企业业务运作流程图及说明书.doc

test公司业务运作流程图及说明书目录封面1目录2前言3公司业务运作流程重组的概念5一基本概念：5二公司业务运作流程重组的原则5三公司业务运作流程重组后的变革6刘服公司业务运作流程重组方案7一、刘服现有业务运作流程描述7二、重组后的刘服业务运作流程描述9结束语39前言在以信息网络技术为主导的知识经济时代，公司置身于剧烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特性的公司管理模型。我们讲公司面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素：n 顾客(Customer)： 随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市场。 因此,如何最大限度地满足顾客的需求,成为公司的奋斗目的和一切工作的归宿。 有了忠诚的顾客群体，公司才有生存的空间。n 变革(Change)： 科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使公司必须加快变革步伐。 而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，公司就会失去生存的基础和发展的源动力。n 竞争(Competition)： 市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简朴竞争方式已被多层面的竞争方式所取代， 公司必须做到以下四点：按协议及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前征询服务及售后维护、升值服务，即可以提供独占性的产品和一流的服务,才可以赢得竞争。 市场占有率已成为评判公司是否具有竞争力的最集中体现。以上三种因素应使公司意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在剧烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,并且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,公司应建立对外部环境变化做出灵活反映的管理机制和组织结构。鉴此，本公司公司按SCMSWXE202302协议的规定，对某某服装公司管理现状进行了进一步调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法，已成为公司追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此，本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的公司运作管理模型，这种模型的设计一方面是从公司的业务运作流程重组开始。公司业务运作流程重组的概念一基本概念：公司业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR) 是对公司的业务流程作主线性的重新思考和彻底翻新,以使公司在成本、质量、服务、速度等表征公司业绩的重大特性上获得主线改善,并强调通过充足运用信息技术使公司业绩取得巨大提高。二公司业务运作流程重组的原则：n 彻底性的重新设计业务流程，规定公司决策者和全体员工彻底摆脱头脑中的旧框框,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最直接的方式来设计。n 彻底性的重新设计业务流程要达成以下目的： 横向动态集成，实行团队作业方式； 纵向压缩组织，使组织扁平化； 权力下放，授权员工自行做出决策； 推行并行工程进行业务运作。n 在重组时本着以下两个原则： 高效性原则：充足发挥信息管理系统“动态集成共享”的特性,使得公司内业务流程中各阶段的工作成果可以得到最大限度的有效继承，在减少不必要的反复劳动的同时，也减少了人为导致的犯错机率，既提高了业务工作的质量，又提高了运作效率。 钳制性原则：保证系统运作有很强的可监控性，将公司管理工作置于营运过程中，对也许发生的弊端控制在产生结果的事先，从而有助于实现零缺陷管理。三公司业务运作流程重组后的变革：正如一个带有技术革命性质的生产工具的发明将会带来一系列生产方式的变革同样，本公司信息管理系统作为全新管理工具的导入也会为公司带来管理上的一系列变革。n 工作指令及工作成果传递方式不同：在传统的手工管理模式下，工作指令和成果是被单线纵向传递的，而公司工作流程的设立也必须与这种工作指令相匹配。当公司更新管理技术、导入信息管理工具后，信息系统为公司提供了“集成共享”的强大能力，公司的运作信息传递渠道和工作指令系统将发生本质性变化，各部门的工作成果和与之相关的信息将被其它部门多向动态共享。n 信息传递的时效性不同：在手工管理模式下，工作指令的传递是完全依靠人工作业的方式进行的，由于客观存在的地区差以及其他诸多因素，使得指令接受与指令的下达间总是存在着一个时间差。在信息管理模式下，指令传递渠道发生了本质性的变化，指令的下达与接受可以在一瞬间完毕，信息的时效性大大增强。n 动态控制能力不同：传统意义中的业务流转单证是业务信息流、作业责任流的一种载体，它可以客观地记录业务过程中的必要信息，但是却无法对业务运作施以任何控制力。而信息管理系统中的“动态共享”特性使得每一张电子单证制作前必须按照公司拟定的商务规则实行自动检测（如在制作销售单据前，系统规定对所销售的产品数量与库存数量进行检测），以保证该单证可被正常执行。n 责任交割方式、表现形式不同：随着信息管理工具的导入，各种手工单证变为了电子表格，各式各样的数字变成了有一定之规的信息，机制确 认取代了原始意义上的手工签字。业务流程重组后所带来的变革，将从主线上提高公司的管理能力。 刘服公司业务运作流程重组方案 本公司公司根据“面对现实，争取未来”的方针以及前述的原则，对某某服装服装有限公司现有业务流程提出重组方案。为使重组方案易于理解和操作，特分别将现有业务流程和本公司公司提出的重组方案分述如下：一、 刘服现有业务运作流程描述：业务类型序号步 骤执行部门和执行人业务单证样品管理及销售协议签订1接受客户以电话、传真等形式询价业务部经理无固定统一格式2核算价格并向客户报价（超过报价范围口头请示总经理）业务部经理无固定统一格式3发出样品制作的计划告知业务部经理或助理样品计划表4样品加工制作技术部技术担当样品间缝纫工裁剪、缝纫交接无单据5根据样品制作过程，核定样品工艺定额样品间工艺定额员缝纫流水线工序定额测定表6客户确认报价后，签订售货协议总经理售货协议面辅料采购、入库和质检国内采购1根据订单和指示书，得到颜色、规格数量搭配后，向采购人员发出面辅料采购告知业务部经理或助理面辅料采购清单（无统一固定格式）2根据面辅料采购清单分类汇总所需采购的面辅料业务部面辅料采购员面辅料订购明细（无统一固定格式）3与面料加工厂签订面料采购协议或向辅料厂发出采购告知业务部面辅料采购员面料：工矿产品购销协议辅料：采用传真告知进口采购1售货协议签订后，与客户签订客户的面辅料销售协议（代替进口采购协议）总经理经理（客户）销售协议（一般采用客户格式）2办理进口信用证开证手续业务部单证员进口信用证开证申请单3根据业务部提供的进口料件清单办理进口备案、报关手续报关部报关员进口备案、报关所需所有单证进口来料1售货协议签订后，将客户进口来料的面辅料清单和其它所需单证交报关部业务部经理或助理来料清单等2办理进口来料备案和进口报关手续报关部人员备案和进口报关所需所有单证3根据颜色、规格数量搭配计算面辅料用量，与对方发货数量比较，局限性时规定对方补供业务部经理或助理来料面辅料用量明细（无规定格式，自己 计算用）4面辅料到货，仓库验收入库生产部仓库管理员辅料盘存进库单5面料外观质检检测部检测人员面料检查报告面料缩率实验技术部技术担当原辅料质地检查测试报告6对于不合格需退换的原辅料，仓库管理员手工写退条退货出库生产部仓库管理员无固定格式的退条7面辅料采购结帐，原料分供方按规定期间开发票，采购人员和仓库管理员确认后，报总经理批准付款业务部面辅料采购员、仓库管理员付款发票生产计划制定及面辅料领料1售货协议签订后，业务人员提供成品订单和面辅料订购情况，以便生产计划部门安排生产计划业务部经理或助理订单汇总表、面辅材料告知单2安排生产计划进度生产计划部计划员月生产计划（无规定格式）一周技术计划3根据生产计划向生产单位发生产告知生产计划部、单证员生产告知单4根据生产规定和面料情况电脑排版，为生产发料提供用率依据CAD电脑房裁剪定额汇总表5根据生产用率、面辅料到货情况制定发料计划生产计划部、单证员生产发料计划表6生产单位领料生产仓库管理员、生产单位领料人员领料单成品出运及出口报关1生产过程中，按客户或技术部规定提前下发装箱规定生产计划部、单证员预装箱单2装箱过程中若与预装箱单规定有出入，作出改箱说明装箱人员改箱单（无规定格式）3根据实际装箱情况，制作正式装箱单生产计划部单证员装箱单4根据生产计划、预装箱单和生产情况向业务部提供出运计划生产计划部、计划员一周出运货品表5根据出运计划准备单据并告知报关部办理出口货运委托手续业务部单证员货运委托所需单证（无规定格式，随意手写）6办理出口货运委托和出口报关委托手续报关部报关员出口货运委托和报关所需所有单证7根据实际装箱情况，为客户打印出口发票业务部单证员出口发票8成品发货出运生产计划部单证员、业务部单证员和报关部报关员成品出库单9根据出口发票、正式装箱单以及提单办理结汇手续业务部单证员出口发票、装箱单、提单、出口信用证等核销手续1根据出口报关单、出口收汇核销单等办理出口收汇核销手续报关部报关员出口报关单、出口收汇核销单2根据银行结汇水单办理税务核销手续财务部会计银行水单、出口协议3根据实际进口情况办理银行核销手续业务部单证员进口报关单、银行进口付汇申请单4根据进出口报关情况进行海关核销手续报关部报关员进口报关单、出口报关单和核销手册二、重组后的刘服业务运作流程描述流程图符号说明：符号 说明表达选择或判断表达操作表达手工或外部单证表达机制单证表达汇总、查询或档案表达管理流程制作样衣（建立）客户档案询价单一、出口销售管理流程外贸业务部外贸业务部 否 是 样衣管理流程 分供方档案查询面辅料料率表技术部 外贸业务部 面辅料采购询价及报价确认 否成本因素生产成本预算 是 历史销售记录查询 否费用因素费用和利润预算外贸业务部 是 是外贸业务部价格因素报价单(内部） 否 出口销售业务评审表 外贸业务部各相关部门 否报价终止评审通过 否 是 是报价单 询报价终止外贸业务部 报价确认 否 是出口销售协议外贸业务部面辅料供应管理流程生产计划管理流程流程说明：1、 外贸业务部将客户以传真、电子邮件等方式发出的询价规定，输入询价单。新客户应建立客户档案。2、 假如没有样衣制作规定，则由技术部将客户提供的技术资料直接拟定每一款成衣使用各项 面辅料的基础料率，并输入面辅料料率表。同时，在面辅料料率表中输入额定工费 工时内的产品产量，作为计算加工成本的依据，最后报技术部经理审批。假如规定制作样衣，则进入样衣管理流程。同时，制作面辅料料率表，拟定各项面辅料的基础料率和额定工费工时内的产品产量，报技术部经理审批。3、 供应部在分供方档案中对公司现有国外和/或国内合格分供方进行查询，或向合格分供方发出面辅料询价单，分供方根据面辅料询价单进行报价，由供应部根据报价结果，对合格分供方进行筛选和确认，选定合格分供方。4、 外贸业务部通过对面辅料分供方的面辅料报价查询，并根据面辅料料率表中各项面辅料的基础料率，计算出采购成本。根据公司每年核定的工费工时成本额定工费工时内的产品产量，计算出单件加工成本。然后进行每款成衣的生产成本预算，系统自动计算出每款成衣的生产成本。同时输入各项面辅料的来源（进口/国内采购、进口/国内来料）。5、 外贸业务部通过对客户历史销售记录和价格协议的查询，在费用和利润预算表中列出每款成衣的加工费报价单价、采购面辅料报价单价和运费、保险费等构成报价的报价单价，以及储运、商检、结算等销售费用的预算成本，系统自动计算出每项成品的报价单价和明细，并自动计算出该报价的预计毛利润和毛利润率。6、 系统根据费用和利润预算系统自动生成报价单（内部）。外贸业务部将报价单（内部）送本部门经理审核。假如不批准，则继续修改报价单（内部）或组成报价的内容，直至审核通过。然后，制作出口销售业务评审表，由相关部门（生产管理中心、外贸业务部、采购部等）综合评审加工能力、交期、供料情况等影响协议有效执行的因素。7、 根据评审通过的出口销售业务评审表，系统将自动生成正式报价单（英文）。由外贸业务部以书面方式答复客户，作为报价记录。n 假如客户接受报价单，系统可直接生成出口销售协议。外贸业务部组织签订出口销售协议。n 假如客户对报价单不接受，外贸业务部需对客户不接受部分内容进行修改后，对修改后的内容重新组织评审，直至客户接受报价为止。8、 对于评审未通过的出口销售业务评审表，有两种解决方法：n 假如无法满足客户规定决定终止对客户报价，外贸业务部负责以书面方式告知客户。n 假如决定继续修改报价单（内部），外贸业务部需对修改后的内容重新组织评审，直至评审通过为止或决定终止对客户报价。9、 系统可自动生成出口销售协议汇总。假如出口销售协议需要变更，需制作出口销售协议变更/终止告知单（中英文），经审批批准后生效,并告知相关部门。10、国内销售协议的解决方法同出口销售协议，协议文本可为中文或英文。说明：1、出口销售协议、进口采购协议、国内采购协议和服装加工协议的变更和终止都有协议变更/终止告知单,其余部分单证的变更有变更告知单。2、所有的变更都要制作协议变更/终止告知单或变更告知单，经相应的审批批准后，再自动修改直接取用的数据，并作变更提醒。否则，只作变更提醒，由制单人决定是否修改因其它单据的变更或终止而导致修改自己制作的单据。二、面辅料供应管理流程出口销售管理流程 面辅料颜色搭配表成品数量搭配表 技术部 面辅料用量汇总 外贸业务部采购 是 否 国内来料应收明细进口来料应收明细 国内采购计划表 进口采购计划表外贸业务部采购资金使用计划汇总 进口采购协议 国内采购协议 外贸业务部采购部 进口信用证开证申请书shenqingshu 申请书 外贸业务部 面辅料收货管理流程 流程说明：1、 技术部根据客户提供的成品数量搭配输入成品数量搭配表；根据客户提供的工艺指示书将各项面辅料的使用颜色搭配输入面辅料颜色搭配表。同时根据进口/国内采购，或进口/国内来料，系统自动分别从面辅料料率表中取用技术部的基础料率和客户确认的报价料率，系统自动生成面辅料用量情况汇总。2、 外贸业务部根据协议面辅料的提供来源情况和面辅料用量情况汇总，对面辅料库存进行查 询，拟定采购或来料明细：n 假如进行国内或进口来料加工，外贸业务部根据客户规定查询、调用、核对来料的面辅料库存或制作面辅料代用审批单，系统自动锁定可使用的来料库存，根据面辅料代用和库存使用情况，对进口/国内来料应收数量进行修改，并生成进口来料应收明细和国内来料应收明细，直接进入面辅料收货管理流程。n 假如由公司提供面辅料，外贸业务部根据查询、调用、核对面辅料库存或制作面辅料代用审批单，系统自动锁定可使用的库存，根据面辅料代用和库存使用情况，对进口/国内采购数量进行修改，并生成进口采购计划表和国内采购计划表。3、 根据进口采购计划表和国内采购计划表，系统自动生成采购资金使用计划汇总。4、 外贸业务部/采购部根据确认的或调低后的面辅料价格，采购数量等明细信息由进口采购计划表和国内采购计划表直接带入，分别制作进口采购协议和国内采购协议，部门经理/总经理审核批准后与合格分供方分别签订进口采购协议和国内采购协议。5、 假如进口采购采用信用证方式支付，外贸业务部根据进口采购协议制作进口信用证开证申请书，经部门经理/总经理审核批准后办理进口开证手续。6、 进入面辅料收货管理流程。三、合格分供方评估流程面辅料分供方档案成品检查报告采购部/外贸业务部面辅料检查报告成品分供方档案合格分供方评估审批表计划部质量管理部 分供方提供产品质量跟踪记录质量管理部锁定状态 取消分供方名单不合格分供方名单合格分供方名单质量管理部流程说明：1、 由采购部/外贸业务部对收集的面辅料分供方资料进行整理，并将现有的和具有供货潜力的面辅料分供方资料输入面辅料分供方档案。2、 由计划部对收集的成品分供方资料进行整理，并将现有的和具有供货潜力的成品分供方资料输入成品分供方档案。3、 采购部/外贸业务部和计划部向质量部分别提供面辅料分供方档案和成品分供方档案，并填写合格分供方评估审批表，以便向质量管理部申请为供货质量稳定、较有信誉的分供方办理合格分供方评估审批手续。4、 质量管理部根据面辅料分供方档案、成品分供方档案、分供方提供产品质量跟踪记录和合格分供方评估审批表，组织外贸业务部、采购部、计划部和仓库对非合格分供方进行评估审批，拟定合格分供方或非合格分供方，并将其列入合格分供方名单、非合格分供方名单和取消分供方名单（取消的分供方是在系统中有记录但被隐藏）。5、 一旦分供方提供的面辅料或成品质量出现严重的质量问题，系统自动根据成品检查报告或面辅料检查报告中的不合格率对合格分供方的状态进行锁定，该分供方的资格处在锁定状态。等待质量问题解决完毕后，对该分供方进行重新评审并解锁。鉴定锁定状态的不合格率在公司的分供方管理文献中进行规定。四、面辅料收货管理流程面辅料供应管理流程进口 否进口来料应收明细 是进口采购协议进口来料发票外贸业务部进口料件备案清单外贸业务部外经贸委备案 海关备案备案费用登录进出口费用汇总表外贸业务部/会计部进口发票外贸业务部进口货品到港告知 进口货品到港情况汇总进口货品到港告知单外贸业务部 进出口费用汇总表报关费用登录进口报关单外贸业务部/会计部进口报关情况汇总进口面辅料动态查询 生成财务应付进口信用证议付外贸业务部/会计部 进出口费用汇总表银行费用登录会计部 货品到厂告知单外贸业务部/采购部面辅料库存管理流程流程说明：1、 外贸业务部和采购部根据面辅料提供的来源，决定对面辅料是否备案： 假如是国内提供（涉及国内采购和国内来料）面辅料，外贸业务部和采购部收到客户（或其指定分供方）和公司拟定的分供方提供的发货告知和/或运送部门提供的到货告知后，调用国内采购协议或国内来料应收明细，并根据实际发料情况进行修改，制作货品到厂告知单，告知仓库到料情况并规定其作收货准备。2、 假如面辅料的来源是进口（涉及进口采购和进口来料），则根据进口面辅料不同的提供方式进行备案工作：n 假如是进口采购，系统将直接调用进口采购协议的面辅料数据，并允许进行修改。确认后生成进口料件备案清单；n 假如是进口来料，系统自动提供进口来料应收明细，外贸业务部根据进口来料发票的实际情况对自动提供的进口料件备案清单进行修改和确认。3、 外贸业务部根据确认后的进口料件备案清单和其它单据，到本地外经贸委进行备案。4、 外贸业务部根据确认后的进口料件备案清单和其它单据（涉及外经贸委批件）到海关进行备案。对海关备案的费用在系统中登录，生成进出口费用汇总表。5、 外贸业务部将进口采购的发票和进口来料的发票进行登录。外贸业务部根据收到客户的发运告知和/或运送部门提供的的进口货品到港告知后，结合提货资料准备情况，调用进口采购协议或进口来料应收明细，并根据实际发料情况进行修改，制作进口货品到港告知单。系统根据进口货品到港告知单自动生成进口货品到港情况汇总。6、 外贸业务部根据海关备案资料、进口发票和进口报关单等单据，委托报关公司办理进口报关和其它进口手续。系统根据进口报关资料，自动生成进口报关情况汇总和进口面辅料动态查询（面辅料备案数量-已进口面辅料数量=可进口面辅料数量）。同时，外贸业务部将进口报关费用的发票交会计部，由会计部进行分摊和登录，并自动生成进出口费用汇总表。7、 外贸业务部在收到银行的进口议付单证或客户提供的进口发票后，对银行议付单证或进口发票进行审核承兑后，告知会计部办理支付手续，生成财务应付帐款。完毕进口支付后，外贸业务部办理进口付汇核销手续。对进口银行费用在系统中登录，生成进出口费用汇总表。8、 外贸业务部根据报关公司的报关结果和海关放货时间，调用进口货品到港告知单，制作货品到厂告知单，告知仓库到料情况并规定其做收货准备。9、 假如因面辅料不合格而发生补料（降级使用后）或换货，外贸业务部或采购部可根据补料单或退料单制作货品到厂告知单。假如因面辅料不合格而发生退货后代用，外贸业务部或采购部根据面辅料代用审批单直接制作采购协议，凭采购协议制作货品到厂告知单。10、转入面辅料库存管理系统。五、面辅料库存管理流程面辅料收货管理流程外贸业务部/采购部面辅料明细箱单面辅料暂收单仓库面辅料检查告知单计划部 面辅料检查计划汇总检查 否 是 紧急放行审批单紧急放行 计划部 批准 是 不批准 否 进出口费用汇总表外部检查费用登录面辅料检查报告 质量管理部 点数点数质量管理部仓库其它合格 是 质量管理部 否不合格面辅料处置审批单单2单 外贸业务部 退货换货外贸业务部降级使用面辅料降级使用审批单/ 采购部退料单仓库面辅料点收单代用审批单面辅料供应管理流程补料单面辅料收货管理流程外贸业务部/应付结算面辅料验收单采购部国内采购运费登录会计部退料损失单生产计划管理流程面辅料库存查询 流程说明：1、 面辅料到货后，国内采购面辅料由采购部向仓库提供面辅料明细箱单，进口采购、进口来料和国内来料的面辅料由外贸业务部向仓库提供面辅料明细箱单。2、 仓库根据货品到厂告知单， 对面辅料进行暂收，制作面辅料暂收单，内容涉及包装数量、生产厂家、面辅料来源、出口协议号和/或采购协议号等。3、 计划部根据仓库的面辅料暂收单和公司相关文献，拟定是否检查，并制作面辅料检查告知单传递给质量管理部。n 暂收后的面辅料，仓库对无须检查的面辅料进行点数，并制作面辅料点收单。发现面辅料在途丢失、损坏、不符等情况，应在面辅料点收单备注中具体说明面辅料丢失、损坏、不符的品号、数量、规格、颜色等情况，立即上报计划部。n 外贸业务部、采购部根据面辅料点收单制作面辅料验收单。4、 对需检查的产品，根据计划部制作的面辅料检查告知单，自动生成面辅料检查计划。计划部根据生产计划和检查进度决定是否将面辅料未经检查紧急放行：n 对于紧急放行的面辅料，计划部制作面辅料紧急放行审批单报生产管理中心经理审批通过，并告知仓库进行点数或质量管理部过码后，由仓库制作面辅料点收单。n 对没有紧急放行的面辅料进行全数检查、抽检或验证，质量管理部出具面辅料检查报告。对需外部检查的面辅料，在系统中进行外部检查结果和费用登录。5、 对于检查合格的面辅料，由仓库点数或质量管理部过码后，由仓库制作面辅料点收单。 外 贸业务部、采购部根据面辅料点收单制作面辅料验收单。6、 对于不合格的面辅料和其它情况（如生产环节发现、由计划部上报的面辅料不合用情况），由外贸业务部制作不合格面辅料处置审批单，拟定是否退料。对于不退料的不合格面辅料，外贸业务部或采购部申请将不合格面辅料进行降级或降价解决，并制作面辅料降级使用审批单。经审批批准后告知仓库点数或质量管理部过码，制作面辅料点收单。外贸业务部、采购部根据面辅料点收单制作面辅料验收单。如为不减裁而需补货，由业务部或采购部制作补料单，则凭此单重新进入面辅料收货管理流程。7、 对于需作退料解决的不合格面辅料，由外贸业务部制作退料单，进行退料，告知仓库作退料确认。（销售、采购协议变更、终止也会产生退料。）n 假如采用换货，则重新进入面辅料收货管理流程。n 假如采用面辅料代用，外贸业务部需制作面辅料代用审批单，经外贸业务部和技术部批准后才干作代用解决，并进入面辅料采购管理流程。8、 外贸业务部或采购部根据退料后换货和代用的情况计算损失和费用，并制作退货损失单交会计部扣减应付款项。9、 会计部根据面辅料验收单进行财务应付解决。同时在系统中进行国内采购运费登录。10、 面辅料库存管理流程结束后，转入生产计划管理流程。说明：1、 退料指将不合格、不合用面辅料或多供的合格面辅料退还分供方。退料可发生在面辅料入库前或面辅料入库验收后。 2、 换货指将不合格、不合用面辅料退料后，规定原分供方提供与不合格、不合用面辅料的品名、规格、颜色等一致的合格面辅料。原采购协议有效。3、 退货指将不合格、不合用面辅料退料后，不再向原分供方换货或补供与不合格、不合用面辅 料相同的面辅料。 六、生产计划管理流程出口销售管理流程服装加工计划书外贸业务部 合格分供方档案查询服装加工询价及报价确认计划部生产计划汇总查询 计划部服装加工协议生产进度表面辅料补供单加工厂领料告知单计划部技术部工艺指示书、色卡、料卡、确认样仓库扣减应付面辅料出库确认生产管理流程流程说明：1. 外贸业务部根据出口销售协议制作服装加工计划书（内容涉及最高加工费、交期计划、面辅料准备情况以及工艺技术资料准备情况等），并传递给计划部。2. 计划部综合平衡服装加工厂的加工能力和加工质量、数量、交期、加工成本和信誉等级等，并进行服装加工询价, 制作服装加工询价单。服装加工厂报价后，对服装加工厂的报价单进行筛选和确认，选定合适的加工厂。3. 计划部拟定加工厂后，将拟定结果告知外贸业务部。在得到外贸业务部的确认后，生产管理中心经理代替外贸业务部与加工厂签订服装加工协议。4. 服装加工协议签订后，由计划部根据服装加工协议制作生产进度表，并自动生成生产计划汇总。5. 由技术部将全套工艺指示书、纸版、样衣、色卡和料卡等资料转交加工厂。计划部根据服装加工协议和到料情况制作加工