哈佛经理职责检测样本.doc
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1、哈佛管理技能培训教程:第七单元 哈佛经理工作检测 第一章 哈佛经理职责检测 第一章 哈佛经理职责检测 一、执行工作分析 行为准则 1. 自觉成为一位众所期待的并且符合自己目的中的管理者 所谓自认为是管理者,并非摆出管理者的架子。应当自觉是位管理者,并且决心成为一位众所期待的管理者。这是身为管理者的欲望与行为的原动力。你会想到,如何的人才适合作管理者,因此你要树立一位自己目的中的管理者,并致力使自己成为这样的人。 2. 经常检讨应执行的任务与其内容 一开始,任务与内容都是被决定、固定化的。你不应当局限于某范围之中,而要经常考虑并且重估公司的方针、环境的变化,循序渐进地拓展任务的范围,并且谋求素质
2、的提高。因此要确认,并使任务明确化。明确化不仅可以使管理者的立场更明朗,并且可以作为任务执行的宣言以及自我启发的目的。 3. 执行任务时要有使命感与信念,消除等待时机的心态 管理者必须要拥有势必完毕任务的使命感与一股坚定的信念,使命感、信念是自认为管理者最强的先决观念。执行任务时应本着坚定的态度。所谓等待时机的态度是,发生问题才去解决,并且尽也许地避开它,也就是别人指示,你才去行动的态度,有了它就无法完毕任务。相对于追求目的的态度,是指执行任务时,能积极追求必要的挑战性目的,并朝着目的行动,碰到问题即加以解决的态度。在执行任务时,应当坚持着这种态度直到工作完毕为止。 4.不要因繁忙的理由使任务
3、徒有虚表,执行任务才算是任务 即使拟定了一项杰出的任务内容,假如未能执行的话,也只是纸上谈兵。而以忙碌作为 口,容易导致任务执行的失败,所以“忙碌”应当列为禁语。执行任务可以借助执行中找寻问题点所在,扩大、充实任务的内容,而管理者可从中自我成长。 5.执行时不应有形式上的观念或惰性的心态,应当实实在在地做 任务的执行总是反复相同的做法。因此实际的情况很容易流于表面化,或形式上做一做而已。“执行”,最重要的是设定目的,不是短时间的,而是计划性连续地执行以显露成绩,并将它作为明日成果的依据。但是不能只维持现状,而是应当经常性的改善与改革。 6.任务的完毕必须依靠别人的协助 任务执行并非管理者一人的
4、事,必须取得有关人员的协助,因此要争取多方面的协助。这时,不能单方面强求别人援助,应当了解对方的立场,听取对方的意见,然后再表达请 求协助。 7.碰到障碍并不表达任务不能完毕,反而应当解决眼前的障碍 在你抱怨时间不够用之前,应当先思考如何有效地运用现有时间。同样,执行任务也应先想到障碍。假如搪塞一大堆障碍为理由而使任务无法完毕,这和一开始就没有执行的愿望是相同的。因此解决障碍也是任务的内容。 8.重新评估执行的监督行为,致力于自我启发 执行任务时不可欠缺的先期工作是思考如何执行任务,评估执行的结果,丢下任务不管或不研究,是导致执行上空洞化、形式化的因素。一位管理者应当在别人批评你之前就能自我评
5、价一番。 工作态度诊断 1.工作态度诊断目的 (1)自己积极地寻求任务使之明确化,并的确本着积极执行的态度。 (2)任务执行即使没有指示其方法,也应当积极地、计划性地连续完毕。 2.诊断表说明 (1)寻找可当作学习目的的管理者为对象。并非指随便“借用”别人的目的,或是抄袭参考书籍中的例句来制定目的。为什么强调要寻找一位可视为学习对象的管理者,这得仔细地深思了。在思考的同时,心中会渐渐描绘出目的中的管理者形象,并且也要牢记无论如何都要彻底成为这种人的决心。 这时候应当注意不可踏入“自认为是”的陷阱。不防征求领导的意见,并与同为管理者的人共同商议,再者也可阅读参考书籍等。 为了要成为目的中的管理者
6、,一方面要有诱导自己的动机,然后在实现的方法上多下功夫。例如把崇敬的管理者偶像告诉上司,或向同为监督的人表白实现的决心。总之,应当随时随地鞭策自己制定实行的目的与决定执行的方法(诊断1)。 (2)破除任务内容流于形式化的概念。虽然忙碌,任务执行的过程总是反复着一些相同的工作。为了防止懈怠,任务内容不要只局限在以往的范围内思考,或局限在解决实际发生的问题中,而应当在事前找出问题,重新评估执行的方法,并加以修改(诊断3)。(3)评估任务执行的态度,要抱着以目的为导向的姿态。执行任务时,不要只在学习其中的必要的知识或方法。假如没有积极执行的态度,其中的知识与方法就会成为不能完毕任务的理由、借口与因素
7、。是否能运用所学的东西就在于你持有的态度如何。假如具有坚定的态度,平常就不会等别人催促,你才去做;别人没催促,你就没注意到,或是遗忘了;并且也不必紧张执行是否能连续长期。你是本着如何的工作态度呢?希望你能找出自己行动的方向,本着坚定的态度去做事(诊断58)。 工作行为诊断 1工作行为诊断目的 (1)执行任务时,应取得上司、部属、相关职责(部门)的管理者相关人员的协助。 (2)进行任务执行的自我评价,修改监督行为、方法。 2工作行为诊断说明 管理者要与其别人(上司、部属、相关人员)共同执行任务,所以应取得任务执行中各人员的协助。不如预期中的行动,或不给予协助时,自己就应当反省是否方法不得要领。平
8、日不防想一想,对相关职责管理者该以什么态度,什么方法来提高协作关系?对于需要援助的事情是否解释得很清楚?是否取得对方的理解?是否与对方商议?是否规定对方出主意(诊断1)? (1)了解并善用公司的管理、制度。管理者肩负着实行制度的任务,所以是一项承担。但是为要认为这种承担不必要,应当更进一步地活用它。应当检查是否知道任务执行上相关的管理制度。它们到底是什么?该如何运用?例如,深刻体会必须将资格制度积极地活用于部属的活性化哺育(诊断4)等方面。 (2)对任务的执行能自我评价,并善用其结果。自我评价要决定方法之后才进行评价。若没有制定评价方法的话,就不会彻底地完毕大体上好就好,过得去就好,因而导致自
9、我满足的心态。未的确地制定方法自我评估,就不能善用评价的结果,所以应当运用品体的变化在评价的方法上下功夫。此外,无论评价的结果如何,都要分析因素,研讨改善的方法。特别是有些成果时,也不要忘了分析为什么会有成果的因素(诊断5)。(3)分析时间的运用方法,并在方法活用上多下功夫。“现在我很忙”这句话对管理者而言,是一句“平常用语”。 为了避免由此而错失了任务中重要的事,我们应当分析、改善时间的运用方法,并多方地使用于重要事情上。如此一来,即使不能化解忙碌现象的发生,至少可以提高执行任务的素质 。 工作计划诊断 1.工作计划诊断目的 草拟并执行监督业务的整体计划,列举监督业务,并思考其内容变化的应对
10、方法。 的自主性,部属应积极地思考、行动、帮助。因此,通过工作的执行、行动、各项活动等的确地评估部属的态度、能力、业绩,听取部属的意见并加以运用。 (2)让部属理解公司规则、部门纪律、就业或作业上的规则。不可放纵违规的举动,应当规定他们严格地遵守。遇有违规的情况时,应分析其因素,并加以指导改善。 (3)让部属发挥才干,成为人才。为了使个人活性化,必须谋求能力与工作的适度配合,考虑配置及工作的管理、调动,此外还要运用晋升及其它人事管理、制度,以解决活性化的障碍。另一方面,要使集团活性化,应当热烈地拓展发明性的默契与社团活动及全公司性的运动。管理者是哺育人材的重要人物,不哺育部属是由于不想去培植他
11、,所以管理者应当知道哺育人材需要什么,并且有计划的去施行。 (4)在意见沟通活性化的方法上应多下功夫,并善于运用。整个公司部门的意见沟通中心管理者,扮演着上下、左右、斜向信息的收件人与发信人的角色,所以他要排除转达时的障碍。 (5)谋求部门生活的充实感。应让部属有满足感。管理者要考虑到在充实职责生活的过程中,什么才是重要的,该用什么方法去充实。 (6)制造众所盼望的部门工作气氛。部门内的气氛除了会影响部属的意欲、行为、协助之外,对公司的风气有所作用。因此,管理者应谋求一个目的中的气氛,并与部属共同评估方法及行以推动制造气氛的工作。 与成员合作的自我诊断 1.自我诊断目的 (1)部门与成员不是对
12、立的,而是要积极地合作。 (2)互相了解对方的立场,互相交流彼此的知识、技术、经验,进而互换意见与主意并加以运用。 表715自我诊断表(与成员间的合作) 2.与成员合作的自我诊断说明 (1)了解彼此的立场,互相灵活配合,避免产生不合的现象。管理者与成员的关系就车子与车轮。两者若不协助的话,就会出现浪费、蛮干、时好时坏的现象,事情就会运转不妥,因而变成了改善现状的障碍。相反的,由于彼此的协助,会使管理者与成员的能力、特性得到双倍的功力,使效果更加明显。若要彼此协助时,应先表白协助的事,并决定出方法。 (2)管理者要提供成员信息、资料,并了解部门的状态、问题。成员若不清楚职责,那成员只知纸上谈兵,
13、而导致出现强行推销不合职责现状的方法、材料、零件等,最后会导致部属抱怨工作不易进行。为了避免这种现象,应当要成员清楚地了解职责(诊断3)。 (3)积极地转达意见、希望,并致力改善部门里不合理的现象。诊断6、7是其中的一例。假如不将不抱负的情况转告给成员知道,不仅不能解决不满,并且也无法互相合作。只要具体的讨论问题,就能促进互相的理解。 (4)规定成员也提供信息、资料。只规定成员方面对职责表达意见、见解与希望的话充其量不这也只是单方面的知道而已,这种不能双向沟通的行为,只会导致不合理的现象产生(诊断2)。 (5)管理者应告诫成员某些技术或经验上的局限性。这种方法可以填补双方的弱点(诊断4、5)。
14、并且管理者还可以将成员运用于部属的教育训练中(诊断9),并可积极地吸取成员的知识、技法等。这么一来,更能了解职责,并且还可以发挥彼此合作的成果。 职责合作诊断 1.职责合作诊断目的 (1)与相关职责的合作,假如只限于“互相合作”的话,那是永远也无法实现的。 (2)除了谋求互相间意见的沟通、了解工作之外,还应考虑互互相合作时需要什么,并彻底执行。 2.职责合作诊断说明 管理者的地位是处在组织的连接点上,所以除了要考虑到与相关单位(部门)互相间的合作关系外,还必须极努力地去执行才行。因此必须具体地思考该做些什么。 (1)明确表达与相关单位互相合作之事,互相确认后,决定其方法。互相协助时双方管理者应
15、列举相关事宜,对于合作事项宜取得一致的批准并商议该如何合作。将这些记录下才不会使合作事项或合作方法模糊不清,并且可指导部属如何做。此外,即使决定了合作的方式,也不能认为这样就可以了,而应定期重新评估(诊断2、3)。 (2)举出共同的目的或问题,合力解决。务必要促进积极的合作、发明性的合作(出主意)。具体上,从管理者们所提出的相关问题中选择几个,然后制定解决的计划。但是要注意,虽然互相协商过,却以繁忙没空为理由来搪塞的话,也是徒劳无功的。(诊断5)。 (3)平常就要与相关单位沟通意见。诊断1、6、7就是例子,这些虽然不够充足,但是就算合作的方式再好,却只是形式上执行的话,也得不到成果。反而应当互
16、相理解,彼此建议,毫不排斥地互相指教(诊断4)。 (4)不拖累相关单位。假如工作延误或质量低劣等经常导致相关单位的困扰时,只会导致工作更难解决、经常加班等不满的抱怨,而破坏彼此的合作关系。若要避免导致困扰,就应事前充足地联络、商议(诊断8)。此外,若是相关单位有了麻烦,就应当给予援助。当然也不能只是形式上而已,而应当慎选能援助效果的人选、方法(诊断9、10)。 职责履行诊断 职责履行诊断目的诊断管理者职责履行业绩。 2职责履行诊断说明 管理者应掌握部属工作执行的状况,思考应有的监督行为。其观测重点列举如下: (1)工作进展是否顺利。掌握住未因延误进度而引起的麻烦是理所当然的事,还应找出阻碍工作
17、执行的潜在因素。能事先发现部属因工作困难而导致迟延的因素,并加以解决。 (2)部属是否非常清楚所命令或指示的事。别人命令或指示你时,你并不清楚内容,却又一副明白的表情,一旦做起事来,就会在踌躇迷惑、不了解的情况下做事。这是由于对方认为你应当听懂了。所以我们在给予别人指示或命令时,应注意别人是否了解其内容(诊断5),以免类似情形发生。 (3)工作的调配方法如何。工作的调配方法对计划的执行影响很大,所以要密切注意部属的行为(诊断2、6、9)。 (4)是否的确执行该做的事。工作一旦纯熟之后,确这该做的事就会发生省略、或不行的倾向,这些都容易变成过失、事故、质量低劣的因素。为了防止这种情形,应当明确表
18、达基本动作或规则,并且监督是否的确地执行。诊断3、4、7就是例子,想象这些类似的状况,配合作业状况而采用的适当措施,就可以的确执行计划。 (5)部属是否自我评估工作的执行。不管执行的方法或结果如何,工作完毕之后,是否会对自己进行反省(评价)?由于会导致工作的执行即计划执行的影响,并且也关系着部属自身的意识、自主性的限度,所以必须仔细观测。 二、领导作风分析 行为准则 部属能发挥积极能动性,积极完毕目的并享有满足感 管理者并非高高在上,应当本着经由部属(其别人)而努力提高工作成果的原则,他必须鼓动部属积极地完毕目的、执行工作。所谓的鼓动,就是肯定部属的独立性,要部属具有主角意识(当事者意识),更
19、要让部属能积极地采用行动。经常有人提到“如何鼓动别人”,但假如连心都没打动的话,主线就无法鼓动。但这并非以强制性的手段把目的交给部属,而应当换一种思绪,让部属变成主角,从内心自愿地去做。 2思考领导能力的构成条件,掌握发挥领导能力的重点 一提到领导能力的发挥,很多人都会在脑里想出许多观点,但是除此之外尚有很多的重要事宜。那就是易于发挥领导能力的环境、基础。这也是实际发挥领导能力时,最重要的条件。即使再多么高明的领导者,假如基础不好,那他也只能在表面上鼓动部属,并无法从内心去鼓动。所以就没有任何的成果,而部属也无法享受到满足感。因此平时就要建立可以发挥领导能力的人际关系。 3.发挥领导能力没有特
20、定的模式,应配合状况研究适当的方法 虽然有很多领导能力的范例,但不能说哪一个是最适当的。由于情况不同,就必须相应改变行动措施。所谓的状况涉及部属(对方)、部门、场合的气氛,以及紧迫性、重要性。因此必须要观测、判断,然后再斟酌采用适当的方法。 4.尊重部属的自主性,并明确地指出在什么基础上发挥领导能力 部属会观测上司在什么基础上发挥领导能力。因此管理者必须明确地表白,以便让部属了解。这也是管理者对部属最基本的概念。例如不管是新进职工或是资深职工,都应尊重部属的自主性,基本上就是要理解、认同、参与、共鸣(同感)。希望部属能了解这些基础,并且假如能根据这些来采用相应状况的方法,部属就可以了解领导能力
21、的发挥了。 5.管理者应学习发挥领导能力方法的基本条件,并筹划实践的方法 其要点就是,不管在任何状况下,上述的要领是发挥领导能力时所不可缺少的。当然除了“学习”这项要点之外,还应再配合实际状况,研究出具体的方法。而共同的重点是在于一定要向部属表白目的,促进目的的共有化,明确表达目的完毕的方法,规定部属参与方法的检讨,准备实行时的必要事宜,并在实行上会给予必要的援助、指导、鼓励等。 6.上司与相关职责部门的管理者应对相关人员发挥领导能力 领导能力必须取得上下左右的协助。因此除了研究如何领导的方法外,平时还必须指出互相合作的事项,建立易于推动的关系。 7.要成为一位受到信赖的领导者,应当注意哪些事
22、项 领导能力并非决定于领导者的特性,领导者的信赖性才是最重要的因素。所以应当研究一个人若是想要受到信赖,必须注意哪些重要的事项,并致力去实现。 领导作风诊断 1.领导作风诊断目的 2.领导作风诊断说明 要观测领导能力是否有成果,并非在于领导者个人的特性,而是要由各种因素互相配合、影响。这些与发挥的基础有相称大的关系。管理者应当研究如何打好这些基础,并且如何实行。 (1)与上司的关系会影响部属。平时与上司的关系对领导能力的发挥有很大的影响。属经常会注意管理者是否受到上司的信赖,这种情形会影响部属对管理者的信赖。上司是否采纳管理者的提案或意见,是否能取得上司的合作与援助,也会影响部属达成目的的限度
23、也就是说,发挥能力的基础之一就是与上司之间的互相理解、信赖,这也是管理者发挥领导能力应注意的(诊断2)重要事项。 (2)与部属之间的关系,基本在于互相理解。 这是打好基础的重要因素。管理者需要一个互相理解、互相信赖的关系,也就是对目的及方法能容易取得彼此认同、批准、共有化的关系。应避免与部属成为虽然了解道理,却无法彼此批准的关系。管理者应了解每位部属的规定、意见,积极促进大家都能批准的关系因此必须注重平时与部属的接触,并建立起良好的关系(诊断4、6)。 (3)提高部属的纯熟度可使领导能力更易发挥。管理者应掌握部属的情绪、需求、能力与行动,平时就指导部属积极地思考与行动,借以提高纯熟度(诊断5)
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