中国移动现行薪酬管理体系的评价精讲.doc

一、 中国移动现行薪酬管理体系评价（余子希）
1、现行薪酬管理现实状况（以北京移动为例）
中国移动企业目前使用是基于职位，以绩效为导向薪酬体系。这种薪酬体系建立在职位体系与绩效考核体系基础上,目前从世界范围来看,该体系仍被较为广泛运用。
(l)薪酬设计过程及构造
中国移动北京分企业共设置职位有400多种,通过对职位专业知识、业务专长、团体领导、处理问题、影响性质、人际关系技巧等七个要素评估,将每个职位相对价值相近划分为一组归入同一职级,以距离直接发明企业收入和效益远近决定职级高下，中国移动北京分企业将400多种职位分别划分19个职级,分别对应19个薪酬等级。中国移动北京分企业现行薪酬体系设计过程及工资曲线构造如图1.2和图1.3所示"

图1.2

图1.3
(2)薪酬体系构造：
中国移动北京分企业现行薪酬体系构造包括工资!奖金!福利!期权四部分,
如图1.4所示"

图1.4
(3)工资
工资包括固定工资与浮动工资两部分。
固定工资设计遵照如下基本原则:
·保障员工基本生活水平。
·各级职级差与市场薪酬曲线相匹配。
·合理拉开薪资宽带范围和带宽上下重叠度范围。
·与经营规模类别挂钩。
各薪等薪级固定工资原则如表1.1所示：
表1.1 固定工资原则表 单位：元/月

浮动工资设计原则：
·团体绩效鼓励原则：员工绩效奖金与企业经营业绩及部门绩效挂钩，完毕业绩越好，员工绩效奖金越高。
·个人绩效鼓励原则：员工绩效奖金与本人绩效挂钩，个人绩效完毕越好，其绩效奖金越高，若个人绩效考核周期内考核不称职，取消该绩效周期内绩效奖金评估资格。
·以固定工资作为计算基数。
计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效
奖金系数由企业绩效决定,统一合用于所有员工"当企业绩效高时,奖金系数高;反之则反。
(4)奖金
奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，年终奖与企业年度经营业绩、部门年度绩效、个人年度绩效成绩挂钩（计算公式:年终奖=固定收入*奖金系数*个人年度综合绩效系数）。特殊奖励根据企业经营战略规定而设置,用于如劳动竞赛、年度先进绩效奖等某些具有短、中期鼓励作用奖项。
(5)福利
企业福利按照社会化分派原则,包括国家规定福利及企业自定福利。国家规定福利:包括基本养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险及基本医疗保险及住房公积金,各项保险及公积金缴存原则严格按照国家或地方政策规定执行。企业自定福利:包括企业补充养老保险、伙食补助、交通补助、话费补助、节日慰问金、体检及商业综合保险等。企业全体员工享有原则统一、项目统一企业自定福利。
2. 存在问题：
根据企业内部薪酬满意度调查，将问题归纳如下：
(l)等级构造严且多
等级严"现行薪酬体系中,每个职位根据价值评估分数高下被归入高下不一样19个等级,组织内阶层等级重重,导致决策链过长"假如一线出了问题,信息通过正式渠道层层传递到决策层,极大地影响信息反馈速度和效率,且也许导致信息传递过程中失真现象。等级多，薪酬等级共19级,假如员工职位发生变动频繁,那么员工薪酬等级调整必然导致大量行政工作。
(2)影响员工职业发展
在基于职位薪酬体系中,员工按所在职位对应职级领取酬劳,员工职位变动职级发生变化时,实行易岗易薪原则。这种森严等级构造将员工固定在一种个职位上,小部分员工通过空缺职位竞聘从事更高职位工作,实现薪酬晋升。由于薪酬体系基于职位,大部分员工很难有机会轮岗或交流到其他职位工作,职位职级变动就意味着薪酬变化,但职位职级变动并不一定是员工能力上变化"例如:人力资源部绩效管理职位(9职级)假如想轮岗到培训管理职位(8职级)就意味着要减少薪酬原则"于是,这种薪酬体系无法支撑员工工作岗位互相交流,不利于员工全面发展,拓宽职业生涯。
(3)无法鼓励员工知识、技能提高
现行薪酬体系只与员工所在职位及工作绩效挂钩,员工固定在一种职位上时，他就会想措施通过提高自己工作绩效来获取更高薪酬"只考虑到目前短期利益部分员工,为可以完毕更多工作任务而拒绝参与企业组织培训,薪酬体系没有与员工能力为导向,无法鼓励员工知识、技能提高。
(4)未能充足体现员工风险与责任
企业高层管理人员工作,对企业整体经营业绩影响更为深远,他们工资收入更应当与企业经营业绩紧密捆绑;不一样职类人员由于工作性质不一样,承担职责不一样,靠近市场职类员工,应当与企业经营业绩捆绑较为紧密"反之,则应当与企业经营业绩联络较松散"而现行薪酬体系,所有员工固定工资或浮动工资所占工资收入比例是同样,无法充足体现员工酬劳与风险、责任环环相扣。
(5)人岗规定匹配度高
新入企业毕业生转正!空缺职位竞聘,由于毕业生或竞聘人员能力还无法到达职位规定,人岗不匹配,但空缺岗位必须用人弥补,只能人为地将未到达能力规定人员按降职级享有薪酬待遇,多种个案需要使系统难以支撑。
(6)福利项目设计不合理
首先员工福利支出越来越高,在企业薪酬总额支出比例越来越大,成为企业一项沉重承担:另首先,企业在福利方面高投入并没有带来对应回报。员工认为享有福利是理所当然事情,员工对福利项目设置也不满意,由于他们需求是多种多样,而企业往往只提供很少数几种福利项目。
(7)薪酬体系不够灵活,适应性差
既有薪酬体系,以固定工资原则表为计算基础,固定工资原则表以绝对货币值计算。当内外环境发生变化,例如单位经营绩效由满分100分制调整为120分制,或劳动力市场价格发生变化,或个人所得税政策发生变化时,需要调整企业整个薪酬体系,包括薪酬构造比例!薪酬水平及薪酬计算公式,以适应内外环境变化,不支持局部调整,整个薪酬体系不够灵活,导致适应性差。