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项目管理手册知名地产公司成本分册.doc
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1、项目专业手册(成本分册)新城控股集团有限公司五月(内部资料注意保密)第一章 项目开发前期管理21.目的成本管理22.项目合约框架编制6第二章 项目开发过程管理91.工程预算管理92.工程结算管理103.动态成本管理144.工程变更管理195.现场签证管理216.招投标管理21第三章 项目开发后期管理331.成本数据库332.项目成本后评估作业指引343.档案管理374.指导检查38第四章 常用表单40第八部分 成本分册第一章 项目开发前期管理1. 目的成本管理1.1目的指导项目开发成本控制,明确成本控制目的,规避经营风险,规范公司成本数据的归集和积累。1.2合用范围合用于公司及项目公司的开发项
2、目在各阶段成本目的制定和分解工作。1.3术语及定义(1)目的成本:通过拟定成本目的值,施工过程中各阶段成本控制的指标性文献。(2)目的成本版本:目的成本按开发进度的不同阶段始终处在动态调整之中,原则上,每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。新城目的成本重要分为三个版本。1) 第一版(可研版),可研阶段目的成本(也称成本估算),采用会计科目形式,编制范围为项目整体,定稿时间为项目可研报告通过时间;2) 第二版(方案版),拟定规划方案目的成本,采用会计科目形式,编制范围为项目整体,定稿时间为项目具体规划方案拟定后;3)第三版(施工图版),施工图预算修订目的成本,是在主体工程施工图预算拟定后
3、对第二版目的成本的修订;1.4职责(1)项目管理中心成本管理条线:负责项目建安成本(可研版)的归集并提交财务中心;项目公司成本部负责建安成本(方案版、施工图版)的归集提交财务中心;(2)财务管理中心:可研版由财务管理中心负责土地契税、土地使用税、期间费用及其他税费的归集。土地成本应由战投提供。方案版由项目公司财务部负责土地契税、土地使用税、财务管理及其他税费的归集,行政部负责管理费用测算,营销部负责销售费用测算;(3)战略投资中心、设计研发中心:提供与相关的成本信息和数据,如:土地信息、周边配套等,编制填写可研阶段总体规划指标。报批报建费根据集团战略投资中心提供的报批报建费用清单,负责前期工程
4、费。1.5关键活动描述(1)目的成本测算表的构成1)目的成本测算表共有9大类表格组成:填报指引、产品定位、销售收入、投资计划表、差异分析、面积指标、成本测算汇总表、单体建安造价、单体综合造价。2)其中成本测算汇总表由具体项目业态来定,如可分为:购物中心、商业地下车库、住宅地下车库、超市、写字楼、公寓、住宅、金街、商铺等(2)目的成本管理原则1)市场导向原则:目的成本管理以市场为导向,保证目的利润的实现。2)准确严谨原则:目的成本指标应科学准确,每项来源都要有充足依据,保证目的成本的权威性。3)事前控制原则:目的成本管理贯穿于建设项目的每一阶段,凡事做到事先控制为主,事中事后控制为辅,重点要放在
5、立项、设计、施工之前发现问题,减少无效成本。4)动态管理原则:建设项目的动态成本要及时与目的成本进行比较并纠偏,保证建设项目总成本在目的成本控制范围内。(3)目的成本文献制订的环节1)目的成本的汇总编制由项目管理中心牵头,项目管理中心成本条线负责项目建安成本的归集,涉及:基础设施建设费、基础安装工程费、公共配套设施费;战略投资中心负责可研阶段前期工程;费财务管理中心负责土地费用、期间费用与税费的归集,期间费用涉及:管理费用、财务费用、销售费用。2)内部评审结束后10个工作日内,项目管理中心成本条线负责归集建安成本,财务管理中心组织相关部门分项费用与指标的测算,由财务管理中心汇总完毕项目目的成本
6、的编制与审批工作。3)目的成本报开发副总裁、财务副总裁审核,联席总裁审批后通过执行。(4)目的成本测算表的编制1)目的成本测算必须应用公司统一测算表格,见项目目的成本测算表,并体现量价分离的原则。2)目的成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同拟定的销售交楼标准/商业交房标准为基础,目的成本测算表必须附具体的产品建造标准及部品标准(施工图预算阶段)说明书。3)成本测算表中各成本项目的工程量,应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数,由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出,如按“窗地比”推算门窗面积,按基底面积推算屋面面积;施工图预算完毕后项目目的成本
7、中的工程量,应是按图实际计算的结果。4)成本测算表中的单价应根据产品定位、产品标准、图纸规定按本地工程造价计算依据、市场行情计算得出,如是参照已结算工程的单价,需注明参考数据的来源和依据。5)产品定位和目的成本测算是一个互动的决策过程,需要设计、商业、营销、工程、成本反复沟通,标准是“满足品质规定的性价比最大化”;在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。6)项目目的成本中的材料设备,对其品质应有准确的描述,且应与楼盘的定位相适应,能提供品牌和图片说明为最佳。7)项目目的成本中的跨期成本分摊方式以项目目的成本中的填报指引或表中备注为准,相关数据提供部门详见项目目的成本中的填报指引。8)项目
8、目的成本中二级以上(含)成本科目不可以进行调整,二级以下科目项目管理中心成本条线可以根据项目的特点及实际情况进行增减调整。9)目的成本报分管副总裁、财务副总裁审核,联席总裁审批后通过执行。1.6目的成本管理责任类别成本分项责任部门具体职责内容土地获得成本土地获得价款战略投资中心开展针对性的市场研究,拟定重点地块,通过度析论证和商务谈判,按照公司的成本和时间规定获得目的土地开发前期费用报批报建费战略投资中心按照时间节点的规定完毕项目的报批报建工作,有效减少报批报建费用勘察设计研发中心有计划性开展勘察工作;通过招投标拟定勘察单位;勘察测量费用与报告的准确性挂钩;复核算际完毕的勘察工作量规划设计设计
9、研发中心根据目的限价合理安排各项规划设计费;推广限价设计;设计费用的支付与设计质量挂钩三通一平项目管理中心临时围墙、道路力求永久化;临时水电管线敷设尽也许运用库存的旧材料,竣工后对可运用材料作好回收临时设施项目管理中心加强临时设施的反复运用性主体工程建安费用主体建安设计研发中心做好施工图内部评审工作,将设计不合理的现象消灭在施工之前,避免引起设计变更、签证费用;通过研究新材料、新技术有效减少工程成本城市(项目)公司招投标选择优秀而可信的施工队伍项目管理中心、设计研发中心设计变更、签证做到先估价、审批后实行,避免出现盲目变更;按实复核现场变更、签证的工程量,有效控制工程签证的发生;审核竣工图等结
10、算资料,保证结算资料的准确性城市(项目)公司审核施工方案合理性、经济性;编制完善、严密的施工承包协议装饰材料及设备城市(项目)公司根据目的成本的材料限价,拟定材料的规格、档次、品种设计研发中心根据目的成本的材料限价,开展甲供材料的招投标工作城市(项目)公司严格按标准验收材料,对不合格的产品进行扣款;解决好供货商与施工单位的材料收发工作,对不按期供货等进行扣款公共管网配套工程费用室外水电煤等配套工程战略投资中心和项目管理中心城市(项目)公司对水、电、煤气等附属配套公建工程实行全面招投标城市(项目)公司合理安排配套工程的施工工期;尽也许减少或消灭政府垄断工程成本中不合理的成分;严格控制配合水、电、
11、煤等专业工程的零星人工签证园林景观设计研发中心严格按目的成本总额控制,进行限价设计;特别做好绿化、景观的方案论证,避免由于效果不满意引起的返工费用设计研发中心直观性装饰材料实行甲供或甲控,按目的成本选用经济美观的建筑装饰材料;城市(项目)公司严格控制现场的变更及签证公建配套设施费设计研发中心和项目管理中心严格按目的成本指导书总额控制,进行限价设计;严格控制会所等配套公建的室内装饰工程设计标准;特别做好装修工程的方案论证,避免由于效果不满引起的返工费用设计研发中心直观性装饰材料实行甲供或甲控,按目的成本选用经济美观的建筑装饰材料;城市(项目)公司严格控制现场的变更及签证工程管理费城市(项目)公司
12、通过招投标拟定工程监理单位城市(项目)公司工程费用的支付与工程质量挂钩;施工协议外的奖金必须做到有据可查销售费用市场营销中心营销策划费、广告宣传费、样板间等1.7目的成本的执行(1)在项目实行过程中,应及时反映项目成本的动态情况,项目管理中心成本条线在进行协议签订、变更与签证审核时,及时将成本信息在动态成本信息报表进行更新,以实时反映成本动态状况,并提报财务管理中心。(2)在协议审批时,即时反映施工协议和材料设备采购协议造价与目的成本的对比概况。(3)设计变更和工程签证应做到一单一算,月结月清。(4)工程项目结算后,应按目的成本科目分类,总结各成本项目的造价指标和技术经济指标。(5)项目结算完
13、毕后,应分析项目重要材料用量,为相似工程提供经验数据。1.8目的成本的修订(1)项目目的成本(施工图版)经审批后,除规划条件、政府政策、市场环境、定位调整有重大改变外不得修订。(2)当规划条件、政府政策、市场环境、定位调整有重大改变时,一般应对目的成本进行修订,审批授权与目的成本编制相同。1.9目的成本与动态成本的衔接管理(1)公司目的成本总额的控制,体现在财务管理中心代表公司对公司开发成本会计科目表的二级科目的总额控制上,项目管理中心成本条线基于建安成本相关的二级科目目的成本控制的规定,以三级科目目的成本额作为控制、审批各部门的成本费用支出的依据,并应保证二级科目下各三级科目的项目成本总额满
14、足该二级科目的总额管理规定。(2)财务管理中心负责对非建安成本相关的成本费用进行控制。支持性文献XCKG-CB -BD01 新城控股全成本项说明XCKG-CB -BD02 新城控股目的成本测算套表2. 项目合约框架编制2.1目的明确项目合约框架所包含的内容及各协议之间的重要管理原则,规范项目合约框架的实行,保证公司各项目在合约框架管理上的规范性和严谨性,健全完善具有公司特色的合约框架,推动公司标准化进程。2.2术语与定义合约框架:是对房地产开发项目建设过程中涉及的协议组成、协议关系及基本管理原则的一系列规定和策划,是项目开发中前期工程费中工程类、建造类、开发间接费类成本计算、招标采购及协议签订
15、的分类依据,是成本管理的重要内容。2.3合用范围公司所有项目的工程/材料设备类合约管理工作。2.4时间节点合约框架的起草时间规定:(1)合约框架(初稿):项目公司成立30天内,或项目开发启动30内完毕编制工作,重要明确招标方式和标段划分方式;初稿拟定后招标方式和标段划分不得随意变更。(2)合约框架(终稿):项目一二级节点审批通过后1周内完毕编制调整工作,明确时间节点。2.5职责划分由各项目公司(成本经理)负责组织各项目工程合约框架标准的编制、报审及后评估。项目管理中心采购条线/成本管理条线/工程条线:(1)参与公司项目工程合约框架标准评审,提出建议;(2)参与项目工程合约框架的后评估,填写合约
16、框架反馈单。2.6编制规定(1)科目填写负责人划分1) 供应商库资源是否满足:由工程经理及以上人员填写,由项目公司成本部组织;2) 图纸方案/选型定板:由技术填写;3) 对图纸/选型定板的规定:由项目技术负责人或项目采购负责人填写,设计研发中心配合;4) 招标清单完毕时间/免招标核价完毕时间:由项目成本部经理负责填写,项目公司内部讨论完毕后交项目管理中心审核,审核按流程交公司审批;其余科目均由项目负责人安排完毕填写。(2)科目填写说明1) 工程名称:重要根据项目目的成本科目所相应的各项施工以及设备材料协议名称。2) 工程内容:重要填写每份协议的工程及采购内容,如有需要特别说明的需在此科目中解释
17、清楚,是对施工以及设备材料协议的补充说明。3) 标段划分:重要填写划分标段的数量以及标段划分的范围,标段划分数量可以根据实际需求进行增减。4) 供应商选择a. 招标方式:分为招标和免招标两种招标方式,具体可参考公司免招标协议说明文献。b. 选择招标方式的理由:分别阐述选择招标或者免招标方式的理由。(如:优质优价、战略合作等)c. 供应商库资源是否满足规定:填写是/否。(如供应商库不满足规定需填写因素)d. 新考察供应商入库审批完毕时间:预估并填写新考察的供应商入库的审批完毕时间。5) 前置工作节点a. 图纸(方案)到位时间/选型定板确认时间:重要填写图纸到位时间以及选型顶板时间。b. 对图纸(
18、方案)选型定板的规定:重要对图纸以及选型定板的规定进行简要描述。(例如图纸的范围,选型定板送样的规定)。c. 招标文献及方案完毕时间/免招标事项审批完毕时间:填写完毕的时间节点。d. 招标清单编制完毕时间/免招标报送核价时间:公司成本人员根据图纸方案拟定期间来填写招标清单编制完毕时间;如免招标则填写核价单报送时间(可以根据工作进度预估完毕工作的时间余量)。e. 招标结束时间:根据整个总控计划预估并填写招标结束的时间。f. 协议签订时间:根据整个总控计划预估并填写协议签订的时间。2.7合约框架审批每个项目合约框架由各城市(项目)公司组织安排人员依据项目工程的物业类型,根据标准合约框架分期编制项目
19、工程合约框架,配套工程合约框架参照主体工程编制。项目工程合约框架由项目管理中心采购条线/成本管理条线/工程条线评审之后,按权责手册8报分管副总裁审核,联席总裁审批后执行。2.8合约框架调整调整原则:项目工程合约框架在项目实行过程中有很强的严厉性,如因项目的实际施工条件不满足合约框架顺利执行的前提下(如:重大方案变更影响整个施工过程的关键线路),可以申请对合约框架进行调整(重要调整时间节点),提出部门(项目公司)组织发起,并按照流程进行重新报批,如若调整最多每半年调整一次。支持性文献XCKG-CB-BD03项目合约策划框架表(在建项目)第二章 项目开发过程管理1. 工程预算管理1.1目的规范工程
20、预、结算管理,结合工程造价形成的特点,有效地控制工程造价,提高工程预、结算工作的效率。1.2术语与定义预算:指根据施工图纸、标准图集、技术交底、预算定额和清单、计价表、施工组织设计文献以及工程造价相关的各种费用定额等有关资料编制的单位工程造价的文献。1.3合用范围合用于项目工程的预、结算编制、审核工作和工程实行过程中发生的变更、签证、索赔等需拟定费用的审核工作。1. 4工作程序(1) 项目公司成本部收集完整的预算资料,交核算所编制工程清单及标底,由项目公司成本部进行二级复核;(2) 若发生设计图纸调整,需重新编制符合目的成本的工程量清单。(3) 工程量清单发给施工单位核对,并在规定的时间内重新
21、调整好双方确认的工程量清单,发与施工单位进行投标报价。(4) 项目公司成本部根据工程量清单调整标底。(5) 专业造价人员审核施工单位报价,并将最终的核定价格提交成本管理条线经理审核。(6) 成本管理条线经理审核后,项目公司成本部开出正式工程预算单至采购管理条线、技术管理中心、工程管理条线、财务管理中心、项目部、施工单位等,并将所有预算资料及时归档。支持文献XCKG-CB-BD04 商业工程预算单2工程结算管理2.1术语与定义结算:指工程竣工验收后,根据协议、竣工图纸、变更签证等与工程造价相关的资料编制的最终工程造价文献。2.2结算程序(1)项目公司成本部编制结算计划,经领导班子会签后报项目管理
22、中心成本管理条线及核算所进行备案。(2)项目公司成本部按计划下发结算告知单,施工单位编制结算相关资料。(3)工程竣工验收合格后,工程部按照结算计划时间对施工单位上报的竣工资料进行审核,填写工程结算资料交接单移交给项目公司成本部。(4)项目公司成本部对结算所需资料整理,涉及但不限于以下内容 :1) 招标文献、招标文献答疑、中标告知书;2) 中标单位的投标文献和评标过程中的对清标文献确认和澄清;3) 施工协议及补充协议;4) 工程竣工验收资料;5) 工程档案移交的建设单位确认文献;6) 建设单位确认的施工组织方案;7) 竣工图纸;8) 施工图纸、图纸会审纪录;9) 设计变更和现场签证的资料;10)
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