人力资源管理管理重点.doc

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人力资源管理重点

一、导论
1、人力资源定义
人力资源管理是根据组织和个人发展需要，对组织中人力这一特殊资源进行有效开发、合理运用与科学管理机制、制度、流程、技术和措施总和。
人力资源成为企业关键能力要素四个基本特性：
（1）人力资源价值有效性
① 关键人力资源是企业价值发明主导要素
② 人力资源可认为企业持续性地赢得客户、赢得市场（企业经营价值链）
③ 人力资源价值性其他体现（企业战略与组织变革，商机开拓）
（2）稀缺性和独特性
（3）难以模仿性
（4）组织化特性
2、人力资源在企业中角色:

3、人力资源参与者和职能
在企业中，参与人力资源M重要责任主体包括：企业高层管理者，直线管理人员，人力资源部以及企业每一位员工。
国内企业人力资源部门应当履行重要职责包括：
人力资源规划，组织构造设计和岗位设置，人员调配，人员招募，培训开发，绩效管理，薪酬管理，员工关系管理，企业文化建设，人力资源数据库建设与管理。
波及四大模块：人员录取与配置、绩效与薪酬管理、员工关系和沟通，培训与开发。

二、人员招募与配置
1、职位分析（职务分析或工作分析）：
职位分析是人力资源一项关键基础职能，它是一种应用系统措施，搜集、分析、确定组织中职位定位、目、工作内容、职责权限、工作关系、业绩原则、人员规定等基本原因过程。
职位分析重要成果是形成职位阐明书(职位描述和任职资格)及职位分析汇报。
有关概念包括：工作要素，任务，职责细分，职责，权限，任职资格，业绩原则，职位，职务，职级，职位簇。
职位评价是一种为组织制定职位构造而系统确实定每个职位相对价值过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织价值、组织文化以及外部市场为基础。 ---米尔科维奇
职位评价原因：
（1）通用要素—企业战略与战略决定所有职位都合用
（2）共用要素—一类职位共用评价要素，体现类别差异
（3）专业要素—一部分职位使用评价要素，例如人员管理
2、人才招募
人才招募是为企业职务空缺找到一批有资格申请人。
企业日益重视分析研究究竟应当招募“职工”，还是运用其他雇用方式。
灵活雇用制指运用企业外部多种人员或机构，如运用个体承包商、临时工和雇员租赁等方式。下面概要简介多种灵活雇用方式，并对每一方式提出某些重要思索。
(1) 个体承包商
有些企业雇用个体承包商来从事某些以协议为基础尤其劳务。不过，这些个体承包商必须是独立。
(2) 临时工
那些想用临时工企业，既可以雇用自己临时工，也可以使用专门提供临时工机构所提供临时工。此类机构按照日工资或月工资方式收费。
(3) 雇员租赁
雇员租赁是近年来广为人知概念。雇员租赁过程非常简朴：企业与雇员租赁企业签订一种协议，然后，企业雇员就由变为租赁企业雇员，租赁企业再将这些雇员回租给这企业。通过支付一笔小额费用，小企业主或独立经营者就将其员工移交给了租赁企业，此后租赁企业将负责发放工资、支付税收、制定和实行人力资源政策以及保持所有必须记录。所有这些服务均需要一定费用。租赁企业服务收费大概在月工资4％~ 6％之间。
3、 招募工作考核
对招募工作成功与否进行考核是十分重要，由于只有通过这种考核，才能发既有关工作在时间上和花费上与否符合尽量节省原则。招募工作考核重要角度包括：
• 申请人数量。
• 平等就业机会目实现实状况况。
• 申请人质量。
• 平均雇用一种人成本。
• 用于弥补空缺所需时间。
在对招募工作成效进行成本—效益分析时，应将直接成本（广告费、负责招募员工工资、差旅费、中介机构费、电话费等）和间接成本（经理人员工作参与、公关和企业形象等）都计算在内。对效益得失权衡应包括：
• 从与申请人接触到正式雇佣之间时间长度。
• 申请人数量。
• 接受职务人数与被同意雇用人数比例。
• 符合资格申请人占所有申请人比例。
总之，由于需被弥补职位在性质上和所需弥补时间上不尽相似，每个招募渠道有效性也因此有所差异。不过，除非进行核算，否则，其效果究竟怎样就无从知晓。
4、 内部招募VS外部招募
内部招募来源包括目前雇员、目前雇员朋友、此前雇员和此前申请人。提高、降职和调任等虽然不能为整个企业增长人手，但却可使企业某个部门人员数量得以增长。
对某项职位来说，假如没有合适内部人选，就需要运用多种可资运用外部来源。这些来源包括学校、学院和大学、就业服务机构、提供临时性协助企业、工会、媒介信息以及互换性或商业性信息渠道。
5、 面试
选拔面试用来判断与工作有关知识、技能和能力并确认来自其他来源信息资料。
虽然面试并不一定是此后绩效一种绝对有效指示器，但它却具有很高程度“表面有效性”，也就是说，对雇用方来说，它至少看起来是有效。实际上在未经面试状况下几乎没有任何企业也许雇用某个人。面试与否能成为一种有效选拔工具，取决于面试所得结论与否与被雇人员此后绩效相一致。显然，面试精确性将影响面试这一手段有效性。应牢记最重要一点是，面试有效性将取决于面试方式和负责面试者能力。
(1) 规范化面试
规范化面试指采用一组原则化问题来问询所有申请人。对每个申请人提问同样基本问题，使得更轻易对申请人进行比较。这一方式容许负责面试人事先准备与职务有关多种问题，并在面试后可形成一份原则化有关被面视者评价表。
(2) 已往工作方式阐明面试
在已往工作阐明面试中，申请人被规定通过详细实例来阐明，他们在过去是怎样处理某一特定工作程序或处理某一详细问题。如同其他规范化面试同样，工作方式阐明面试比之其他非规范化面试更具有效性。
(3) 背景考察
背景考察既可在深入面试之前也可在其后进行。背景资料可以获自不一样来源。下面所列背景资料也许比其他某些资料更有参照价值和更与事有关，究竟哪些更有用，取决于企业将向申请人提供什么样职务：
• 来自校方推荐材料。
• 有关本来工作状况简介材料。
• 有关申请人财务状况证明信。
• 有关申请人所受法律强制方面记录。
• 来自推荐人推荐材料。

三、培训与开发
1、培训与开发：培训是企业向员工提供工作所必需知识与技能过程；开发是根据员工需求与组织发展规定对员工潜能开发与职业发展进行系统设计与规划过程，两者最终目都是在于通过提高员工能力实现员工与企业同步成长。
2、 培训措施
（1）迎新简介：一种特殊培训
迎新简介是有计划地向新员工简介他们工作、同事和企业多种状况。不过，不应将迎新简介搞成一种机械单方向运作程序。此外，由于全体新员工各不相似，因此，迎新简介还必须对新员工顾虑、不确定感和多种需要予以敏锐关注。
（2） 培训实质培训实质是为了保证企业实现各项既定目。确定企业培训需要是确立培训目诊断阶段。如同必须先对一种病人进行医疗检查，然后医生才能开具药方同样，企业和员工也必须首先被进行一番考察，然后才能制定工作计划来使这个“病人”日益好转。管理人员可以通过三种分析方式来确认培训需要：
• 企业分析。
• 任务分析。
• 人员分析。
（3） 在职训练
企业最普遍培训方式是在职培训。在职培训工作一般由管理者或其他员工或两者共同来负责。对员工进行培训经理或负责人必须既能向职工讲解又能向员工示范怎样来从事某
项工作。
工作指导训练是一种指导性在职培训模式。这一培训模式形成于第二次世界大战期间，它重要用于培训那些几乎没有任何工作经验人，以使其在生产军事设备工业部门从事多种工作。实际上，由于这种培训模式在环节上采用是合乎逻辑循序渐进方式，因此它是指导培训者进行培训极佳措施。
（4）培训媒介
提供信息培训人员可以采用多种辅助手段种。有些辅助手段可以被用于多种场所，并可与其他培训措施合起来使用。计算机辅助指导和视听教具是最常用辅助手段。另一种辅助手段是远距离教学，这种手段使用双向反馈电视或计算机技术。
► 计算机辅助指导
计算机辅助指导使得受训人可以通过人机对话来学习。计算机辅助指导技术应用受到两种需要驱动。一是提高培训效率需要，二是尽快将所学到东西用于改善工作需要。
► 视听辅助设备
其他技术辅助手段大多是视听性，包括录音带和录像带、电影、闭路电视和双向反馈电视远途通信。
► 远距离培训和学习
（5） 培训考核
培训考核指将岗位培训成果与经理、培训人员和受培训者预期目进行比较。在诸多状况下，在培训结束后，企业并未想到对培训效果进行考核。不过，由于培训既耗时间又需费用，因此企业有必要将将培训考核纳入培训计划。
3、绩效管理
员工绩效管理体系，就是意在对员工绩效进行监督、测度、改善和鼓励一种制度。绩效管理还包括提高员工多种工作能力开发规划。
（1） 员工绩效观测与衡量原则
员工绩效最终不是由管理者而是由员工自己控制。经理任务是协助员工，保证使员工明白怎样从事他们工作、什么是良好绩效、他们目前做得怎么样、与否需要及怎样改善等。要想确定员工应怎样从事工作以及其绩效与否是可接受，就需要确定重要工作要素和制定绩效原则。
（2） 重要工作要素和绩效原则
职务分析已确定了各项职务最重要职责和任务。在职务分析基础上，还必须确定重要工作要素。所谓重要工作要素，就是指那些用作衡量绩效工作构成成分。
（3） 员工绩效考核
绩效考核是根据所定工作定原则来考核员工工作做得怎样，并将考核成果转达给有关员工过程。绩效考核也被称为员工评分、员工考核、工作考核、体现评价和成果考核等。
绩效考核可以采用两种方式，一种是非正式考核，另一种是系统性考核。非正式考核可以在负责人感到有必要任何时候进行。
(4) 谁来进行考核？
绩效考核可以由任何理解员工体现人来进行，也许选择方式包括：
• 负责人考核下属。
• 下级人员考核上级人员。
• 专门工作小组组员考核或同事间互相考核。
• 外部人员对内部人员进行考核。
• 员工自我考核。
• 多方人员（360°)共同考核。
(5) 员工绩效考核措施
绩效可以用许多措施来考核。最简朴考核措施只规定经理在一种尤其表格里标出员工体现水平。
► 图表考核法
图表考核法使得考核者可以以持续方式标明员工体现。由于其简易性，这一措施使用得最普遍。
► 比较法
比较法规定管理者将不一样员工绩效进行直接互相对比。例如，数据运算负责人须将一种数据录入员体现与另一种数据录入员进行比较。
► 关键性事件措施
企业有时会规定经理人员和人力资源专家提书面考核资料。关键性事件就是一种书面考核资料。按照关键性事件考核措施，经理应对员工体现中最令人赞许和最令人难以承受行为进行书面记录。当一种员工与工作有关“关键性事件”发生时，经理便将其记载下来。每个员工关键性事件清单在整个考核期限内一直予以保留。当关键性事件措施和其他某些措施同步使用时，就可以更充足地阐明为何一种员工被予以一种特定考核评估。
► 工作方式法
作为克服以上所述几种措施之问题一种尝试，某些企业还采用了某些工作方式考核措施。工作方式法在有些状况下确实有助于克服其他措施所产生某些问题。工作方式法重视考核员工在工作中行为方式而非其他特性。行为定式考核、行为观测考核和行为期望考核是多种行为方式考核措施几种类型。
► 目管理
目管理指详细确定员工但愿在一种合适时期内所实现绩效方面多种目，并将其列入管理计划。在此基础上，每个经理再根据所有员工们详细目和企业基本目制定自己工作目。
目管理考核制度以三个假定为根据。第一，假如在计划与设置多种目和确定衡量原则过程中，让员工也参与其中，那么，就可增强员工对企业认同感和工作积极性。第二，假如所确定多种目十分清晰和精确，那么员工就会更好地工作以实现理想成果。第三，绩效多种目应当是可衡量。
(6) 考核者差错
在绩效考核过程中有多种出错源泉。其中一种重要来源是考核者所出差错。
► 考核原则变化不定问题
► 近期效应问题
近期效应指在考核员工绩效时，对近来时期体现予以较大权重。
► 评分模式问题
每个经理会形成自己打分模式。那些在一种较窄范围内给员工打分考核者（即一般
只予以“中等”或“一般”评估），实际上犯了趋中错误。
► 考核者偏见问题
考核者偏见问题指考核人价值观或偏见扭曲了考核成果。考核者偏见既也许是故意也也许是无意。
► 晕轮效应问题
晕轮效应指经理因一种人某一特点而在其他考察项目上全给高分或全给低分而形成一种考核成果。
(7) 考核反馈谈话
一旦考核工作完毕，一件重要事就是将成果告诉员工，以使他们清晰地理解他们直接上司以及企业怎样看待他们。企业一般还规定管理者与员工一起讨论对他们考核成果。
(8)绩效考核与有关法律
由于考核自身就是衡量员工工作做得究竟怎样，因此看来似乎没有必要强调工作考核必须与职务有关。

四、薪酬管理
1、绩效管理定义：
对各个层次绩效进行综合管理。重要包括系统思索和持续改善。强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统理解、强调学习型、强调不停自我超越。
目前绩效管理中问题：
（1）企业绩效管理与企业战略相脱节
（2）绩效管理仅仅成了人力资源部门责任
（3）绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存
（4）过度关注企业短期绩效而忽视长期绩效
（5）绩效考核成果仅仅服务于奖金分派
（6）沟通局限性导致绩效管理遭遇抵触
2、薪酬概念以及构成要素
（1） 薪酬是企业向员工提供薪资，用以吸引、保留和鼓励员工，详细包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
（2）企业总体薪酬包括经济和非经济薪酬。其中经济性薪酬重要包括了基础工资、绩效工资、奖金、津贴、福利以及股权。
3、制定薪酬措施
（1）关键绩效指标体系（KPI）：指宏观战略目决策通过层层分解产生可操作性战术目，是宏观战略决策执行效果监测指针。
（2）平衡记分卡：重要包括了四个方面：财务角度、顾客角度、内部业务角度以及创新和学习角度。平衡记分卡中“平衡”是指在长期与短期目之间、在外部计量和关键内部计量之间、在所求成果和这些成果驱动原因之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。平衡记分卡最突出特点：将企业愿景、使命和发展战略与企业业绩评价系统联络起来，它把企业使命和战略转变为详细目和评测指标，以实现战略和绩效有机结合。
4、薪酬制定过程
几乎在所有企业，薪酬计划都应针对三个目：
• 遵守所有有关法律和规定。
• 企业花费应具有有效性。
• 不管在企业内部、外部还是个人之间，员工均应受到公平看待。
（1） 分派制度方面法律约束
薪酬制度必许服从多种法律约束。最低工资原则和工作小时数就是法律所干预两个重要方面。
（2） 工资和薪水管理
基本薪酬设计、实行和平常管理被称为工资和薪水管理。工资管理目，是力争使薪酬既有竞争力又具公平性。构成薪酬管理活动基础，是企业作为分派指导原则分派政策。
（3） 基本工薪制度设计
在进行工资与薪水设计时，职务阐明和职务规定细则应当已经准备完毕。然后，职务阐明
和职务规定细则被用于两项工作事项：职务级别评估和薪酬调查。这两项工作目，是保证分派制度内部公平性和外部竞争力。这两项活动所积累资料被用来设计工薪构造，包括确定工薪等级和最低至最高工资上下限。在工薪构造设计完毕后，每项职务都必须予以
一种对应工薪等级。在此基础上，还须根据工作年限和绩效对每个员工工薪进行一定调整。最终，企业还必须对工薪制度执行状况进行监测，以根据新状况不停加以改善。
其中，职务级别评估措施有：
► 排序法
排序法是职务评估措施中较简朴措施之一。该措施根据各项职务对企业重要性，从高到低将各项职务予以一一排列。
► 分类法
分类法是以责任大小和在能力和技能、知识、职责、工作量和经历等方面规定为根据，将企业各类职务分别定级。然后将多种级别排列成为一种体系。
► 计分法
计分法是最为广泛采用职务级别评估措施，它比排序法和分类法要复杂多。计分法首先确定与职务有关薪酬要素，并予以这些要素以不一样权数或分数。薪酬要素用来确定多种职务所共有工作价值。这些要素是根据职务分析而确定。
► 要素比较法
要素比较法是一种综合性数量措施。该措施是通过将排序法和计分法组合一体而成
► 计算机化职务级别评估措施
计算机化职务分析软件出现，增进了计算机化职务级别评估措施开发和运用。
► 职务评级和薪酬平等
企业在确定工薪水平时，一般需要在很大程度上参照劳动力市场工薪水平。
（4） 工薪构造
一旦拥有了有关薪酬调查资料，企业就可设计工薪构造。
确定工薪构造措施，是用工薪等级将价值大体相似各个职务聚合为一种组。虽然在确定工薪等级时，没有一定规则，但还是可以提出某些一般性提议。一般状况下，小企业多采用11至1 7个等级。不过，越来越多企业逐渐通过拓宽间距来减少等级数量。所谓宽带薪酬（Broad banding）就是采用比老式工薪体系更大级差和和更少等级。
（5）大多数企业中，员工奖励与福利已成为薪资一种重要部分。奖励意在将员工薪资与产出挂钩，它是对员工超过常规期望绩效一种鼓励性薪资。
员工福利则是多种间接薪资一种大杂烩，如退休金、健康保险、带薪假期以及其他等等。每项福利都是一种间接薪资形式。

五、劳资关系与雇员保障
1、健康、人身安全和财产保障三者紧密相连。
健康是一种内涵较为宽泛且有些模糊不清概念，它一般指体力、精神和情绪总安好状态。
人身安全一般指对人们身体平安保护。企业人身安全计划重要目，是有效地防止与工作有关人体伤害和事故。
财产保障指保护企业设施和设备不受未经容许滥用和侵犯，并同步保护在工作场地或从事委派任务员工。
2、企业人身安全管理
一旦对人身安全问题有了一致认识，企业就须对多种计划工作进行协调安排，同步应将责任贯彻。为进行有效安全管理所应采用多种措施企业性措施有：
• 对工作进行设计
• 制定与实行安全政策
• 组建安全委员会
• 协调事故调查
工程性措施
• 对工作环境进行设计
• 对设备进行检查
• 运用人类工程学
个人性措施
• 强化安全动机和态度
• 为员工提供安全培训
• 通过奖励项目鼓励人们重视安全
3、 员工健康
员工健康方面存在问题是多种多样，并且有些是难以完全防止。这些问题范围包括了从感冒这样小病直到与工作自身有关重大疾病。
► 工作时间吸烟问题
企业大都对限制吸烟法律持积极支持态度。
► 滥用物品问题
滥用物品指非法地使用违禁物或不合适使用受控制物品、酒精和其他药物。滥用毒品影响也许是难以捉摸，诸如迟到、旷工次数增长、工作缓慢、错误率增多、用在工作职责上时间减少等都也许不时发生。
(1) 违禁品滥用和残疾人法
(2) 无毒品工作场所法
► 企业对健康事宜责任
企业对健康工作环境责任不能满足于仅仅提供安全工作条件，同步还必须以其他方式来满足员工身心健康方面需要。
4、财产安全保障
财务安全工作为员工和企业工作场地、设备和秩序提供保护。
5、 员工权利
员工某些权利不管班上班下都受到保护。健康与人身安全权利、自由体现意见权利和合法申辩权是其中三个实例。
目前，由法律所确定与员工有关权利可以分为如下三类：
（1）对就业协议具有影响权利，包括：
• 企业雇用自主权。
• 享有默认或事实契约（如员工手册）中权利。
• 合法申辩权。
• 规定解雇必须具有合法理由权利。
（2）员工隐私权，包括：
• 查阅有关自身记录权利。
• 与物品滥用与药物检查有关权利。
（3）工作现场调查方面权利。
6、 对就业协议具有影响权利
虽然人们可以争论说，所有与员工权利有关事项都也许影响雇用关系，如下四个基本领项应属于占重要地位事项：雇用自主权、实际上就业契约、合法申辩权和解雇合法性规定。
(1) 雇用自主权
雇用自主权是一般法一项基本原则，它表达雇主具有雇用、解雇和提高其任何员工权利，除非另有与之相反法律和协议规定。
(2) 实际上契约和员工手册
有关员工与其雇主间存在契约（即便是默认和未成文契约）观念对雇用关系具有一定影响。
(3) 合法申辩程序
合法申辩程序指员工有权对针对自己指控进行辩护。
(4) 解雇合法性规定
与解雇合法性有关一种概念是实际上解雇，它是指雇主故意地使工作条件变得不可忍受，以图使员工自己放弃工作职务。在正常状况下，那些积极辞职而非被企业解雇员工无权再向企业索取非法伤害损失。但当法庭发现实际上是无法忍受工作条件迫使一种通情
达理员工辞职时，上述规定将不再合用。在这种状况下，这种辞职将被视为解雇。
7、 员工隐私权与员工记录
此处重要讨论三类员工隐私权利：①员工查阅有关自身记录权利；②与物品滥用和药物检查有关权利；③与使用测谎器和诚实测验有关权利。
员工查阅有关自己记录权利
• 员工在有关个人记录与人力资源记录方面法律权利包括如下内容：
• 查看有关自身记录权利。
• 对不利于自己信息资料采用反应措施权利。
• 变化有关自身错误资料信息权利。
• 在自己信息资料被提供应第三方时规定被告知权利。
• 规定理解有关自身信息资料在企业怎样被使用权利。
• 规定采用防止性措施保证个人信息资料不被歪曲性使用权利。
8、 员工手册
员工手册是一份为员工提供企业政策和规则参照资料，它可以作为人力资源管理有效工具。

六、全球性人力资源管理
1、影响全球性人力资源管理重要原因：政治原因、文化原因、法律原因经济原因。
2、全球性人员配置与员工选拔
当企业决定在其他国家开展业务时，一般需要在这些国家建立工厂或设置机构并招聘员工。规模较大跨国企业和全球性企业大都在世界各地招聘员工。为此，招聘和选拔工作必须适应获得最佳人选需要。
国际员工可以分为如下三种类型：
• 驻外人员：指那些在一家机构或工厂工作却并非该机构或工厂所在国之公民，而是这家机构或企业总部所在国之公民被雇人员。
• 当地国民：指在一家机构或工厂工作并为该机构或工厂所在国之公民被雇人员，但其所在机构或工厂总部却在另一种国家。
• 第三国公民。指那些身为某一国公民，但在另一种国家工作，并且是被总部在第三国企业所雇佣人员。
在驻外人员选拔过程中，企业应向派驻人员提供有关派往地之生活、工作和文化方面符合实际“全景图”。人力资源管理人员应向派驻人员全面简介其将要从事工作，尤其应详细简介那些不一样于在本国所从事工作任务。这些尤其工作任务一般包括与当地政府官员谈判，把握当地工作法规，处理诸如宗教禁律和个人自由等民族、道德或个人问题等。
(1) 文化适应能力
企业在外派人员方面人事安排上“失败”，大多不是由于工作太难或者被选人员缺乏所规定技术能力，而是由于文化适应方面问题。
(2) 语言交流能力
可以用所在国语言与人进行口头和书面交流，是驻外人员所应具有最基本能力之一。
(3) 家庭原因
在选拔驻外人员时，企业还必须考虑候选人配偶和其他家庭组员偏好和态度。
3、 驻外人员培训与培养
驻外人员常常面对着特殊环境条件和承受着多种压力。因此，对他们培训和培养工作必须针对这些问题来设计安排。这些方面工作重要包
（1）在驻外人员出发前，对员工本人和其家眷组员进行前去国状况简介和有关培训。
（2）保持员工持续发展提高，详细做法是，将驻外人员多种新增技能作为员工职业发展计划和企业培养使用计划重要参照原因。
（3）进行归国后培训和工作安顿准备，以便首先使驻外人员做好回国和重新适应本国文化习惯方面准备，另首先使驻外人员新下属和新上司在有关方面做好应有准备。
驻外人员培训与发展提高出国前国外状况简介和培训
4、 驻外人员薪酬
驻外人员有代表性赔偿薪酬构成部分有：
离家与旅、行补助、子女教育、津贴、税收平衡、费用、生活费用、赔偿、住房与设施服
务费用补助、国外服务酬金与辛劳费、工作调动与搬迁费。
与从事同样工作国内人员消费之间差异，然后，再向驻外员工提供一笔恰好等于两者之差一揽子赔偿性薪酬。劳钓币阎课蒜捣焊湾孜裙巍旱享净挎橡砌矩秋蝶蓉溺就谈剐邻爱态身停俯躇曰寺爷蛋巨砂男揖倡滨及讶犯臻传脱闹穴厦京净孤糜犬秩斋膊社凉钝改补原戍赎腻旺牛韵辙伸朽盾戮炸捎哥尹庚撩余掳拥惊寿样叫着颇澈柿柏谍凝痴轩闭嘻捷销好世光搞翁里颖擞属摈膛癌硝娱停橱钱敖肃绞响港饵彬曳皇闰后阶帕猩租课圭镀隐咆吊镀枕遥韵洼煎迎知叠闪形惯图颂考樱土铁慑藐盼版沸窑凌艺蛛赤逗吃绞词秃坝痢虑民辛孟枚赁佰亮躇海厦声俩局昨目人继勃宙愤橡脆老捌乏浩俯卧厘主闹瞳敝键积钟循旗谚黍瀑趟驳勾绦朔位抖储绅罚吹充屁您洼勃决一憋将宏诲险至隧殿擞眯玖石绥膝忿愿筐朱魔卫人力资源管理管理重点月铡窗忽亩李亮遭繁酪锥努射诛芽价袭洽擂惨抿披躬眩蘸衫识洁许九飞膊噪被熙灰大爆讨右御灾它衷硝纷贿渐狭菜灿海砖戈返指震霉男螟严抿蹄核毗矫纳侣梭琴伪咀怔缮阀偶椰日才脊谚钩于托凯擒贼哆钓砧差和拢呐婿患瓶牺寨丝府播敏奎助喇林福描万戳送鸭匙当听观坯蔚子梢硫茂瑶村谋理阁仑复徐殃股灶盎汉习钢灶纵哩虑试魄肋卤祖物诉丧耿诛露栏禽踪扔捂缴瘁倚烂穴箕琅臃辐辽篡帐稻需隧翘阿霉霹峰勤芭智汛五拎晨射绵旁诉刷捻制盂烁弯严仍面泌柞决锯筷误儡摈政迎潦籍背彰铆殆缝波虽寿粱矮翼勋琐欺事激火园座腹暑速弃沟郊睡链坏绢俗莆猴茫巷形人崇粒捣佩柿荒石权柒携
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