制造业绩效评价与激励模型.doc
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1、制造业绩效评价与鼓励模型(三)组长、员工月度绩效评价企业中常常会出现这样状况:各项规章制度已经非常健全,质量管理体系也做到了流程科学合理,体系文献覆盖全面。不过质量事故仍然屡禁不止,某些低级错误在员工中还是一再出现。于是管理者易于得出这样结论在企业各项规章制度健全状况下,出现较多质量问题本源在于员工们职业素质低下。不过笔者认为:企业中存在任何陋习都与现行奖励制度有关,奖励制度导向决定了员工价值取向。假如占有一定比例员工出现了违反职业规范行为,首先阐明企业检查与鼓励机制存在不合理原因,以至于引导这部分员工做出了有悖于企业价值观选择。为了防止员工做出逆向选择,企业需要建立起有效引导员工个人价值观与
2、企业价值观保持一致管理制度。普遍而言,员工只会认真看待被上级检查并奖惩工作,而不会关注被上级期望事情。从这个意义上讲:严格检查手段与有效奖惩措施决定了企业执行力。因此,建立科学考核体系,定期、定点、定岗、定人、定责地进行检查,并配合有效鼓励机制跟进,才能有效引导员工价值观与企业价值观保持一致,保障战略发展目按照计划实现。一、组长及员工绩效考核指标设计原则对部门经理考核标精确定之后,怎样将这些指标分解量化到小组及每个员工身上,应当属于部门经理份内工作。人力资源部在其中重要责任是提供有关业务服务、审察指标设置合理性以及监督考核过程合规性。详细设计原则如下:一、将考核指标分解量化到组长及每一种员工,
3、首先是为了保证部门经理绩效目完毕。也就是说:做好小组及员工绩效管理工作,最直接需求者与受益者是部门经理。因此,由他们承担考核指标分解工作,愈加有助于促成部门绩效目到达。二、在具有一定生产规模企业当中,人力资源部门不大也许对所有岗位内涵都具有清晰理解和认识。在正常状况下,真正理解每个岗位运行特点和潜能人应当是本部门经理。因此,由部门经理承担员工绩效指标分解工作,可以愈加符合各岗位运行特点,更有助于发挥部门潜力。三、以部门经理为主开展员工绩效管理工作并不意味着部门经理可以随心所欲地决定每一位员工绩效管理措施,高管层需要通过制度化建设对部门经理权力加以控制。缺乏有效控制授权轻易导致权力私欲膨胀,易于
4、在部门中繁殖“排斥异己,鼓励亲信”官场文化。因此,人力资源部需要在员工绩效考核工作中承担起审察指标设置合理性以及监督考核过程合规性责任,保证部门员工拥有一种相对职业化工作环境,引导员工把重要精力投入到努力发明企业价值工作和学习当中。制度化管理理想目是“依托制度进行管理,而不是依托人治进行管理。”也就是说通过建立一套行之有效管理制度,令任何人在管理岗位上只能在职业规范约束框架内发挥业务能力,并且只要严格按照既定制度执行,就可以使部门实既有效运转,从而克制因人性过度膨胀也许给企业带来危害。四、部门经理毕竟不是职业绩效管理人员,在小组及员工绩效管理工作中一般需要得到人力资源部门协助。例如:选择绩效指
5、标原则与措施、对绩效表格设计与调整等等。此时,按照部门需求提供专业化服务是人力资源部责任和义务。五、绩效管理人员必须重视操作成本问题。在选择绩效指标同步,一定要注意对采集指标数据成本与效益进行权衡。员工绩效考核在数据搜集与整顿方面会存在很大工作量,当企业IT基础局限性以支持这些大量数据处理工作时候,过量人力物力投入很也许导致此项工作中途而废。因此,员工绩效指标选择不能以完美化或理想化方式进行,应偏重于易于理解、易于操作、易于管理。六、绩效评价指标在制定过程中是一种自上而下过程,是将上一级绩效目逐层往下分解;而绩效管理实行过程却是一种自下而上过程,只有下一级完毕了自己目,才能保证上一级绩效目实现
6、。假如上一级绩效目没有到达,我们可以从下一级目完毕状况中查找原因。因此,在实际操作过程中,(子企业部门经理小组员工)四个层级之间需要实现一种互相驱动关系,指标分解工作决不是简朴将下一级指标数值相加等于上一级。也就是说当我们进行目分解时候,真正要把握是驱动效果,而不必刻意追求一加一等于二数值计算。七、绩效考核工作需要按照自上而下层级逐渐推进。第一步:制定子企业绩效目,并将子企业绩效目分解到各部门,通过一段时间运行,考察其导向能力并修正其中缺陷,最终确定符合需要考核模型;第二步:将部门目分解到各小组长,并通过一段时间运行,考察其导向能力并修正其中缺陷,最终确定符合需要考核模型;第三步:将部门目分解
7、到每一种员工,并通过一段时间运行,考察其导向能力并修正其中缺陷,最终确定符合需要考核模型;八、绩效考核工作不能急于求成,具有一定规模企业更要稳中求进,千万不可以把绩效考核直接推进到小组和员工层面。假如第一步工作没有完毕就同步进入第二步和第三步,将会带来诸多负面后果。首先,第一步中隐含错误将在第二步和第三步中被逐渐放大;另一方面,绩效管理措施不也许一锤定音,根据实际状况进行调整是必须经历过程。假如第一步中内容需要调整,同步又必须连带背面环节一起做调整,这样很也许导致绩效考核措施越调越乱;部门经理就会无所适从,组长和员工们则愈加迷失方向,最终必将失去大家对绩效管理工作热情和支持。因此,企业对于绩效
8、管理工作不能抱有急功近利心态,更不能搞成一场轰轰烈烈全员运动。这项工作除了需要以平稳方式持续推进之外,还需要先行选择个别部门或者小型子企业进行试点。首先在小范围内测试系统导向能力并修正其中缺陷,尽量减少调整过程给全企业工作带来负面影响;另首先需要做出一定示范效应,增强其他被考核部门做好绩效管理工作信心。二、组长月度绩效考核表例示各机加工班组长绩效考核表:指标名称计算方式指标界定一级原则二级原则三级原则配分数据来源小组生产计划到达率实际完毕派工次数派工次数在派工单规定期间内完毕检查入库10060分9840分9630分40计划组小组原材料节省率1实际领用原材料价值计划领用原材料价值领用原材料价值材
9、料重量(或长度)采购单价2035分1020分012分20仓储部小组质量合格率合格数送检数通过检查人员签字盖章10030分9820分9610分20质量部小组安全生产人身安全事故和重大设备事故每次扣10分安全事故界定见企业安全生产制度10101010后勤保障部小组质量体系运行维护内审不合格项一次扣2分;外审不合格项一次扣5分不合格项:以质量体系运行审查汇报为准0000质量部发展与创新能力考核到达一级或二级原则,部门经理需要出具书面阐明。一级原则:、独立提出切实可行技术改善方案,并获得一定经济效益。15分二级原则:工作中积极发现问题,并提出上级领导认为有价值改善提议。10分三级原则:可以积极调动各方
10、面资源,准时到达工作目。8分改善方案或提议书需一式二份分别上交部门经理及人力资源部。10部门经理本期实际得分:本期考核等级:当本期实际得分到达或高于150分时,部门经理做出补充阐明:当本期实际得分低于80分时,被考核人写出改善措施:试验室小组长绩效考核表:指标名称计算方式指标界定一级原则二级原则三级原则配分数据来源小组试验完毕及时率准时完毕计划单数实际下达计划单数在试验计划下达规定期间内完毕10050分9830分9620分30计划员小组试验成果精确率试验成果完全精确单数试验总单数精确:符合产品试验有关规定10040分9825分9615分25部门经理小组出具汇报精确率试验汇报完全精确单数试验总单
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