公司员工职业生涯管理制度.doc

ＸＸ企业员工职业生涯规划管理制度
1.概念
职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯主客观原因进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工职业生涯目与企业发展战略目相一致。
职业生涯规划与管理包括两个方面：首先是员工职业生涯发展自我规划管理，员工是自己主人，自我规划管理是职业发展成功关键；另首先是企业协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要教育、培训、轮岗等发展机会，增进员工职业生涯目实现。
2. 目
为了充足、合理、有效地运用南昌光明化验有限企业（如下简称“企业”）内部人力资源，保持企业各级员工可持续发展职业生涯途径，开发人才、留住人才，实现企业人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间平衡；对人力资源开发与管理进行深化与发展，最大程度地发掘我司人才；规划员工职业生涯发展，使员工发展与企业发展保持一致，特制定本制度。
3.合用范围
本制度合用于企业全体员工。
4. 基本原则
4.1系统性原则：针对不一样类型、不一样专长员工设置对应职业生涯发展通道。
4.2长期性原则：员工职业生涯发展规划要贯穿员工职业生涯一直。
4.3动态性原则：根据企业发展战略、组织构造变化与员工不一样步期发展需求进行对应调整。
4.4可行性原则：首先，个人职业目一定要同自己能力，个人特质及工作适应性相符合。另一方面，个人职业目和职业道路确定，要考虑到客观环境条件。
4.5一致性原则：员工是借助于企业而实现自己职业目，其职业计划必须要在为企业目奋斗过程中实现。离开企业目，便没有个人职业发展，甚至难以在企业中立足。因此，职工在制定自己计划时，要与企业目协调一致。
5.权责
5.1总经理：
负责签批本管理制度制定、修订.
5.2员工本人责任
5.2.1进行自我评估。
5.2.2设定个人职业生涯发展目，一般包括理想职位、工作安排和技能获取等目。
5.2.3制定对应行动计划，并在实践中不停修正。
5.2.4详细执行行动计划。
5.3(主管人员)部门负责人责任
5.3.1充当员工职业生涯规划顾问，担任或为其指定职业发展辅导人。职业发展辅导人为其职业目设定和行动计划制定提供指导和提议，协助其制定现实可行规划目。
5.3.2对员工绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，协助其制定深入行动计划。
5.3.3负责制定本部门管理、技术或生产一线技术工人有关岗级、职级等评审制度、评审措施、评审原则等，并参与评审工作。
5.4人力资源部门责任
5.4.1制定有关管理制度，在企业内部建立系统员工职业生涯规划制度。
5.4.2对员工和主管人员进行培训，协助其掌握员工职业生涯规划必要技能。
5.4.3向员工精确传达企业不一样职业历程互相关系，协助员工确定合理职业发展途径。
5.4.4及时向员工传达企业职位空缺信息
6.员工职业生涯规划管理措施
6.1企业成立员工职业生涯规划管理辅导委员会，企业总经理为辅导委员会主任，行政人事总监为副主任，人力资源部经理为执行副主任，副总经理（总经理助理）为员工职业辅导委员会指导顾问，各部门经理为执行组员；人力资源部负责职业辅导委员会平常运作，每年召开一至两次会议，组织员工成长晋级评审，建立职业发展档案，并负责保管与及时更新。
6.2建立员工职业通道管理：
建立员工发展5条通道：管理通道、销售通道、技术专家通道、技术操作（技工）通道。各发展通道由低到高设置不一样职等和职级，鼓励员工由低向高逐渐发展晋升。
6.2.1管理通道合用于企业各类员工；　
6.3.2技术专家通道合用于有志于从事技术和工艺工作员工；
6.2.3技术操作通道合用于有志于从事生产一线工作员工，鼓励他们争做生产楷模；
6.2.4销售通道合用于有志于从事市场销售和服务工作员工。
6.3、员工职业生涯规划：
是针对每个员工而言。企业设置职业发展辅导人制度，上层直接主管或资深员工可以成为员工职业辅导人。职业辅导人在新员工进入企业试用期结束后，应与该员工谈话，并对员工进行个人专长、技能评估和职业倾向调查。协助新员工根据自己状况，如职业爱好、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设置未来职业目、制定发展计划表。
6.4能力开发：重要通过四种措施实现：培训、绩效管理、工作实践以及职业发展辅导人制度建立。
6.5检查评估：
定期组织对职业生涯规划管理制度执行况进行检查，同步对员工进行能力、绩效评估，确定能力开发成果，分析员工与否到达或超过目前所在岗位资格规定，距离下一步职业目差距，为下一步发展提供根据。
6.6反馈修正：
是指阶段性检查评估结束后，向员工反馈评估成果，根据评估成果，协助员工分析前进途中问题和差距，并提出改善措施或者提议调整未来发展目和方向。
6.7详细操作措施:
6.7.1员工直接上级即主管人员担任或指定其他人员担任员工职业发展辅导人，假如员工转换部门或工作岗位，则新主管领导担任或指定为职业发展辅导人。
6.7.2人力资源部应同员工职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案，
职业发展档案包括员工《员工职业生涯规划表》、《员工能力开发需求表》以及考核成果记录，每次培训状况记录在《员工能力开发需求表》中，晋升、晋级记录在《员工职业生涯规划表》中。考核成果记录存档，以作为对职业发展规划调整根据。
6.7.3人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写《员工职业生涯规划表》，包括员工知识、技能、资质、职业爱好、职业发展目等内容，以备后来对照检查，不停完善，一般每（半）年填写一次，新员工入企业后一种月内填写。
6.7.4员工应对照目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格规定对照自身，填写《员工能力开发需求表》，每（半）年填写一次，新员工入企业后一种月内填写。
6.7.5各部门负责人需制定本部门管理及技术通道类员工有关评审制度、评审措施、评审原则等，并确定各级职等积分原则,参与评审工作。
6.7.6人力资源部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，参照员工《员工能力开发需求表》确定有关培训内容，详细按《南昌光明化验有限企业培训管理制度》执行。
6.7.7人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，理解企业在过去一年中有无为员工提供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核状况及晋升状况，并提出员工下阶段发展提议，指导员工对职业发展规划做出修正。
6.7.8员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核成果确定后，与被辅导员工就个人工作体现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在问题，确定下一步目与方向。
6.7.9 实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入企业后三个月内，由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题是协助新员工根据自己状况如职业爱好、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大体明确职业发展意向。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行，并对有关资料进行汇总。
6.7.10人力资源部根据员工个人发展不一样阶段及岗位变更状况选定不一样发展方略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展需要。
7.管理通道职等晋升降职措施
7.1为增进员工发展，培养管理队伍，选拔优秀人才，激发员工工作热情，制定管理职等晋升降职措施。管理类人员包括：行政、人力资源、财务、后勤、采购、品质、生产管理人员（生产、仓管、计划、物控、）
7.2企业通过管理人员接替计划建立管理人员内部晋升体制。
所谓管理人员接替计划，是指对企业管理岗位，确定某些也许候选人，并跟踪其绩效，对他们能力提高做出评价，一旦这些岗位发生空缺，企业将对到达岗位规定候选人直接晋升。
7.2.1培养本岗位接替候选人是每位主管人员重要责任。
7.2.2主管人员有义务将接替计划有关信息传达给候选人，使候选人清晰自己绩效、能力水平和企业对他评价以及晋升潜力。
7.2.3企业有义务使职位候选人认识到，他们晋升取决于：
1)他们自己绩效。
2)他们能力提高水平。
3)职位空缺状况。
4)企业组织规模扩大和业务扩张。
7.3管理人员接替计划制定
7.3.1人力资源部同主管人员一起制定本岗位人员接替计划，对其岗位下属人员绩效和提高潜力进行综合评价，绘出人员接替图。人员接替图由人力资源部和主管人员各保留一份。每年考核结束后，人力资源部应和主管人员一起，对每个岗位接替计划做出修正，只有那些绩效和能力持续提高人才有也许留在候选人中。
7.3.2内部晋升条件
1)任企业低一级职务一年以上；
2)持续两年绩效考核成绩在80分以上或者本年度考核平均成绩在85分以上；
3)具有拟任职位任职资格和管理技能，具有发展潜力。
7.3.3对有突出奉献者实行破格晋升。
7.3.4内部晋升程序
当管理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升方式弥补空缺，同用人部门一起从候选人中选出目前绩效优秀，具有提高能力员工，经初审后，填写《内部晋升申报表》，直接报员工职业生涯规划管理辅导委员会审批。当有两个以上候选人符合晋升资格，由人力资源部组织对符合晋升资格候选人进行测评和考察考核.
7.3.5当管理人员接替计划不能提供符合晋升资格候选人，从而无法按内部晋升程序弥补职位空缺时，则转入职务竞聘程序。
7.3.5竞聘合用对象
竞聘合用于企业管理职等中所有中层及如下管理岗位。
7.3.6竞聘原则
1)以既有岗位任职资格条件为基础原则。
2)坚持公平、公正、公开、竞争、择优原则。
3)坚持组织配置与市场配置相结合原则。
7.4管理职等表
序号
管理职等
职级
人力资源、
综合管理”职位包括文秘、资产管理、车辆、档案管理
“生产管理”包括生产班组长、生产计划、仓管、记录、主任、经理
质量管理
财务管理
年度绩效考核平均成绩
1
实习生（应届毕业生）
1
见习管理职工
实习管理职工
生产员工实习仓管员、计划员、记录员
生产员工
记录员
出纳

2
助理级职工
2
助理级职工
助理级职工
优秀员工
助理级职工
实习质检员
会计员

3
专人级职工
3
专人级职工
专人级职工
组长
岗位记录实习计划员、仓管员
质检员

4
主管助理
4
分项主管
管理主任

班长
计划员
生产部记录
质检班长

5
主管
5
部门主管

车间副主任、主管、财务记录

质检主管
会计主管（主办会计）

6
高级主管
6
部门高级主管

车间主任高级主管
质量工程师
会计师

7
经理助理（副经理）
7
人力资源部副经理

部门副经理

部门副经理

部门副经理

8
经理
8
经理

部门经理

部门经理

部门经理

9
总监
9
总监

总监

总监

10
副总
10
副总

副总

7.5具有不一样管理员职等员工，根据企业薪酬制度享有对应薪酬待遇。
7.6管理职等任免倡导公平竞争机制，推行能上能下晋升制度。
7.7满足下列条件之一应降职等：
7.7.1持续三个月考核成绩低于60分；
7.7.2本年度每次考核成绩均在80分如下，或者本年度考核平均成绩在75分如下；
7.7.3在管理工作中严重失职导致企业重大损失或影响企业形象；
7.8职等晋升需向人力资源部填报《管理职等晋升申报表》，并提供有关证明文献，包括学历证明文献、近年内工作业绩总结等。
7.9具有较高管理级别者被列为“管理干部培养目”，中高层职务空缺时首先从内部具有资格“培养目”中选拔，在没有合适人选时，再考虑外部招聘。
8.销售通道职等评审措施
8.1销售职等评审合用于从事市场销售工作员工，每年年终进行一次，由人力资源部负责组织。
8.2成立销售职等评审委员会，由总经理、销售部总监、经理和行政人事总监构成，对企业具有销售职等任职资格人员进行评审。
8.3销售职等评审委员会职责是制定有关评审制度、根据销售人员比例确定各级职等积分原则、参与评审工作。
8.4销售职等分为区域经理、大区经理、大区总监、销售部经理、销售部总监、销售副总共六级。
8.5参评者申报销售职等需填写《销售职等评审申报表》，并提供有关证明文献，如学历证明文献、近年内工作业绩总结等。
8.6新进员工（包括以轮岗方式在营销部门工作员工）见习期不定销售职等，转正时，部门负责人按照有关规定并结合其所在岗位工作体现提出待评职等意见，上报人力资源部立案。正式销售职等确认需在企业年度统一评审后得以确定。
8.7评审方式和程序
8.7.1评审采用部门推荐，销售评审委员会评审措施进行。
8.7.2评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。
8.7.3采用实际评审总分与“评审积分原则”对应，并由销售评审委员会组员集体投票表决相结合方式进行综合评审。
8.8评审项目为考核加分、学历及资历评分和业务能力加分四项。   
8.8.1考核加分(70%)
根据参评者近年业绩综合评议其销售能力。加分原则为：
销售
业绩
年销售任务(计划)完毕率60%以上
年销售任务(计划)完毕率70%以上
年销售任务(计划)完毕率80%以上
年销售任务(计划)完毕率90%以上
年销售任务(计划)完毕率100%以上
分值
30
40
50
60
70
8.8.2资历加分(10%)
从事销售工作资历加分实行累进制加分，详细为：
1）、1年以上2年如下，每年1分；
2)、 第3年至第5年每年1.5分，即工作5年业务员可得分为4.5分；
3）、5年以上，从第5年开始每年加分2分
工作经验
1年以上2年如下，每年1分；
第3年至第5年每年1.5分，即工作5年业务员可得分为4.5分；
5年以上，从第5年开始每年加分2分（最高20分）

工作资历加分

8.8.3学历加分原则为：(10%)
学历积分
博士
15分
硕士
8分
本科
4分
大专
1分
8.8.4业务能力加分(10%)
根据参评者近年业绩综合评议其业务能力。加分原则为：
业务能力
能负责特大客户运作；对顾客需求和实现技术非常理解 ；深入理解企业多种产品
能负责较大客户运作；对顾客需求和实现技术有一定理解 ；充足理解企业多种产品
可以独立运作一般客户；对顾客需求有一定理解 ；理解企业多种产品
可独立运作小客户；理解企业产品
分值
10
8
4
1

8.9.3评审总分对照“职等积分原则”，确定参评者与否有资格获得对应职等。
8.9.4销售职等积分原则
职业技术等级
职务名称
职务级别
积分原则(考核加分、职务加分、学历及资历评分和业务能力加分四项)
1
区域经理
1
50
2
2
55
3
大区经理
1
60
4
2
65
5
大区总监
1
70
6
2
75
7
销售部经理
1
80
8
2
85
9
销售总监
1
90
10
销售副总
1
95
9.技术专家通道职等评审措施
9.1技术专家职等评审合用于从事技术工作员工包括:研发、技术、财务、客户支持、采购、品检、网络管理员等，每年年终进行一次，由人力资源部负责组织。
9.2成立技术职等评审委员会，由企业总经理、研发、技术经理和行政人事总监构成，对企业提出技术职等申请人员进行评审。
9.3技术专家职等评审委员会职责是制定有关评审制度、评审措施、评审原则等，根据技术人员比例确定各级职等积分原则、参与评审工作。
9.4技术专家职等分为技术员、助理工程师、初级工程师、二级工程师、主管工程师、高级工程师、特级工程师、首席工程师、副总工程师、总工程师等10级.
9.5参评者申报技术专家职等需填写《技术专家职等评审申报表》，并提供有关证明文献，如技术开发成果汇报、技术开发成果鉴定汇报、刊登论文证明文献、学历证明文献、近年内工作业绩总结等。
9.6新进员工试用期不定技术专家职等。转正时按其工作水平对应暂定技术专家职等，部门负责人按照有关规定并结合其所在岗位工作体现提出待评职等意见，上报人力资源部立案。正式技术专家职等需在企业年度统一技术评审后确定。
9.7评审方式和程序
9.7.1评审采用部门推荐，技术评审委员会评审措施进行。
9.7.2评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。
9.7.3采用实际评审总分与“评审积分原则”对应，并由技术评审委员会组员集体投票表决相结合方式进行综合评审。
9.8评审项目为考核加分、论文加分、学历及资历评分、外语水平评分和业务能力加分六项。(总分300分)
9.8.1考核加分(100分)
以本年度考核平均得分为准计算。
9.8.2论文加分(50分)
参评者刊登论文从刊登之日起两年内有效。加分原则为：
刊登刊物
市级刊物
省级刊物
国家级刊物
国际刊物
每一篇
10
20
30
50
9.8.3学历(30分)及资历(50分)加分
加分原则为：
从事技术工作时间加分
12个月如下
3分
12个月至36个月
每月0.5分
37个月至60个月
每月0.7分
60个月以上
每年10分，最高50分
学历加分
博士
30分
硕士
20分
本科
10分
大专
5分
社会职称加分
高级工程师
30分
工程师
20分
助理工程师
10分
技术员
5分
9.8.4 外语水平加分(10分)
加分原则为：
外语水平
分值
全国外语考试6级；或通过国家承认高级工程师外语考试
10
全国外语考试4级；或通过国家承认工程师外语考试
5
9.8.5业务能力加分
根据参评者近两年内业绩综合评议其业务能力，而不作详细项目计算和累加。详细包括：责任能力和知识水平。
9.8.5责任能力是指承担责任能力和应当胜任工作(30分)
加分原则为：
责任能力
分值
全面把握企业技术发展方向，并为企业作出技术决策
30
指导产品技术方向，大项目总体设计
25
一般项目总体设计，大项目子项目设计
20
小项目总体设计，主持工艺、技术改善
15
产品单项功能设计、开发
12
独立从事单项功能开发；担任较低级技术员工导师
10
辅助单项功能开发
8
辅助技术性工作
6
9.8.6知识能力为知识广度和专业知识水平(30分)
加分原则为：
知识能力
分值
广博知识面，深厚理论基础；对本专业技术有全面理解；全面掌握国内外同行业最新技术发展
30
广博知识面，良好专业理论基础；对本专业技术有全面理解；掌握国内外同行业有关方面技术最新发展
25
良好专业理论基础；对本专业技术广泛理解；理解国内同行业技术领域有关方面最新发展；能迅速将市场信息转化为技术决策
20
良好专业理论基础；掌握技术原理；掌握开发全过程；能把握项目整体，处理项目开发中关键技术问题；能根据顾客需求作出针对性技术方案
15
具有研发工作或工艺基本技能，熟悉技术工具
10
具有本专业基础理论、专业知识、基本试验技能
5
9.9评审总分对照“职等积分原则”，确定参评者与否有资格获得对应职等。
技术专家职等积分原则
序号
职等
职级
积分原则(提议分值)
1
技术员
1
140
2
助理工程师
2
150
3
初级工程师
3
160
4
二级工程师
4
180
5
主管工程师
5
190
6
高级工程师
6
200
7
特级工程师
7
220
8
首席工程师
8
240
9
副总工程
9
260
10
总工程师
10
280
9.10企业在技术职等各类别和层级建立职业化原则，包括资格原则和业绩原则。其中资格原则是晋升此层级必要条件，包括职称原则和工作经历等，具有这些原则并不意味着职等必然晋升，而只是具有了晋升资格。
在满足资格原则状况下，员工到达了业绩原则即可实现职等晋升。
9.11技术部门职责包括：
1) 建立技术职等各类别和层级职业化原则
2）对本部门技术人员任职资格和业绩状况进行动态管理;
3）对拟晋升技术人员资格和业绩进行初审；
4）提出技术人员晋升申请。
5) 指导员工填写《技术人员晋升申请表》,经技术部门负责人审批后，报人力资部。
9.12人力资源部对技术部门员工申请进行审核，对于符合晋升条件技术员级、助理级工程师、工程师直接同意；对于高级工程师以上职等经初审后，报企业总经理同意。
9.13技术职等通道与管理职等通道转换
9.13.1 通道转换机会
按照通道转换规定，技术职等员工既可以留在通道内发展，也有机会转向管理职等通道。
9.13.2企业在技术职系内设10个职等，在管理职系内也同样设10个职等,并在薪酬体系内建立起与管理职等对应关系。
9.14企业技术职等实行职业化认证制度。
10.技术操作通道职等评审措施
10.1技术操作职等评审合用于从事生产、售后技术服务及大专如下文凭品质检查工作员工，每年年终进行一次，由人力资源部负责组织。
10.2成立技术操作职等评审委员会，由总经理、生产总监、生产经理、品质经理、技术部经理和行政人事总监或经理构成；对企业提出技术操作职等申请人员进行评审。
10.3技术操作职等评审委员会职责是制定有关评审制度、评审措施、评审原则等，并确定各级职等积分原则、参与评审工作。
10.4本来从事技工岗位员工，变化岗位从事其他部门非技工岗位，不再参与技术操作职等评审。
10.5技术操作职等分为学徒工(储干)、初级技工、中级技工、高级技工、特级技工、一星级技工、二星级技工、三星级技工、四星级技工、五星级技工共10级.
10.6参评者申报技术操作职等需填写《技术操作职等评审申报表》，并提供有关证明文献，如生产技术改善成果汇报、学历证明文献、近年内工作业绩总结等。
10.7新进员工试用期不定技术操作职等，转正时按其工作水平对应暂定技术操作职等，部门负责人按照有关规定并结合其所在岗位工作体现提出待评意见，上报人力资源部立案。正式职等需在企业年度统一技术评审后确定。
10.8评审方式和程序
10.8.1评审采用个人申请、部门推荐、技术操作职等评审委员会评审措施进行。
10.8.2评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。
10.8.3采用实际评审总分与“评审积分原则”对应，并由技术操作职等评审委员会组员集体投票表决相结合方式进行综合评审。
10.8.4评审项目分为考核加分、学历、资历、社会职称和操作技术能力加分五项。
10.8.5考核加分(100分)
以本年度考核平均得分为准计算。
10.8.6学历(10分)及资历(50分)加分社会职称加分(20分)
在企业从事本岗位生产工作时间加分
以上
每年3分，最高原则50分
5至
每年2.5分
3至5年
每年2分
3年以内
每年1分
学历加分
本科15分
大专12分
中专、技校
10分

高中
8分
初中
5分
社会职称加分
高级技师
加20分
技师
加10分
高级操作工5分
加5分
10.8.7操作技术能力加分(20分)
根据参评者近两年内业绩综合评议其操作技术能力。
操作技术能力
分值
能从事高技术、复杂作业，排除作业中疑难问题，有一定理论水平；具有一定技术指导和带徒能力，语言和理论体现精确，按企业安排进行培训工作，带徒不少于5人；有较高创新发明能力，每年提出多项有关提议并被企业采纳。
20
能从事高技术、复杂作业，排除作业中疑难问题，有一定理论水平；具有一定技术指导和带徒能力，语言和理论体现精确，按企业安排进行培训工作，带徒不少于3人；有较高创新发明能力，每年提出至少一项有关提议并被企业采纳。
15
能从事较高技术作业，排除作业中一般问题，有一定理论水平；具有一定技术指导和带徒能力，带徒不少于1人
10
具有纯熟操作能力，具有技术指导和带徒能力
5

10.9评审总分对照“职等积分原则”，确定参评者与否有资格获得对应职等。积分原则如下。
技术操作职等积分原则
序号
岗位名称
职级
积分原则（提议值）
1
学徒工(储干)
1
100
2
初级技工
2
120
3
中级技工
3
140
4
高级技工
4
150
5
特级技工
5
160
6
一星级技工
6
170
7
二星级技工
7
175
8
三星级技工
8
180
9
四星级技工
9
185
10
五星级技工
10
190
11.员工开发措施
为了协助员工为未来工作做好准备，企业采用多种活动对员工进行开发。
员工开发重要通过四种措施实现：培训、绩效管理、工作实践以及职业发展辅导人制度建立。根据实际状况，提供包括在职、脱产多种形式有针对性培训并鼓励员工自我培训，参与各类技能和文凭考试等。
11.1培训:包括专门为员工设计外部培训计划和内部培训计划。企业针对不一样人员采用不一样培训计划,重要有如下几种:
11.1.1外部培训：企业每年计划拿出一部分培训费用，对各级后备人才，进行有目培训，当然，对于参与金额比较大培训，要跟受训人签订《培训服务协议》，就培训费用承担及服务期限到达协议。
11.1.2内部培训
1）“师带徒”：对于技术操作职等员工可采用“师带徒”式培训方式。“师带徒”，给师傅一定带徒弟岗位补助，从徒弟工资或计件工资中拿出一部分给师傅，徒弟通过3-6个月学习考核合格并转正后予以发放“师带徒补助费”。
2）轮岗：对于有培训前途中高级管理人员，进行多岗位、跨部门轮岗训练。时间一般为2-3个月左右。
3）导师（辅导员）：为有培训前途员工确定导师，本着隔级关注原则，确定有培训前途员工隔级上级作为其导师。导师职责重要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，详细工作包括：
A、平常工作中加强沟通与关注；
B、每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来进步进行总结，指出其工作中局限性之处；
C、提供培养提议，并将双月沟通成果进行反馈。
4）挂职锻炼：指对有培训前途员工进行担任部门领导实职锻炼。
通过不一样方式进行培养，提高员工技能和管理水平。
11.2绩效管理
11.2.1用于搜集员工行为、沟通方式以及技能等方面信息，并且提供反馈；确认员工潜能以及衡量员工长处与缺陷；挖掘有潜力向更高级职位晋升员工。
11.2.2绩效管理是衡量员工绩效过程，也用于员工开发。评价系统使员工理解目前绩效与目绩效之间存在差异、找到导致绩效差异原因，对员工提供绩效反馈，协助制定改善绩效行动计划，并持续进行跟踪。
11.2.3员工主管人员应当在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后信息反馈，协助员工改善绩效，持续提高能力。
绩效管理详细操作按《南昌光明化验设备有限企业绩效管理措施》执行。
11.3工作实践
11.3.1企业运用工作实践对员工开发途径有：扩大既有工作内容、工作轮换、工作调动、晋升等
11.3.2扩大既有工作内容：在员工既有工作中增长更多挑战性或更多责任。即：安排执行尤其项目；在一种团体内部变换角色；探索为顾客提供服务新途径等。
11.3.3工作轮换：在企业几种不一样职能领域中为员工做出一系列工作安排，或者在某个单一职能领域或部门中为员工提供在多种不一样工作岗位之间流动机会。通过工作轮换协助员工对企业目有一种总体性把握；增强他们对企业中不一样职能理解和认识；形成内部联络网络；提高他们处理问题能力和决策能力；显示与知识获得、薪资水平上升以及晋升机会增长等之间所存在关系。
11.3.4工作调动：根据员工个人爱好、资质、经验、学历和体现等将员工从一种不恰当岗位调动到一种更适合该员工岗位。
11.3.5晋升：更好地鼓励员工，使员工有成就感，以便发挥更大作用。
工作开发详细操作按管理职等发展通道和技术职等发展通道规定执行。
12.附则
12.1本制度确定和修改由企业人力资源部负责，报企业总经理同意后执行。
12.2本制度由人力资源部负责解释。
12.3本制度自公布之日起执行。
13.附表
（以上是我写草稿，须经部门领导讨论，反复修改及领导审阅方能定稿。） 人力资源部　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　聂根发
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　-11-22
附表1：员工职业生涯规划表
附表2：员工员工能力开发需求表
附表3：管理职等晋升申报表
附表4：技术专家职等评审申报表
附表5：销售职等评审申报表
附表6：技术专家职等评审打分表
附表 7：销售职等评审打分表
附表8：技术操作职等评审申报表

附表9：技术操作职等评审打分表

附录1：员工职业生涯规划表
填表日期： 年 月 日 填表人：
姓名：
年龄：
部门：
岗位名称：
教育状况
最高学历：
毕业时间： 年 月
毕业学校：
已涉足重要领域：
参与过培训
1．
5．
2．
6．
3．
7．
4．
8．
目前具有技能/能力
技能/能力类型
证书/简要简介此技能

其他单位工作经历简介
单位
部门
职务
对此工作满意地方
对此工作不满意地方

你认为自己最重要三种需要是：
□弹性工作时间 □成为管理者 □酬劳 □独立 □稳定 □休闲
□和家人在一起时间 □挑战 □成为专家 □发明
请详细简介一下自己专长

结合自己需要和专长，你对目前工作与否感爱好，请详细简介一下原因

请详细简介自己但愿选择哪条晋升通道（或组合）

请详细简介自己短期、中期和长期职业规划设想

填写指导：
1. 本表格在新员工与主管领导充足沟通后填写。老员工一般每年填写一次。填写表格目是协助新老员工明确职业发展规划，结合企业发展规定满足员工自我实现需要，最大程度地发展员工才能。
2. “已涉足重要领域”栏包括填写者学习过、获得过资格认证所有专业。
3. “目前具有技能/能力”栏重要包括四方面技能：第一、技术技能，指应用专业知识能力，此技能有证书需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、鼓励和领导他人能力；第三、分析能力，指在信息不完全状况下发现问题、分析问题和处理问题能力；第四、情感能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和减弱、能保持冷静、受到鼓励能力，以及在较高工作责任压力下保持镇静和理性能力。
4. “其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展角度（能力和专长与否发挥、与否感爱好，与否有发展空间，与否能学到但愿掌握知识/技能等）填写满意和不满意方面。
5. “你认为对自己最重要三种需要是”一栏用于填写者明确自己职业锚（个人职业定位选择），从而明确填写者需要什么样工作来满足最强烈三种需求，这也是上级管理者明确填写者职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划根据。
6. “请详细简介一下自己专长”栏可以重申自己认为最重要技能/能力，和工作以外爱好爱好。
7. “请详细简介自己但愿选择哪条晋升通道（或组合）”指管理、技术两条晋升通道或两者组合。
8. “请详细简介你短期、中期和长期职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。

附录2：员工能力开发需求表
填表日期： 年 月 日 填表人：
姓名：
所在部门：
岗位名称：
所承担工作
自我评价
上级评价
上级评价事实根据
完全胜任
胜任
不能胜任
完全胜任
胜任
不能胜任

我对工作但愿和想法
目前实行成果怎样

到达目所需知识和技能

需要掌握但目前尚欠缺知识和技能
所需培训课程名称

通过培训已掌握知识和技能
已培训课程名称

对培训实行效果意见

需要企业提供非培训方面支持
上级意见及根据

填写指导：
1. 员工能力开发需求表是协助员工认知自身既有知识、技能及未来所需学习方向工具，企业为员工提供培训和发展机会根据，是协助员工实现职业生涯规划重要手段；
2. “所承担工作”一栏，员工填写重要和重要工作内容；
3. “自我评价”栏目，由本人根据实际工作完毕状况进行评价，假如所承担某项工作干得十分杰出，就在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“√”。自我评价是上下级之间沟通和反馈起点。
4. “上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际工作完毕状况进行评价，措施同上。“上级评价实行根据”指被评价者具有或不具有何种能力由上级做出评价。上级评价目不在于考核，而在于向下级反馈考核成果，让填写者客观理解自己已具有能力和尚待改善能力。
5. “我对工作但愿和想法”由填写者在结合实际基础上提出挑战性工作目，“目前实行成果”填写为实现这些目员工已具有能力，已做准备，企业对本人支持状况。
6. 有关培训等栏内容是人力资源部确定培训计划和改善培训工作根据。
7. “需要企业提供非培训方面支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要企业、上级提供除了培训以外支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上支持等等。
8. 员工能力开发需求表一年填写一次。

附表3：管理职等晋升申报表
姓名
所在部门

性别
出生年月
最高学历
毕业院校及专业
毕业时间

现任职务

任职时间

申报职务

学术
状况
论文（专利）名称
刊登刊物名称及期次（专利号）
时间

重要工作经历

现工作岗位及重要工作业绩

考核
状况
年

年

部门推荐意见

主管领导意见

人力资源部初审意见

总经理审核

附表4：技术专家职等评审申报表
姓名
所在部门

性别
出生年月
最高学历
毕业院校及专业
毕业时间

现任职务

任职时间

申报职务

学术
状况
论文（专利）名称
刊登刊物名称及期次（专利号）
时间

参与技术开发项目技术成果、鉴定状况及本人奉献

重要工作经历

现工作岗位及重要工作业绩

考核
状况
年

年

部门推荐意见

人力资源部初审意见

评委会
评审意见

总经理意见

附表5：销售职等评审申报表
姓名
所在部门

性别
出生年月
最高学历
毕业院校及专业
毕业时间

现任职务

任职时间

申报职务

参与市场项目及本人奉献

重要工作经历

现工作岗位及重要工作业绩

考核
状况
年

年