秦池集团的兴衰.doc
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1、 秦池集团的广告得失分析一、秦池集团背景简介秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂,地处沂蒙山区。至80年代,秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。 1995年,秦池选择了一条充满危险,同时又满怀希望的渠道:争夺1996年CCTV标王。1995年11月8日,泰池以6666万元的天价击败众多竞争对手,以黑马的惊人之举夺取CCTV“标王”。 成为CCYV标王,为秦池带来巨大的影响及声誉,也是秦池酒厂迈出的决定性一步。经新闻界的一再炒作,秦池在全国一夜之间由无名小辈变成公众明星,产品知名度和企业知名度大大增强,使泰池在白酒如林的中国战场上成为当事的名牌。在原有市场基础之上,秦池迅速
2、形成了全国市场的宏大格局。但是1996年11月8日,秦池集团以3.2亿元的“天价”卫冕“标王”。 为了消化3. 2亿元广告开支,秦池测算过,在1997年至少要实现15亿元销售收入,这大约需要生产6.5万吨酒,而这些酒需要4万多吨原洒来勾兑。但秦池每年的固态发酵生产能力仅为3000吨。因此秦池采取了大量收购四川散酒,再加上本厂的原酒、酒精进行勾兑的做法。 于是在1997年初某报编发了一组3篇通讯,披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实,引起了舆论界及消费者的极大关注。由于秦池没有采取及时的公关措施,过分依赖于广告,最终使其市场形势开始全面恶化。1997年,尽管泰池的广告仍旧铺天盖地,
3、但销售收人比上年锐减了3亿元,实现利税下降了6000万元。 1998年1月至4月,秦池酒厂的销售收人比去年同期减少了5000万元。1996年底和1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮,1997年全年只卖出一半,全厂20多条生产线现在也只开了4、5条,全年亏损已成定局,效益指标迅速下降。 曾经辉煌一时的“秦池模式”转瞬成为即逝的泡沫。 二、秦池成败的分析1、秦池酒厂缺乏核心竞争力。企业的核心竞争力是由从内到外,从实物到智力三种能力构成,即创新能力、营销能力和管理能力。企业通过内部管理形成成本竞争优势,通过创新能力形成企业保持和增长利润的竞争优势,而营销能力是企业竞争能力的中心能力,其上承
4、管理能力形成的成本优势、使之变成利润优势;下载创新能力形成的技术优势,使之成为保持和增长利润的竞争优势。当企业上述三种能力较强时,才具备了竞争优势,才能在残酷的市场竞争中立于不败,若其中任何一种能力欠缺时,企业是难以在市场中长期保持优势。秦池酒厂过分倚重营销或者说广告,初次标王让秦池尝到盈利剧增的甜头,使企业将资金进一步投入广告,挤占技术改造资金,使企业创新能力被削弱。同时,巨额的利润也容易掩盖内部管理中的问题,使企业的成本优势不再。从长远看,秦池酒厂难以长期竞争优势,失败只是时间问题。2、秦池酒厂缺乏有效的市场营销战略。(1)没有认真分析外部环境。在产业政策方面,国家开始限制白酒的发展,对白
5、酒业开征高达25%的消费税,并要求白酒企业的广告费从税后利润中列支,中央各部委也要求在公务活动中禁用白酒。白酒业已成为夕阳产业;在消费者习惯方面,对酒的消费向低度、营养型发展,随着经济、文化水平的提高,中国人对酒的口味追求由烈渐淡,弃硬求软,同时保健意识的加强使人们把目光投向果酒;在竞争环境方面,酒厂多、供大于求、竞争残酷;外部环境说明白酒市场的投入存在很大风险,而秦池的巨额投入确实带有几分盲目。(2)没有认真剖析自身资源。秦池产品、品牌缺乏优势,其资金与其他名牌酒厂比不算雄厚,生产能力有限,这些都是秦池的薄弱之处。作为长期的一家中小企业酒厂,在企业结构上比较单一,管理方式陈旧,并且企业规模和
6、技术有限,所以当后来因为广告效益而迎来巨大的订单量的时候, 单凭秦池20几条生产线的生产能力远远不够,需要再建20多条生产线,但投入和时间的限制令秦池人措手不及,只得大量收购散酒。与企业规模不相适应的营销策略是秦池失败的重要原因之一.(3)没有选择更为有效的方法实现目标。提高知名度是必要的,但巨资夺取标王,与企业的实力是不相符的,而且风险巨大。缺乏有效营销战略的秦池,其投出去的巨额广告费实际产生效益必然低下;依靠单一、短期的广告促销方式,想在竞争激烈的白酒市场立于不败,是不可能取得成功的。3、秦池酒厂缺乏对外部环境的敏感反应。企业无论从营销战略层面还是营销计划层面,对环境的分析都是必不可少的。
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