金德实业经营计划与绩效管理手册.doc

金德实业有限公司
经营计划与绩效管理手册

(2023-01-31讨论稿)

深圳市管理顾问有限公司

说 明

本手册是在《金德实业绩效设计方案》和《金德实业绩效管理制度手册》基础上，进一步具体贯彻金德实业绩效管理及其配套系统运作，规范绩效管理所应用的制度、流程、表单；同时对金德项目组与项目组共同设计的过程经验，合用金德独特方法和工具总结，形成本手册。
本手册对金德绩效管理的实行进行长期规划，并提供绩效管理各环节的应用指南，合用于绩效制度和运作的解释和培训，指导绩效与激励、培训等人力资源系统模块的协同推动与提高，评估金德实业绩效系统推行效果。
本手册各章节经项目运作达成合适时机，可上升到公司制度层面，以制度规范方式进行规定。

金德实业项目组
李鸿飞、王建超
二〇〇七年三月
目 录

第一章 金德绩效管理系统概述 4
一、 金德实业面临的绩效管理问题 4
二、 金德未来发展对绩效系统需求 4
三、 以住绩效系统接轨 5
四、 绩效系统设计思绪 5
第二章 经营计划管理 15
一、 战略目的制订 15
二、 经营计划编制 15
三、 部门计划模型建立 15
四、 经营计划考核与检查 15
五、 经营检讨与分析 15
第三章 平常管理 15
一、 部门及岗位职责的定期调整 15
二、 普通绩效指标CPI拟定 15
三、 普通绩效指标CPI的考核与奖罚 15
第四章 金德绩效管理系统操作指南 16
一、 公司年度目的达成策略制订 16
二、 部门层面KPI的制定和分解 16
三、 岗位KPI的制定 17
四、 反馈与辅导 20
五、 季度管理述职评估 21
六、 年终考核与年终绩效评估 24
七、 绩效管理与薪酬奖励 25
八、 绩效问题员工的管理 27
第五章 绩效结果在人力资源管理中进一步应用 27
一、 培训体系 27
二、 培训体系 30
三、 薪酬回报系统 31
四、 职业生涯设计 31
五、 员工流动 31
六、 组织发展 31
第六章 金德实业绩效系统推行规划 31
一、 推动时间表及阶段目的 31
二、 也许阻碍及措施 31
三、 高层参与及配合时间表 31
第七章 绩效管理系统与其他管理系统协同的关系 32
一、 集团战略管理 32
二、 财务管理 32
三、 绩效文化 32
四、 长期激励计划 32

第一章 金德绩效管理系统概述

一、 金德实业面临的绩效管理问题
P93
本来意义
激励与约束作用
公司每年由各部门提出部门年度目的报公司审核，审核通过后就据此签订责任书，而部门在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的及当前必须做的；更多是向部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。
重奖，
二、 金德未来发展对绩效系统需求
方向就是给公司定位，按迈克尔波特的见解,定位就是战略的核心。从这位老总的口中只是一种实践中来的经验总结，办公司只要方向把握住了，机会就把握住了，大背景已经决定了这个公司比较高的成功概率。现实中经常可以看到这样的现象：一个不起眼的人一夜之间或许就轻轻松松成功了。虽然很多人不理解，但从战略的角度看，这才是办成功公司的道路。波特在这篇文章的论述中，进一步进一步提出定位更应当是竞争性战略定位，我们对此的通俗理解就是，办公司不是直接规定自己痛苦地面对价格战与不断进一步挖潜的成本压力，而是一方面应当建立自己的独特的价值定位，甚至可以在市场上把竞争对手逼到不得不痛苦地面对价格战与不断进一步挖潜的成本压力之下，这才是真正意义上的“好和坏”吧。所以，柳传志先生在中央台节目中说：我本来说管理三要素是建班子、定战略、带队伍，现在我认定战略应排在第一位。

什么是所谓的细节，细节就是强调对运营的管理，强调的是运营效益。从这位老总的口中知道他认为这只决定赚钱的多少。从理论上，波特认为运营效益不是战略，两者是有本质区别的。现在浙江区域集群经济下的公司发展怎么样？这个问题的回答是堪忧的。绝大多数公司都处在分不清楚运营效益和战略定位的区别。公司抓住了全球化制造中心转移的机会，依赖低成本代工的方式快速完毕了原始积累。同时，形成了一大批从产品到运营完全雷同的公司群，形成了同质化低价竞争的市场格局。但是由于公司乘势而上的时候，发展模式都是粗放式的，的确，从公司内来看，还是有巨大的管理潜力可以发掘，可以以此获得相对较高的运营效益，但是随着公司你追我赶地改善管理，运营效益也通过价格竞争转移给了采购方。这种同质化办公司的现象已经在日本公司的发展历程上充足显现，以至于日本公司开始思考《日本尚有竞争力吗？》。

研读波特这篇文章以后，针对一个以制造业为服务对象的征询公司的总体思考，变得越来越强烈，越来越觉得这种思考是极有价值的。一是对于征询市场的现在与将来的需求，思考征询服务的发展；二是思考征询公司自己自身的战略定位问题。并且后者比前者更重要、更全面并包含了前一个思考的结果。

我们现在提供的从培训到征询服务，其实都是运营层面的。培训改善管理能力，从而改善绩效；征询导入精益生产、成本控制、品质控制以及人力资源绩效管理，以指标说话，改善业绩；采用的分析方法与改善思绪，无论是麦肯锡还是，都是运营绩效的改善层面，即使有些认为是说战略的层面，比如供应链角度的外包、资源整合等等其实还不是波特认为的战略征询。现在公司由于同质化竞争的压力，开始越来越接受生产征询、越来越重视基层管理技能的培训，赢在中层和细节决定成败大行其道。同时也要看到，有些前瞻性的公司家思考的重点是技术创新与品牌创新，特别是政府从更为高端的角度，提出产业结构的调整与升级、自主创新等等规划，我们作为征询服务如何在理念上有同样的高度，如何在

征询服务上找到新的项目，这就是征询服务的发展方向。
传统影像业的巨无霸柯达就曾沉陷在成功而难以自拔。传统显像的垄断优势使它在数码时代来临时显得优柔寡断，一方面谨慎地迈开了转型的步子，一方面还是把增长点放在传统业务的扩张上，在中国市场看好西部和第三、四线城市。但是消费者接受数码影像的热情和购买力显然大大超过了柯达的预期，CEO也只能黯然离职。新任CEO宣称将全面带领柯达拥抱数码时代，特别是发展网络数码软件，但是这能否将柯达带出泥潭，赶上日韩数码影像发展的脚步，仍是一个未知数。

三、 以住绩效系统接轨
TQM
指标接轨
QC工具

四、 绩效系统设计思绪

自上个世纪90年代，平衡计分卡引入中国以来，我们还是能陆陆续续听到中国公司引进BSC失败的案例，我们发现很大一部分的因素是在操作方法上，很多人对BSC一知半解，操作失误后把问题归结到工具自身。

结合中国国情的特点。我们在为中国公司提供管理征询的服务中，将BSC与MBO、KPI、利益相关者理论相融，提出BSC实操的整合方案，它包含了以下5个方面战略与绩效管理方法的整合：

1.平衡计分卡（BSC）
涉及公司的任务系统，战略目的与考核指标、指标值、行动计划，运用BSC实现公司战略与绩效管理的全面结合。

2.利益相关者理论（stakeholder）
根据公司及所在行业的特点，从利益相关者对公司的盼望出发，突破最初设计者提出的四个维度的局限，灵活地调整平衡计分卡的维度。

3.目的管理（MBO）
吸取MBO的理论精髓，鄙弃BSC对MBO不合理的批判，在体系设计中坚持绩效计划、指导与反馈、考核与回报的四个循环，并将其作为一个重要的绩效管理的工具

4.关键业绩指标（KPI考核 ）
保存KPI考核的合理内涵，在部门特别是员工层面的计分卡设计中不为BSC所谓的维度束缚，并采用KPI+ Plan（相结合的方法，即受约人的考核指标有KPI和Plan两类指标）。

5. 能力素质管理（Competency Model）
根据受约人在能力素质方面在计分卡指标实现的差距，编制受约人个人的学习发展计划，为计分卡指标实现提供员工能力的保障。

从上面五个方面的内容也许不难看出，通过佐佳顾问整合后的计分卡包含了以下几个方面的重点内涵：

1.以战略为KPI源头并强调其“平衡”的特性；
一方面计分卡中也有KPI，计分卡与KPI并不是矛盾、对立的。平衡计分卡的战略地图分析思绪为我们收集公司，乃至分解部门、员工层面的KPI指标提供的一个比较好的平台；而KPI价值树模型的操作方法也为我们进行战略地图的分析提供了支持；再次，KPI指标检查与指标解释等操作工具是对平衡计分卡的有效补充。在现实中，我们完全可以将这些操作方法与工具整合在一起。

2.具有行业、公司及不同战略模式的适应性；
事实上无论是《平衡计分卡》、《战略中心组织》还是《战略地图》都没有对战略地图的维度设计给出明确的操作方法与工具。而利益相关者计分卡的操作思绪为平衡计分卡的维度设计提供的理论帮助，利益相关者计分卡的核心思想是：公司要想实现股东价值的最大化，必须要满足其利益相关者的盼望。因此作为绩效指标的设定必须围绕利益相关者的盼望，以及满足这些盼望的关键战略举措而展开。

3.涉及绩效的连续改善循环；
尽管国内外一些平衡计分卡的研究人员对目的管理的方法提出过质疑，但是这并不能否认著名管理大师彼得·德鲁克目的管理的伟大奉献。目的管理的精髓事实上就是在于它的绩效循环，即强调计划的制定、绩效的指导与反馈、考核评价与回报，作为管理者可以通过绩效循环的过程有效地实现对其下级的管理，帮助他们不断提高绩效从而达成完毕自己绩效目的的目的。在现实的操作中我们将平衡计分卡的操作融入到绩效管理的四个互相联系、不断循环的环节上。

4.注重部门与员工层面责任的落地；
在部门与员工层面不为所谓的“维度苦恼”而束缚，重点强调部门指标与公司指标的“落地”，强调员工指标与部门指标互相依存、互相支持、互相影响的逻辑关系。
通过部门计分卡与员工计分卡的建立，把战略执行的责任机制进行层层分解、层层传递。在管理征询项目中，为了保证计分卡真正在公司里可以生根。我们强调分步实行的方法，通过有计划地推动，逐步将“目的与责任”机制贯彻到每一个部门，再贯彻到每一个员工。

5.着眼于员工能力素质管理与目的实现的匹配性。
虽然计分卡强调人力资本的准备度，并规定公司从关键流程上通过建立战略工作组群及能力评估来完毕人力资本的准备，但是它毕竟是从公司的维度出发的。我们认为计分卡除了着眼于公司整体的人力资源管理成果外，还应当站在受约人，即员工个体的维度来管理自己的能力素质，这个观点和目的管理的观点是一致的。因此在操作中，我们还应将员工学习发展计划制定纳入到计分卡的操作之中，而学习发展计划则和能力素质模型的建设有着十分紧密的逻辑关系。
第一条 实行绩效管理的目的
1、建立金德实业公司以战略为导向的绩效系统，使实际经营管理行为与公司的战略目的统一，员工绩效与组织绩效统一，保证公司发展战略的执行，推动公司赢得竞争。
2、实行工作绩效与能力、行为相结合考核方式，鼓励员工培养在本职位上的管理或专业能力，（专业技能考评另行规定）。
3、通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的连续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，保证个人、部门和公司绩效目的的实现。
4、指导和规范公司考核管理体系的运作，激励员工连续地积极高效、发明性地达成目的，实现人力资源管理的目的。
第二条 本制度合用于金德实业公司所有职位。
第二章 绩效管理的指导思想

第三条 绩效管理的原则
1、价值发明与价值分派匹配原则：体现公司的使命和核心价值观，实行公司的价值评价体系和价值分派体系，强化团队合作和共同成长的精神。
2、战略导向原则：突出战略的分解与执行，牵引公司各项经营活动始终以战略为中心来展开，以在考核的期间达成战略及业绩结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值奉献。
3、“四公”原则：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实行公道。
4、服务与支持原则：绩效考核管理综合 考 核
手段必须服务和支持公司目的的实现，通过考核使合适的员工对的地做对的的事，帮助员工成长，挖掘潜力；发现问题，改善工作；以优秀团队去缔造优秀成果。
5、组织绩效原则：以提高公司整体经营绩效和战略实行为目的，通过提高个人奉献影响公司绩效，团队中所有人员都对公司战略指标和部门的KPI负责，主管有提高下属绩效的义务，各个任职者有提高直接相关周边人员绩效的原则。
6、动态与发展原则：绩效考核保持动态性和灵活性，绩效标准、实行标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化；对于人的评价，立足当前和未来，用动态发展的眼光评价考核对象。
第四条、概念解释：
1、绩效：是指员工在一定期期内的工作行为导致的结果，即工作目的和任务在数量、质量及效率方面完毕情况。
2、绩效考评：是以关键绩效指标（KPI）为主的针对员工业绩、能力、态度的综合考核与评估。

第三章 绩效管理系统

第五条 本公司绩效管理系统是在公司整体战略指导下，系统化地管理公司绩效，以发明组织高绩效，加速公司发展及战略实现为目的的绩效管理系统。
战略规划
绩效考核
经营管理目的与计划
绩效监控
考核结果应用
分派和激励

第六条 战略规划是公司管理的关键环节，它明确了公司的发展方向和资源配置，由总经办负责进行公司战略规划，并指导部门战略规划的制定、经审批后负责督导战略规划的贯彻及宣传使命追求。

第七条 由绩效薪酬委员会结合公司的战略方针拟定制定经营管理目的与计划，拟定公司的计划和KPI指标体系。

第八条 绩效薪酬委员会依靠绩效报告、绩效指标进行公司整体绩效监控，关注绩效变动状况，动态协调工作关系，及时提供关键资源和重点支持，保证公司战略的实行和公司决策支持。

第九条 绩效考核是公司人力资源管理和战略管理中的纽带，是现代人力资源管理的关键环节。当公司经营战略及计划目的通过层层分解，贯彻到具体员工，转化为员工绩效目的；通过绩效考核加以调控，保证组织目的的实现。

组织现况分析
SWOT矩阵分析
中长期目的
分析
拟定
目的体系设定
O/S矩阵分析
市场优势策略
顾客
市场
产品
管理
核心能力
员工素质
T/W矩阵分析
体质强化策略
年度目的拟定
经营计划制定

部门目的
岗位目的
人员配置
人力发展计划
高层愿景
公司文化调查
行动规划
员工素质、
发展愿望调查

公司成长潜力分析

年度培训规划
经营检讨
目的执行与调整
部门行动计划
目的执行与监督
部门/职位设计
入职资格考评
岗位编制
培训/平常指导
全面预算编制
经营环境分析
担当工作
执行工作
完毕工作
绩效考核
能力评估
态度评估
业绩考核
员工发展计划
目的修正
绩效工资
年终总结
外训、发展培训
绩效分析/反馈
奖
金
其奖
他励
调配
晋升
提薪
培训
发计
展划

目的检查及结果应用

什么是绩效管理？
绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实行的流程。金德实业将建立的绩效管理系统是一个以KPI为核心的绩效管理系统，是涉及“绩效与发展计划”、“连续反馈与辅导”“定期考核评审”以及“年终业绩评估”的周期性循环过程。

1、绩效：是指员工在一定期期内的工作行为导致的结果，即工作目的和任务在数量、质量及效率方面完毕情况。
2、关键绩效指标KPI：
3、普通绩效指标CPI
4、绩效考评：是以关键绩效指标（KPI）为主的针对员工业绩、能力、态度的综合考核与评估。
5、目的
6、目的管理
7、经营检讨
8、
金德绩效管理的目的
— 逐步建立金德实业公司以战略为导向的绩效系统，使实际经营管理行为与公司的战略目的统一，员工绩效与组织绩效统一，保证公司发展战略的执行，推动公司赢得竞争。（目前阶段重点在于帮助金德实业建立起目的管理机制：将员工个人目的和部门、公司目的相联系，促进公司整体目的的实现。）
— 实行工作绩效与能力、行为相结合考核方式，鼓励员工培养在本职位上的管理或专业能力，（专业技能考评另行规定），奖励员工为公司做出奉献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工。
— 通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的连续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，保证个人、部门和公司绩效目的的实现。
— 推动管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资源配置，吸引和留住公司所需的人；
— 提高公司的整体管理水平；建立高效的公司团队，为员工提供发展 机会和空间，增强公司的市场竞争力。
绩效管理体系的合用范围
·公司所有职位

绩效管理体系的角色

所有员工 ·对自己的绩效和发展负责，并寻求做出更大奉献的机会
·积极配合公司绩效推动，提高个人工作绩效

中层管理 ·同下属进行一对一的会谈，讨论并帮助下属制定绩效和发
人 员 展目的
·对下属提供连续的绩效反馈与辅导
·定期进行公司的绩效考核，准时参与季度总结述职

高管人员 ·制订战略目的、公司发展规划
·明确公司年度经营重点

绩效薪酬 ·解释战略目的，经营重点和绩效衡量的标准
委员会 ·负责考核指标的设计和核准，对考核结果进行审核、裁决
·负责绩效系统的推动和进一步进一步

人力资源部 ·组织、维护、保障绩效系统运营
·开展绩效管理培训，保证所有员工对绩效管理系统有明确的结识
·保存绩效的信息，同管理人员和主管人员进行交流
· 保证公司的绩效工资、奖励性加薪和提高决定是公正统一的，保证绩效管理系统和其它人力资源系统协调一致

绩效管理系统如何运营？
金德实业绩效管理是一个设定目的，进行跟踪评估，并进行实时改善的循环流程。在金德实业公司，绩效管理系统涉及四个重要环节：目的及绩效计划制订、定期跟踪考核、连续的反馈与辅导，以及年度经营绩效改善。
每年，在设定部门和个人目的之前，公司高层先设定公司目的及工作重点。这是连接各项经营活动与经营目的的第一步。公司目的拟定之后，高层指导部门经理将公司的目的分解到各个部门。
公司目的（涉及部门目的）一旦拟定，在高层充足地与各阶层员工沟通后，员工将从个人工作出发来思考如何为公司和部门目的的实现做出自己的奉献，明确自己在其中所扮演的角色，并制定具体的行动计划以实现盼望的结果。
通过连续不断的反馈，辅导及月度/季度/年中定期跟踪考核，保证员工按对的的轨道有效地实现预期目的，督促员工提高能力。在跟踪评审时可根据需要（如：公司经营目的调整或经营环境改变，国家有关政策的改变等），对年初制定的公司目的体系进行相应的调整。
在年末，将有一个正式的绩效评估来检查员工每个既定目的的实现限度，同时明确下一绩效周期需要改善的领域。评估重要侧重于员工的发展。评估结果可作为决定薪酬、员工培训及发展方向以及人员调配、流动或退出的依据。
达成共识

高层沟通公司的重点与目的
明确规定
经理根据公司目的明确个人及团队绩效目的
提高能力
经理通过正式跟踪检查和非正式的反馈和指导，提高员工能力和绩效
奖励认可
对员工的绩效给予奖励与认可以激发积极性，提高敬业限度
金德实业公司绩效管理体系具体如下图所示：

金德实业绩效管理循环流程

绩效管理程序中的角色与职责

第一步：人力资源部告知所有主管和员工进行本年度绩效评估与下年计划
十月
人力资源部发出的告知应：
说明绩效评估与计划的目的与指导方针；
设定明确的日期：
— 过去一年的绩效评估日期；
— 公司及部门新年度目的传达时间；
— 新的一年的绩效与发展计划的时间；
绩效评估培训安排；
说明具体的归档与管理事宜。
第二步：公司与部门传达各自目的
十一月
高层管理层：
¨ 准备召开管理睬议，明确公司下年度目的，
¨ 高层管理用各种手段向所有员工传达公司下年度目的与重点。

绩效薪酬委员会（简称委员会）：
¨ 制定公司层面考核指标
¨ 制定、核定各部门关键指标及数值
部门主管
¨ 制定部门目的与计划；
¨ 接受委员会审核
¨ 部门主管向部门内所有员工传达并拟定新的一年部门目的。
第三步：部门主管准备过去一年的绩效评估与下一年的绩效与发展计划
十一月上旬
主管应当：
¨ 准备评估员工在过去一年中目的的完毕状况（回顾员工绩效表现记录）；
¨ 根据公司/部门/单位的目的、工作职责和员工在过去一年的实际绩效来准备
— 本部门工作总结
— 未来职位设计及工作安排
— 职位KPI设计
员工应当：
¨ 评估自己过去一年目的的实现情况，并做出初步评分；
¨ 根据公司/部门/单位目的与工作职责及过去一年的实际绩效，思考提高个人绩效的方法和途径：

绩效薪酬委员会：
¨ 审核各职位KPI、权重及数值

第四步：主管员工就员工过去一年的绩效评估与下一年的绩效计划进行单独会谈
十一月下旬
主管应当：
¨ 就员工目的的实现情况与员工进行双向式交流；
¨ 汇总员工上一年度评分，评价员工发展状况；
¨ 评估员工的核心能力水平；
¨ 就员工新年度的目的与员工进行双向式交流并最终拟定目的，通过为各目的评估不同的权重来拟定个人绩效的相对重要性。
员工应当：
¨ 介绍并与主管讨论自身在过去一年目的实现情况的自我评估结果；
¨ 评估自己的核心能力水平；
¨ 与主管讨论所需改善之处；
¨ 介绍自身下一年度的目的，与主管探讨并最终拟定这些目的；
¨ 签署评估表格并发表意见。
第五步：为员工设立下一年度的目的
十二月上旬
主管应当：
¨ 签署本部门绩效计划表
¨ 组织填写本部门各职位绩效计划表
¨ 签署员工下一年度绩效与发展计划表格。
员工应当：
¨ 根据与主管所进行讨论的结果来修改目的；
¨ 签署绩效与发展计划表格。
第六步：月度绩效评估
每月上旬
主管应当：
¨ 根据实际数据对员工KPI工作业绩进行评估；
¨ 对需其他部门提供的考核数据进行确认
¨ 向人力资源部门提交员工绩效评估结果。
员工应当：
¨ 保存一份绩效计划表，并针对指标提高个人工作业绩
¨ 设立个人年度发展计划。

每月上旬
人力资源部门应当：
¨ 组织KPI数据收集
¨ 汇总绩效评估结果；
¨ 发现问题及因素，协调解决，特别是当员工不批准评估结果时；
¨ 提供发展与培训支持；
¨ 将绩效结果与其别人力资源项目挂钩；
¨ 汇总分析影响绩效的因素，拟定支持性计划；
第七步：管理人员中期述职绩效评估
每季度最末月中旬
人力资源部门应当：
¨ 告知进行季度绩效评估（涉及时间、规定等）。
¨ 完毕部门KPI数据收集
每季度最末月中旬
各部门负责人依次报告：
¨ ①目的达成情况（量化指标、完毕情况）
¨ ②重要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）
¨ ③重要问题分析（失败事例分析）
¨ ④绩效改善要点与措施
¨ ⑤能力提高要点及方法
¨ ⑥规定得到的支持与帮助
¨ ⑦目的调整及新目的的拟定
委员会：
¨ 对照部门绩效计划表格中的KPI指标来评估部门的绩效。
¨ 讨论绩效指标完毕情况，检讨公司目的及标准设立
第八步：高管年中述职
七月上旬
高层管理报告：
¨ 进行负责领域状况全面介绍和分析
¨ 对重要竞争对手及市场动态进行分析，并分析本年度策略执行状况
¨ 本职位KPI完毕情况
董事会：
¨ 检查战略方针、经营计划执行状况
¨ 讨论绩效指标完毕情况，检讨公司目的及标准设立
第九步：年终评估
十二月中旬
高层管理报告：
¨ 年度经营目的达成情况，检讨公司经营得失，提出新的经营计划及目的设立
¨ 对公司董事会进行述职报告
董事会：
¨ 审核本年度的经营目的达成，审核新的经营计划。
¨ 对照年度绩效合约给予奖惩
管理人员述职：
¨ 最后一季度述职
¨ 部门年度绩效状况综合分析
委员会：
¨ 从年度查看部门绩效改善状况
¨ 评估干部能力发展情况
¨ 提出组织设立建议
¨ 提出干部任免、配置建议
员工年终评估：
¨ 年度综合考核成绩
¨ 个人发展状况
人力资源部：
¨ 查看员工部门绩效状况，
¨ 提出年度奖励意见。
员工发展——主管/员工绩效评估会谈
每月上旬
主管应当：
¨ 倾听员工的意见；
¨ 针对员工绩效和预期行为提供积极型反馈意见；
¨ 帮助明确所出现的偏差并制定矫正行动计划；
¨ 制定跟踪行动计划。
员工应当：
¨ 与主管进行讨论，明确所出现的偏差；
¨ 制定相应的行动计划。
员工发展——连续反馈与指导：
全年
主管应当：
¨ 营造积极、辅助型的氛围，进行富有建设性的交流；
¨ 及时确认员工所取得的成绩；
¨ 帮助员工明确所需改善之处；
¨ 就绩效问题达成共识；
¨ 探讨行动计划；
¨ 拟定后续行动；
¨ 记录观测结果和相关意见；
¨ 提供必要的帮助。
员工应当：
¨ 积极寻求反馈意见；
¨ 开诚布公地接受反馈意见；
¨ 与主管就绩效问题和行动计划达成共识；
¨ 针对所需要的额外支持为主管提供反馈。

第二章 经营计划管理
一、 战略目的制订
共同目的，没有目的是劫难
冲劲没有
实行目的难
二、 经营计划编制

三、 部门计划模型建立
公司在制定年度营销计划中存在的问题：
1.大部分计划“空”而“散”，既不专业也不全面，无法解决营销的实际问题；
2.制定年度营销计划时往往是经验大于科学；
3.营销计划中对细节的考虑不全面，导致“可执行性”减少；
4.营销目的的制定大多是凭个人推断，欠缺量化根据，基本实现不了；

案例：公司指定了今年的目的是销售额要提高30%。该如何完毕提高30%的任务？是通过提高价格实现还是通过提高销量实现？假如是提高销量实现，需要多卖多少的产品？多卖的产品是通过深度发掘现有市场的潜力来达成，还是通过新开发销售区域达成？假如决定是开发新的市场，如何选择新的销售区域？新的销售区域，是通过公司自己办，还是找经销商来做？找经销商做，这么多的量，需要找多少个经销商可以完毕任务？这些经销商如何找到？针对这些经销商给制定什么样的渠道政策？假如是自己来做，现有的销售人员够不够，是不是还需要招聘新的人员？新的人员是不是还需要一定期间的培训？分公司或是办事处的筹建工作是否能顺利地开展？产品在给区域销售后是否需要配套的售后服务工作？人员招募，培训…

不少公司在制定年度营销计划时普遍存在这样的问题：所谓的年度营销计划就是销售指标数字的制定，而制定完这个指标的后续工作没做计划，也就是对于如何达成这个指标，该如何做，需要分派多少的资源，这些关键的东西没有下文。就算有些公司会做些了产品策略、渠道策略、促销策略、价格策略等等策略之后，但是往往这些所谓的策略和实际的工作相脱节，对于那些常年在一线拼杀的区域经理、销售经理来讲，计划理论性太强，没有针对性和操作性。

高目的取决于员工努力及能力。方法

四、 经营计划考核与检查
数据、模型与预测

五、 经营检讨与分析
年度营销计划一般涉及公司总体的计划、各个品牌的计划以及各销售区域的计划，制定总体年度销售计划也就是讨论怎么去设定全年的目的。具体来说，一方面要进行以品牌研究、战略发展规划、各区域销售数据、上年销售成本核算等六大方面为基础的tracking study，即品牌跟踪研究。进行调研之后就要制定目的，目的最佳体现为占有率，也可以用销售额和利润指标。在拟定目的多少的时候，可以通过ADP模型来估算下一年销售能否增长以及增长的来源。

即：全年销售额＝客户态度（A）×渠道状态(D) ×价格指数(P) × 当量单位（su）。

根据这个公式，可以算出上年的ADP，然后估算出下一年A、D、P三个参数的增长率。行业不同、公司不同，三个量的变化特点也不相同。一般来说，在市场已经比较稳定的情况下，价格和渠道往往没什么变化，重要看客户态度的变化；对于新产品和刚刚开始的公司来说，渠道的增长潜力很大，增长幅度也会比较大。但总的来说，影响销售额的因素很多，如员工态度、机遇等等，因此一般都会根据经验给出一个近似的增长率，这个增长率总是与公司总体战略目的相相应的。事实上，年度销售目的往往都是从战略目的推出来的，计算重要用于研究实现目的的方法。

以一个生产杀菌产品的日化公司为例，在其产品刚上市的时候，D值只有对手的1/10，一年中需要把一半的精力放在这方面；客户指数只有4％左右，其竞争对手却有20%-25%。于是公司将目的定为A增长1倍，D增长4倍，即销售额增长5-6倍。而对于一个成熟的公司来说，要达成这样的增长幅度难度就很大了。
第三章 平常管理

一、 部门及岗位职责的定期调整

二、 普通绩效指标CPI拟定

三、 普通绩效指标CPI的考核与奖罚

第四章 金德绩效管理系统操作指南

一、 公司年度目的达成策略制订
二十世纪以来，在全世界公司管理的实践中，越来越多的公司高级经理开始重视公司的绩效考核，但是在平衡计分卡发明之前，几乎全世界的公司都采用单一的财务性考核，各种财务性的指标成为当时公司经营成功与否的唯一评判标准。

然而越来越多公司高级经理们已经结识到：即使最佳的财务体系也无法涵盖绩效的所有动态特点，很多公司开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出质疑，他们开始意识到传统的财务性考核具有以下几个方面的缺陷：

财务指标仅可以衡量过去经营活动的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导公司未来发展方向；

当财务指标为公司绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过度注重短期财务结果。在相称限度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就公司长期策略目的进行资本投资，由于这些并不利于短期盈余的表现；

由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使公司竞争力下降，原本强劲的财务数字有也许逐渐恶化；

片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。

财务指标的局限性规定必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，这种全面的观点就是使战略实践居于管理体系的核心地位，而财务、质量、顾客、流程、人力资源都是为其服务的。

1990年开始，哈佛商学院专家罗伯特·S·卡普兰（Robert S. Kaplan ）和复兴全球战略集团（管理征询公司）总裁大卫·P·诺顿（David P. Norton），在总结十几家绩效管理处在领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡（Balanced Scorecard）的方法。近十年来平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，该方法不仅改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核思想，并且还能推动公司自觉去建立实现战略目的的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使公司获得突破性进展：

一方面，作为战略管理的工具，平衡计分卡把战略放在了你公司管理过程的核心地位，它以一种深刻而一致的方法描述了战略在你公司各个层面的具体体现，从而具有独特的奉献和意义。在开发战略计分卡之前，管理人员缺少一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实行的。因此，这种通过战略图和计分卡来描述战略的简朴方法是一个重大的突破。另一方面作为绩效管理的工具，平衡计分卡克服了单纯运用财务指标的局限。它有效地克服了财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，它能有效地向你公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、内部运营、员工等方面的投资来实现新的股东价值。

Kaplan和Norton发明的平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度（根据你公司的实际需要也可以是三个或五个等维度）来平衡定位和考核你公司各个层次的绩效水平：

财务维度
从财务角度来看：我们如何满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司发明股东价值的能力。

顾客维度
为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注于我们的利益相关者—顾客，关注于我们的市场表现。由于，向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，公司才干生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，公司就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、减少定价等。从顾客的角度给自己设定目的如评价指标，就可以保证公司的工作都会有成效。

内部营运维度
为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一个公司不能样样都是最佳，但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才干立足。把公司必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些方面越做越好，公司就能炼出过硬本领。

学习和发展的维度
为了提高我们内部运营的效率、满足顾客、连续提高并发明股东价值，公司必须不断的成长，由此，围绕组织学习与创新能力提高，对“人”的管理设定的学习和发展类指标，其意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和公司文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。

我们不难看出，平衡计分卡的上述四个维度事实上是互相支持的：为了获得最终的财务绩效，我们必须要有良好的市场表现，关注于我们的顾客；为了获取我们的市场，我们必须在内部运营上做一些改善；为了有效的内部运营，我们的员工必须可以不断地学习与发展。
二、 部门层面KPI的制定和分解
公司目的拟定和沟通
公司根据市场和行业变化、自身状况以及发展战略制定年度业绩目的。将此目的反映在财务方面、以及增强关键成功要素和公司竞争能力等方面。这些目的是金德实业所有部门及员工努力的方向，也是部门、个人目的设定的前提和依据。金德实业的绩效管理是由公司的经营目的和衡量标准所决定的。
活 动
环节4
环节3
环节2
环节1

高层向中层沟通目的及指标

制定部门目的并审核跨部门的影响

职位目的设定流程开始
l 高层对公司目的广泛的共识和承诺
l 公司取得成功的衡量标准得到了明确
l 公司战略性指标和经营重点
l 公司资源预算分派计算
l 全体员工了解公司的目的、战略和经营重点和衡量标准

l 高层与各部门负责人一起进一步沟通并解释公司目的、战略和衡量标准，明确财政预算及对各部门的盼望规定

l 各部门负责人根据公司目的制定本部门目的，并根据所有相关部门对本部门的盼望对目的进行必要调整，绩效薪酬委员会与部门负责人一起讨论这些目的对互相的影响，并进行核定

l 各部门开始向员工沟通公司战略目的，并解释本部门的目的、重点和工作计划
l 各
结 果
在各部门和个人设定目的之前，公司向各层员