众美地产绩效管理手册.doc
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1、QB08.04.01 A 00ZMDCHR管理标准ZMDC-QP-RS002人力资源管理程序众美地产绩效管理手册 版本/改次:A/02023-04-01发布 2023-04-01实行河北众美房地产开发集团有限公司目 录第一章 绩效管理简介 3一、 什么是绩效管理 3(一) 绩效计划阶段 3(二) 绩效实行阶段 3(三) 绩效考核阶段 3(四) 绩效反馈阶段 4二、 绩效管理和绩效考核的区 4第二章 绩效计划 5一、 绩效计划需要明确的问题 5二、 绩效计划需要进行沟通 5三、 绩效计划的三个环节 6(一) 准备阶段 6(二) 沟通阶段 6(三) 签订绩效计划 6第三章 绩效实行 8一、 管理者
2、和员工在绩效实行期间没,必须保持连续沟通 8(一) 保持连续沟通的目的 8(二) 管理者和员工在绩效实行期间应沟通的内容 8(三) 管理者和员工进行连续沟通的形式 81. 书面报告 82. 集体会议沟通 93. 一对一的面谈沟通 9二、 绩效实行过程中管理者要收集员工的绩效信息 9(一) 记录和收集员工绩效信息的重要性 101. 提供绩效评估的事实依据 102. 提供改善绩效的事实依据 103. 发现绩效问题和优秀绩效的因素 104. 减少争议 10(二) 员工绩效信息的重要类型 10(三) 员工绩效信息收集的方法 10(四) 员工绩效信息收集中应当注意的问题 111. 让员工参与收集信息的过
3、程 112. 要注意有目的地收集信息 113. 可以采用抽样的方法收集信息 114. 要把事实与推测区分开来 11三、 绩效实行中管理者的误区和后果分析 11第四章 绩效考核 13一、 进行绩效考核的前提 13二、 对绩效考核最常见的误解 13三、 部门经理及以上人员考核操作指导 13(一) 考核表的一般填写流程 13(二) 关键业绩指标的选取 131. 指标选取的基本方法 132. 业绩考核指标选取有三大原则 133. 定量指标和定性指标说明 14(三) 考核表各栏目要点 14四、 一般员工的考核办法说明 14(一) 基层员工考核体系描述 14(二) 部门经理对员工月度工作任务的管理方法 1
4、61. 月度工作任务拟定阶段 162. 工作任务完毕阶段 173. 对工作任务完毕情况汇总 174. 就工作任务完毕情况进行反馈 17(三) 部门经理对员工的能力态度考核 17(四) 基层员工考核表 17第五章 绩效反馈 18一、 绩效反馈的目的 18(一) 对员工的绩效表现达成双方一致的见解 18(二) 使员工结识到自己的成就和优点 18(三) 制定绩效改善计划 18(四) 指出员工有待改善的方面 18(五) 协商下一个绩效周期的目的与绩效标准 18二、 管理者应当为绩效反馈面谈所做的准备 18三、 员工应当为绩效反馈面谈所做的准备 19四、 绩效反馈面谈的原则和技巧 19(一) 绩效面谈的
5、原则 19(二) 绩效面谈的技巧 20第一章 绩效管理简介一、 什么是绩效管理绩效管理的定义:指为实现公司的战略目的,通过管理者和员工连续地沟通,通过绩效计划、绩效实行、绩效考核和绩效反馈四个阶段的不断循环,连续地改善员工的工作绩效,进而提高整个公司业绩和效率的管理过程。绩效管理的地位:绩效管理在公司的管理系统中处在战略管理的地位,它能帮助实现公司的战略远景和目的,绩效管理的推动就是帮助公司实现战略目的。在推动过程中,需要各级管理人员将公司的战略目的进行层层分解,先分解到部门,再分解到员工。绩效管理的操作办法:相对完善岗位说明书是绩效管理实际操作的基础。一切的绩效管理活动都应从岗位说明书出发,
6、紧紧围绕岗位说明书展开、完善和发展。管理者和员工的手中都应当有一份员工的岗位说明书,根据岗位说明书的任务描述和职责规定,结合公司的战略目的与年度计划,在充足沟通的基础上确立员工的绩效目的。绩效管理是依据主管与员工之间达成的绩效协议来实行的一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、障碍的排除等问题做出了明确的规定和规定。绩效管理的实质:在于通过连续动态的沟通,达成真正提高绩效、实现部门或公司目的,同时促使员工的成长与发展。绩效管理的最终结果:是员工个人绩效水平和组织整体绩效的不断提高,从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”。绩效管理在流程上通常分为以下四个阶段:(一) 绩
7、效计划阶段绩效计划是绩效管理的起点,通过公司战略目的的层层分解,制定各个岗位的目的,保证全体员工以公司战略目的为导向。在这一阶段,员工和管理者要共同制定绩效计划,并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致,使员工对自己的工作目的清楚了解。(二) 绩效实行阶段在员工完毕工作的过程中,管理者需要对员工定期进行绩效面谈,及时了解员工的工作进展情况,通过定期报告、报表和有关记录等,收集和积累员工的绩效数据。必要的,管理者应给予员工指导或帮助,对员工偏离目的的行为及时进行纠偏。如有需要,进行绩效目的的调整。在绩效实行过程中管理者与员工进行动态、连续的绩效沟通,是绩效管理体系的灵魂与核心。(三) 绩
8、效考核阶段管理者依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准,根据绩效管理制度的规定,对员工的绩效表现进行评价,衡量员工完毕的工作成果与绩效目的之间的差距。(四) 绩效反馈阶段员工和管理者共同回顾员工在绩效期间的表现,共同制定员工的绩效改善计划和个人发展计划,帮助员工提高自己的绩效表现,进而提高公司的业绩。二、 绩效管理和绩效考核的区别绩效考核不等同于绩效管理,它只是绩效管理的一个环节和阶段。只出现在特定的时期,侧重于事后的判断和评估,管理者的角色是“裁判”。绩效管理是一个完整的管理过程,侧重于沟通与绩效提高,随着着管理活动全过程,需要进行事先的沟通与承诺。绩效管理的重要目的:是通过管理者和员工连续的
9、沟通,指导、帮助或支持员工完毕工作任务,从而实现员工个人绩效和公司绩效共同提高的“双赢”局面。在绩效管理中,管理者的角色是“教练”。脱离绩效管理系统的纯粹考核,之所以难以发挥其应有的功能,甚至被认为是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”,重要因素就在于缺少员工的参与,缺少考核双方的连续动态的沟通。第二章 绩效计划绩效计划是绩效管理最重要的一个环节,其结果是形成管理者和员工对工作目的和标准达成一致的绩效契约,即关于业绩和目的的一份正式的约定。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线,认清目的,具有前瞻性;而绩效考核则是在绩效完毕后进行评价和总结,是回顾性的。一、 绩效计划需要明确的问题绩效计划是管理者
10、和员工共同制定的。每个部门都是一个具体的绩效单位,管理者是这个业务单位的重要绩效负责人,对下属的绩效承担重要责任和直接的责任。成功的绩效计划,能使管理者和员工以同样的答案回答下列问题:l 员工在本次绩效期间内,所要完毕的工作目的是什么?l 员工的各项工作目的的重要限度如何?l 目的的结果是如何的?结果可以从哪些方面去衡量?l 评判结果的标准是如何的?l 员工的工作绩效好坏对公司或部门有什么影响?l 员工在完毕工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源?l 在达成目的的过程中员工也许碰到哪些困难和障碍?l 管理者会为员工提供哪些支持和帮助?l 管理者将如何与员工进行沟通?沟通的内容是什么?l 员工
11、在完毕工作的过程中,如何获得有关他们工作情况的信息?二、 绩效计划需要进行沟通绩效计划是一个双向沟通的过程,在这个过程中,管理者与员工双方都负有责任。不是管理者单方面向员工提出工作规定,也不是员工自发设定工作目的。因此要让员工充足参与计划的制定,并签订绩效契约,让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了很强的公开承诺,会使员工更加倾向于坚持这些承诺,履行自己的绩效计划。对管理者来讲,进行有效的沟通是管理者拥有高绩效团队必要条件。良好的绩效沟通可以及时排除障碍,最大限度的提高绩效。否则,再完善的考核制度都无法填补由于管理者和员工缺少沟通带来的悲观影响。管理者需要向员工说明的问题有l 公司的整体目的是
12、什么?l 为了完毕这样的整体目的,我们部门或业务单元的目的是什么?l 为了达成这样的目的,对员工的盼望是什么?l 对员工的工作成果应当制定什么样的标准?l 应当如何衡量?员工应当向管理者表达的是l 自己对工作目的的结识;l 如何完毕工作目的的计划;l 对工作中目的的疑惑和不解之处;l 在完毕工作中也许碰到的问题;l 所需申请的资源。管理者在与员工进行沟通时,应将公司的整体目的和员工个人的发展目的结合起来,引导员工的行为朝着实现组织战略目的和公司年度目的的方向努力;对于员工来讲,通过沟通,也明确了自己的工作目的和工作重点,并了解上级对其工作成果的盼望。三、 绩效计划的三个环节在绩效计划制定过程中
13、,涉及准备阶段、沟通阶段、签订绩效协议三大环节:(一) 准备阶段管理者准备相关信息l 公司的战略发展目的和年度的经营或工作计划;l 部门的经营或工作计划;l 员工所处的团队目的和计划;l 员工个人的岗位说明书;l 员工上一个绩效期间的绩效考核结果。管理者准备沟通的方式、地点和安排l 管理者和员工都应当拟定一个专门的时间用于绩效计划的沟通;l 在沟通的时候要尽量避免被别人打扰或者接听电话;l 沟通时的气氛尽也许轻松,不要给员工太大的压力。(二) 沟通阶段一方面,回顾有关的信息。即,回顾一下已准备好的各种信息,涉及公司和部门的工作计划、员工的工作职责和上一个绩效期间的考核结果等。另一方面,拟定关键
14、绩效指标(或工作任务)。即,在公司或部门的工作目的基础上,每个员工需要制定自己的工作目的或具体的工作计划。然后据此来拟定关键绩效指标(或工作任务),并决定通过何种方式来跟踪和监控这些指标的实际表现。最后,讨论管理者可以提供的帮助。即,管理者需要了解员工完毕计划中也许碰到的困难和障碍,以及相应地管理者也许提供的支持和帮助。(三) 签订绩效计划管理者和员工就绩效计划达成一致,应当明确l 员工的工作目的与公司的总体目的紧密相联;l 管理者和员工对员工的重要工作任务、各项工作任务的重要限度、完毕任务的标准、员工在完毕任务过程中享有的权限达成共识;l 管理者和员工都十分清楚在完毕工作目的的过程中也许碰到
15、的困难和障碍,并且明确管理者所能提供的支持和帮助;l 管理者和员工双方签字确认。绩效计划沟通中管理者应坚持的原则l 管理者和员工在沟通中是一种相对平等的关系,他们是共同为了公司或部门的成功而做计划;l 认可员工是真正了解自己所从事工作的人,本人是自己工作领域的专家,因此在制定工作的衡量标准时应当更多的发挥员工的积极性,更多的听取员工的意见;l 管理者的重要作用是:如何使员工工作目的和公司目的结合在一起,以及协调员工如何同公司内部其别人员进行配合;l 管理者应当与员工一起做决定,而不是代替员工做决定。第三章 绩效实行绩效实行是绩效管理四个环节中耗时最长的活动,绩效计划能否贯彻和绩效目的能否达成,
16、重要依赖于绩效的实行与管理,所以绩效实行是一个重要的中间环节,这个过程做得如何直接影响着绩效管理的成败。一、 管理者和员工在绩效实行期间没,必须保持连续沟通在绩效实行期间,管理者需要关注员工完毕绩效的过程,并辅导和帮助员工提高业绩达成能力,这样才干保证实现计划中双方共同拟定的绩效目的。在员工表现优秀的时候,管理者应当给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现;在员工表现不佳,没有完毕工作的时候,也应及时而真诚地给予指导,提醒员工需要改正和调整。实现这种关注和辅导的最佳方法就是进行正式或非正式的连续沟通。(一) 保持连续沟通的目的目的一:在绩效计划的执行过程中,员工
17、需要了解到有关信息。l 关于“如何解决工作中的困难”的指导和帮助。l 了解“自己工作做得怎么样?”,以便及时扬长避短,而不是等到绩效考核时,管理者列出一大堆缺陷来数落他们。目的二:管理者需要了解员工绩效完毕过程中的相关信息l 及时掌握工作的进展情况,了解员工的工作表现和碰到困难,并帮助协调解决;l 假如管理者不能通过有效的沟通获得必要的信息,那么也就无法在绩效考核的时候对员工做出评估;l 可以避免发生意外事情时措手不及,可以在事情变得棘手之前进行处。目的三:对绩效计划进行调整,以适应环境或者市场的变化。(二) 管理者和员工在绩效实行期间应沟通的内容l 工作的进展情况怎么样?l 员工和团队是否在
18、达成目的的轨道上对的地运营?l 假如有偏离方向的趋势,应当采用什么样的行动扭转这种局面?l 哪些方面的工作进行得好?l 哪些方面碰到了困难或障碍?l 面对目前的情境,要对工作目的和达成目的的行动做出哪些调整?l 管理者可以采用哪些行动来支持员工?(三) 管理者和员工进行连续沟通的形式1. 书面报告内容l 员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作的进展情况;l 定期的书面报告重要有:工作日记、周报、月报、季报、年报等;l 员工就某些问题准备不定期的专项书面报告。优点l 培养员工理性、系统地考虑问题,提高逻辑思考能力,锻炼员工的书面表达能力;l 在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况信息;l
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