公司员工晋升管理制度完整版DOC.doc

珍宝企业员工晋升管理规定
第一章 总 则
一、目
为到达人尽其才、各尽其能目，到达优良工作绩效，促使我司职务升迁管道畅通,满足企业和员工个人发展需要，提高企业和员工个人关键竞争力，进而提高经营绩效，特制定本管理规定。
二、范围
合用于企业所有员工。
三、基本原则
(1) 德能和业绩并重原则。晋升需全面考虑员工个人素质、能力以及在工作中获得成绩。
(2）逐层晋升与越级晋升相结合原则。员工一般逐层晋升，为企业做出了突出奉献或有特殊才能者，可以越级晋升。
(3）纵向晋升与横向晋升相结合原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以伴随发展方向变化而调整晋升通道。
(4）能升能降原则。根据绩效考核成果，员工职位可升可降。
(5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
四、 晋升需具有条件：
（1）具有较高职位技能；
（2）有关工作经验和资历；
（3）在职工作体现及职业道德；
（4）完毕职位所需有关训练课程；
（5）具有很好适应性和潜力。
五、 晋升核定权限：
(1)高层由总经理提议，经股东会核定；
(2)中层副经理以上由总经理核定；
(3)各部门主管或助理，由各部门经理提议，呈总经理核定；
(4)各部门主管如下各级人员，由各级主管提议，部门经理核定。
六、管理职责划分
行政部负责员工晋升工作组织、任职资格条件审查、任职公布等业务运作，是员工晋升详细执行部门。各用人部门负责向企业推荐符合晋升条件员工；由员工积极提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。

第二章 员工职业发展通道
一、 纵向发展
部门一般员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—高层—股东
二、 横向发展
有时员工选择工作不一定是自己最合适，假如发现其另有所长，可以在企业内重新选择如客服到运行，再晋升为某一系列岗位管理职位。（财务部—行政部—运行部—客服部—设计部—仓储物流部—生产部—家装部）
第三章 员工职业发展管理
根据企业实际状况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员职业发展实行规划管理。
职业发展管理模式：
一、行政部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，假如员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。
二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入企业后二个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是协助新员工根据自己状况如职业爱好、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大体明确职业发展意向。由行政部跟踪督促新员工谈话制度执行状况。
三、 进行个人专长及技能评估。行政部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一），
包括员工知识、技能、资格证书及职业爱好状况等内容，以备后来对照检查，不停完善，一般每一年填写一次，新员工转正后一种月内填写。
四、 行政部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格规定和个人职业发展规划，结合自身实际状况填写。行政部制定年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参照员工培训需求确定培训内容。
五、 行政部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，理解企业在一年中有无为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核状况及晋升状况，并提出员工下阶段发展提议。
六、 各部门经理在每年终考核成果确定后，与本部门员工就个人工作体现与未来发展谈话，确定下一步目与方向。
七、 员工根据个人发展不一样阶段及岗位变更状况选定不一样发展方略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展需要。
八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整根据。
第四章 员工晋升管理
第一节 员工晋升基本条件
序号
职等类别
职务名称
学历规定
职称
工作经验
1
主管人员
部门主管或助理
专科以上
3级以上
一年以上有关工作经验
2
技术部门主管或助理
3级以上
3
管理人员
（中层以上）
部门经理或副经理
本科以上
4级
二年以上有关工作经验
4
技术部门经理或副经理
4级以上
5
高层
5级以上
二年以上有关工作经验
二、员工晋升时，同步满足如下条件具有职务晋升资格：
（1）在部门内担任低一级职务满六个月，或在企业内不一样部门担任低一级职务满一年；
（2）历年来年度考核成绩:平均80分以上，且无受过惩罚；
（3）具有拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位阐明书列明任职资格条件；
（4）具有拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要综合素质与能力规定，考核成绩规定在80分以上。
第二节 员工晋升办理
一、 晋升时机：
（1）根据企业经营需要及发展规划，为保证高效运作，同步充实内部人才储备，行政部每一年组织一次员工晋升。
（2）职务出现空缺时，若已经有具有晋升条件合适人选，可随时依本措施晋升程序办理晋升。
二、晋升办理程序
1. 确定拟提高职位：行政部根据企业战略规划及人员需求，定期公布拟新任领导者职务类别、数量及详细规定。
2. 推荐合适人选：
(1)推荐：由员工任职部门推荐，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交行政部。(2)自荐：由员工自荐,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人核查后交行政部。
3. 晋升考核：行政部根据职位规定，对所有人选任职资格进行审查，对于审查符合条件，组织用人部门及其他有关人员对其按照拟任职岗位规定进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员合用；附件五:管理人员合用)。
4. 决定人选：行政部汇总考核成果，经会议讨论后决定最终人选，由最高核定人签发任命告知。
第三节 其他有关规定
一、经同意晋升后，员工需接受新岗位任职培训，且考核合格方可正式上任。
二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核成果决定与否续聘。
三、晋升条件局限性时可设职务代理：
(1)各级职务出现空缺时，若无具有晋升条件人员派任，应提高合适人员代理职务。
(2)主管级以上人员，除任职年限局限性外（以局限性一年为限），其他条件局限性者，不得提高。
第五章 储备领导者管理
定期记录分析各企业人员构造，建立企业人才储备库。
一、储备领导者条件:
工作中体现杰出，综合素质高、能力强，具有较大发展潜力，个人职业发展规划中所但愿任职职位是企业关键关键职位。
二、工作流程：
(1)确定关键职位。行政部会同各用人部门，对企业中职位进行分析，确定哪些是关键，是需要建立人才储备职位，并明确关键职位规定。
(2)接班人来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出后备人选。
(3)对初选接班人考核。按其计划要接替职位规定进行考核。
(4)储备领导者任用。企业出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。
第六章 领导者优化体系
系统性地发现不合格领导者，用科学措施进行分析，最终用公平方式对他们进行处理。
优化流程：
一、找出不合格领导者。满足下列条件之一应视为不合格领导者：
(1)年度考核成绩为“不可接受”；
(2)持续两年年度考核为“到达规定”。
二、 搜集每个个案资料，并进行分析。对于部门经理层，由行政部准备个人材料，总经理组织股东会对不合格领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，分管高层和所在部门经理进行分析。
三、 决定处理方略
领导者体现不佳原因有诸多，透过事前资料搜集以及会议中充足讨论后，确定对应处理措施报总经理同意。
(1)降级使用：对于能力不够领导者予以降级，但必须按比例严格执行。
(2)轮换：对于能力不适合现职予以职位轮换。
(3)留职察看（转入观测期）：对于有潜力或原因不明领导者要转入观测期，建立在短期内(3个月)必须到达详细或量化目，当领导者有明显改善时，鼓励并告知他们。当无明显改善时，采用其他措施处理。
(4)解雇：解雇无改善也许领导者，但也予以情有可原或仍有潜力领导者改善机会。
第七章 附 则
本措施由行政部负责解释和修订，自公布之日起执行。
附件：
1.员工职业发展规划表
2.管理职务晋升推荐表
3.员工晋升申请表
4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员合用)
5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员合用)
附件一:
员工职业发展规划表
填表日期： 年 月 日 填表者：
姓名

年龄

企业（部门）

岗位名称

最高学历

毕业时间
年 月
毕业学校

参与
过
培训
1．
5．
2．
6．
3．
7．
4．
8．
目前具有技能/能力
技能/能力类型
证书/简要简介此技能

其他企业/部门工作经历简介

企业
部门
职务
对此工作满意地方
对此工作不满意地方
1

2

3

4

你认为对自己最重要三种需要是：
□弹性工作时间 □成为管理者 □酬劳 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起时间 □挑战
□成为专家 □发明
请详细简介一下自己专长

结合自己需要和专长，你对目前工作与否感爱好，请详细简介一下原因

请详细简介自己但愿选择哪条晋升通道

请详细简介自己短期、中期和长期职业发展设想

填写指导：
1．本表格在员工与主管领导充足沟通后，由员工填写。填写表格目是协助员工明确职业发展规划，结合企业发展规定满足员工自我实现需要，最大程度地发展员工才能。
2．“参与过培训”栏包括填写者学习过、获得过资格认证所有专业。
3．“目前具有技能/能力”栏重要包括四方面技能：第一、技术技能，指应用专业知识能力，有证书需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、鼓励和领导他人能力；第三、分析能力，指在信息不完全状况下发现问题、分析问题和处理问题能力；第四、情绪控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和减弱、能保持冷静、受到鼓励能力，以及在较高工作责任压力下保持镇静和理性能力。
4．“其他企业/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展角度（能力和专长与否发挥，与否感爱好，与否有发展空间，与否能学到但愿掌握知识/技能等）填写满意和不满意方面。
5．“你认为对自己最重要三种需要是”一栏用于填写者明确自己职业目，从而明确填写者需要什么样工作来满足最强烈三种需求，这也是上级管理者明确填写者职业倾向、指导填写者进行职业发展制度根据。
6．“请详细简介一下自己专长”栏可以重申自己认为最重要技能/能力和工作以外爱好爱好。
7．“请详细简介自己但愿选择哪条晋升通道”指管理/技术/营销/财会/行政事务五条晋升通道。
8．“请详细简介你短期、中期和长期职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。
附件二:
管理职务晋升推荐表
（主管及以上人员合用）
姓名

性别

年龄

户口所在地

籍贯

最高学历

所学专业

政治面貌

毕业学校

个人爱好及专长

计算机水平

参与工作时间

工作年限

在我司工作年限

现 任 职
部门

职务

聘任日期： 年 月 日
合计聘任年限
年 个月
拟 晋 升 职 位
推荐：
□晋升
拟晋升部门（企业）

□后备领导者
拟晋升职务

推荐理由及晋升原因

员工自评（优劣势）

部门负责人意见

企业分管负责人意见

行政部任职资格审查
职缺状 况
○是 ○否
○后备人才 ○其他
考核成 绩
考核成绩达规定原则是：

签名:
日期:
审核意 见

○具有推荐职务基本资格条件；
○尚有局限性；
总经理意见:

签名:
日期:

阐明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；部门推荐时，由部门负责人填写并签名。
附件三：
员 工 晋 升 申 请 表
申请日期 : 年 月 日
部 门

姓 名

原任企业/部门

原职位

新任企业/部门

新职位

个人资料
年龄: 年 月 日生, 岁
学历 :
外部年限 : 年, 内部年限: 年, 合计 : 年
企业经历
入职日: 年 月 日
企业 部 年, 职务 :
企业 部 年, 职务 :
企业 部 年, 职务 :
晋升阐明

部门复核

总经理

分管高层

部门负责人

附件四：
员工晋升综合素质与能力考核表
（主管人员合用）
姓名： 拟任职部门： 拟任职职务：
考核项目
考核内容
分值
员工自评
主管评
估
小计
工作态度
1、把工作放在第一位，努力工作
20

2、对新工作体现出积极态度

3、忠于职守

4、对部下过错勇于承担责任

工作与团体协作
1、对理解工作目，有效制定合适实行计划并确定资源
30

2、按照员工能力和个性合理分派工作

3、做好部门间联络和协调工作

4、工作中保持协作态度，推进工作

管
理
监
督
1、善于放手让员工工作，鼓励大家合作精神
20

2、注意工作现场安全卫生和整顿整顿工作

3、妥善处理工作中失误和临时参与工作

4、在人事安排方面下属没有不满

指
导
协
调
1、常常注意保持下属工作积极性
15

2、积极努力改善工作环境提高效率

3、积极训练、教育下属，提高他们技能素质

4、注意进行目管理，使工作协调进行

工
作
能
力
1、对认识工作意义，带领下属获得最佳成绩
15

2、工作成绩到达预期目或计划规定

3、工作总结汇报精确真实

4、工作措施对，时间与费用使用得合理有效

总评分
100

企业分管高层评语

签名:
部门员工签名

阐明： 1.请根据行为出现频率，结合如下原则进行评价，满分为100分。评分原则：总是90-100%分值；常常70-80%分值；有时40-60%分值；偶尔10-30%分值分；从不0 分。
2.“小计”栏成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。
附件五：
员工晋升综合素质与能力考核表
（管理人员合用）
姓名： 拟任职部门： 拟任职职务：
序号
项目
要素
分值
员工自评
主管评估
小计
1
团体合作
在工作中善于寻求他人协助和支持，或积极调动各方面资源以实现目
10

2
积极积极与团体组员坦诚地沟通,并予以他人积极反馈

3
在成绩面前常说"我们"而不是"我"

4
不停创新
可以在既有工作基础上,提出新观点和措施
10

5
乐于接受他人提议,改善自己工作

6
善于发现问题并尝试处理,勇于尝试新措施改善工作

7
迅速学习并不
断分享知识
积极学习并可以迅速适应新岗位及新工作规定
15

8
积极寻求多种途径提高业务技能，理解和跟踪本行业先进技术和发展趋势

9
乐于与他人互相学习,并分享经验和信息

10
责任心与积极
性
重视客户需求,努力为客户处理问题
15

11
工作尽心尽责，任劳任怨

12
有高度主人翁精神，常常能积极考虑工作疑难问题并着手处理

13
工作能力
保证完毕每一项工作精确性与及时性
15

14
能贯彻执行有关规章制度
15

15
遇事善于分析判断且判断成果精确,具有较强数据观念
10

16
与人合作时沟通体现能力强，能精确领悟对方或体现自己意图
10

合计

100

企业分管高层评语

签名:
部门员工签名

阐明： 1.请根据行为出现频率，结合如下原则进行评价，满分为100分。评分原则：总是90-100%分值；常常70-80%分值；有时40-60%分值；偶尔10-30%分值分；从不0 分。
2.“小计”栏成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。