
2．
3．
4．
对培训实行效果的意见

需要公司提供的非培训方面的支持
上级意见及依据

填写指导：
1. 能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，濮耐为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段。
2. “所承担的工作”一栏，员工填写重要的和重要的工作内容；
3. “自我评价”栏目，由本人根据实际工作完毕情况进行评价，假如所承担的某项工作干得十分杰出，就在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“√”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。
4. “上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完毕情况进行评价，方法同上。“上级评价的实行依据”指被评价者具有或不具有何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具有的能力和尚待改善的能力。
5. “我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目的，“目前实行的结果”填写为实现这些目的员工已具有的能力，已做的准备，濮耐对本人的支持情况。
6. 有关培训等栏的内容是人力资源部拟定培训计划和改善培训工作的依据。
7. “需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要濮耐、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。
8. 能力开发需求表一年填写一次。