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告诉你一个真实的“绩效考核”前言公司在做绩效考核的时候，碰到的“真正的问题”是什么？市面上的培训和文章反映了大多数人对这个问题的见解：公司缺少对绩效考核的工具的了解和掌握。翻翻各个HR网站上有关绩效考核的文章，就可以看得出来。然而，事实真是如此？由于工作的关系，自己有机会观测不同公司的绩效考核算践，也帮助一些公司设计和导入过绩效考核体系，有成功也有失败，个中滋味，非身临其境不能体会。对于征询人员而言，项目的不成功给自己带来的沮丧是难以名状的；对于公司HR而言，做绩效考核所承受的压力，也只有自己才干体会。对于开篇提出的问题，自己一直在苦苦思考，直到现在，仍然有很多困惑。然后有一点几乎可以肯定，就是市面上有关绩效考核的林林总总的“答案”并没有回答或者解决HR的“问题”。也许有人会问：你是否能给出困扰HR的问题的答案？我也不能。每个公司都是独特的，因而管理问题并没有现成的答案。更重要的是，笔者囿于自己的视野和能力，对问题的分析肯定存在不对的的地方。这里谈谈自己在实践过程中的一些感悟，希望可以给大家一些启发。有一点是笔者可以肯定的，就是这里提供的的分析视角，肯定可以让你有一些新的体验。一、错误的不是答案而是问题自身市面上HRM的培训关于绩效考评的内容恐怕是最多的，并且大多围绕一些工具的运用展开，很多HR经理往往都是听了讲座之后心潮澎湃，转而孜孜不倦地寻找自己心目当中的解决方案，当真是屡败屡战、屡战屡败。 绝大多数人会得出结论：自己找到的“答案”都是错误的。在这个时候，很少有人想到：错误的是不是不在于答案，而在于问题自身？ 培训当中人们对完美的绩效考评进行了大量的描述，但遗憾的是，在现实中却不也许找到它。HR经理受到误导，对绩效考评的结识存在完美主义的误区，而探讨所谓完美的绩效考评是一个谬误，它使我们的目光偏离了公司的现实。 跟很多HR经理经理接触的过程当中发现，他们心目当中皀完美考评涉及很多方面，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。下面就拿前两个方面稍做分析。 1、员工要满意。 HR经理在做考评的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满往往让其忐忑不安。HR经理应当知道，员工的不满到底来自哪个方面，是自己的工作没做好导致员工的不满，还是其他的因素？ 虽然奖惩不是考评的目的，但是绩效考评结果的运用往往会触及部分员工的利益，没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑，这时有所不满也属正常。 此外，在乎员工满意的潜台词是，先让员工满意，然后他们才干发明效率。这越来越被证明是结识上的一大误区。很多时候员工满意是由于绀织提供了发明效率的机会，也就是说，效率跟满意之间的因果关系恰恰是相反的。 关于满意的追求甚至表现在部门闔互相评价当中。然而不幸的是，很多部门本来扮演的就是“黑脸关公”的角色，比如财务部门。假如大家都对它满意，恰恰最叏能是由于它的工佘没有做好。这时追求满意，正是舍本逐末。 2、表格要规范。 先说个笑话。建国初期，一位师长的父亲从农村来探亲。每次开饭的时候，师长总是抓起电话，吩咐食堂送一些饭菜过来。临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。 师长虽然有些不解，但还是把电话摘下来让父亲带走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地说，这下好了，我带回个宝贝。这个宝贝只要抓起来对着它说几声，一会工夫就会有人大鱼大肉地送来的！ 这笑话是启示不能只学表面文章，现在用来讲给很多公司来听，再合适但是。绩效考评的工具多来自西方（公司在运用过程当中，往往没有掌握要义，只是学到了表面，比如繁琐的表格、员工署名等等，往往搞得员工怨声载道。 绩效考评自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。西方公司在进行绩效考评的过程当中，一方面追求的不是有效，而是合法。打个比方，某一天主管提拔了张三而没有晋升李四，这种情况假如发生在国内的公司发生，李四一般心里痛骂上司一顿，但在西方的公司，李四很有也许向法庭起诉公司，理由是全司搞歧视。为了应付也许的法律诉讼，带有员工署名的、绩效考评表格将成为重要的证据。 我们往往不明就里，人家强调的对的绩效考评观的建立、考评过程中的沟通和反馈、公司营造的业绩导向的氛围等等促进绩效考评工作的“软件”没有学到多少，反倒把表面的东西原封不动地照搬过来，做不成功，又要给人家扣一顶水土不服的大帽子。 HR经理需要认真审阅自己心目中的完美考评，破除“心魔”。只有当HR经理提出的问题是“如何做有效的绩效考评”而不是“如何做完美的绩效考评”的时候，才有找到合适答案的也许。德鲁克有句话说的真好：做对的的事。二、绩效考核的工具、层次和目的 （关于“绩效管理”与“绩效考核”的关系，很多文章已经做出了具体的分析，相信关注“绩效考核”的朋友都已经非常清楚。这里之所以用“绩效考核”这个词，也是顺应大家的习惯，大家明白即可，不必细究。）假如将第一部分的内容做一个归纳，其核心观点在于：流行的培训和理论使得很多HR对绩效考核的结识陷入了“完美主义”的误区。然而要纠正这些错误的观念，却涉及到绩效考核及绩效考核之外的很多方面。笔者准备接着写七篇文章来一一澄清误区，并对绩效考核体系的建设和导入提出自己的建议。鉴于目前关于绩效考核工具的文章最多，一方面，我们来看看绩效考核的工具及其背后的考核层次和目的。绩效考核的工具一直处在发展之中，近年来流行的KPI和BSC等工具，与其说是绩效考核工具的发展，倒不如说是反映了西方管理学界对于绩效考核的关注重点的演变。针对曾经流行并且还在流行的“BSC是最先进的绩效考核工具”的说法，曾经有人大声疾呼，BSC原本是促进公司战略实现、衡量公司整体绩效的工具，而不是绩效考核的工具。事实也的确如此。笔者曾经在很多英文网站上下载了大量的有关“绩效管理”的文献，仔细看看，目前英文的所谓“performance management”、“performance measurement”，基本都是针对组织和针对流程，不是针对个人的。而一般HR心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。由此可见，绩效考核一般分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核。目前我们所推崇的很多工具，是针对组织层面进行绩效评估的，而非针对员工层面。西方对于绩效的关注，已经从员工层面，逐渐转移到组织层面。绩效考核的层次不同，也带来考核目的的多样性。一般而言，一个完整的绩效考核体系应当兼容组织层面和员工层面。在这样一种情况下，绩效考核的目的既面向组织，即促进组织整体目的的实现和业绩的提高，又面向个人，即实现对个人的合理奖惩。而目前，中国公司在此问题上面临如何的尴尬呢？柳春鸣先生在其业绩评估的困境与策略一文当中对此有一段非常精彩的表述：“现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。本土公司的尴尬不仅在于组织和岗位问题，并且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了本土公司（的人力资源工作者）屡战屡败，屡败屡战的探索。”随着HR对于管理工具的了解和掌握，很多公司也在尝试着导入新的管理工具，来促进整个绩效考核体系的提高。考评的维度和指标的设计这样的“技术性工作”逐渐随着工具的掌握而变得相对容易，但是，一直困扰着HR人员的问题却并没有由于这样一些工具的使用得到解决。在征询过程当中，很多管理人员都对导入绩效考核体系表达了相称的紧张，最常见的一句话就是：我觉得绩效考核很容易流于形式，并且主线就不能非常准确地衡量员工的奉献。“不能非常准确地衡量员工的奉献”，很多HR也为此异常苦恼。这便涉及到了绩效考核自身所固有的缺陷。三、准确衡量：Mission Impossible 在第二部分当中，我想要表达的中心意思就是，杀鸡用了牛刀。目前流行的考核工具往往都是为了达成组织整体目的的实现，而很多公司导入这样一些工具，希望可以解决员工层面的合理奖惩问题，导致目的和手段之间的不匹配。HR问的最多的一个问题是，我该采用如何的工具，才干“非常准确地衡量员工对公司的奉献”？第三部分就围绕这个问题展开。 三、Mission Impossible在一次有关绩效考核的研讨会结束后，有位老总私下里跟我聊天，谈到他目前碰到的难题：年终奖发了以后，有两个业务骨干不满意，找他论理。我问他因素，他说因素很简朴，双方在年初签订业绩协议并达成一致，现在这两位的任务并没有完毕，他按照年初双方签订的业绩协议办事，导致他们牢骚满腹。他说他现在很头疼，问我这个问题到底怎么解决，我说按照你说的这种情况，这个不是问题。双方既然签订业绩协议，大家“愿赌服输”，没完毕就是没完毕，没什么好说的。他们没有完毕也许另有苦衷，但这不是绩效考核的错。大家或许有疑问：业务骨干的任务没有完毕很也许并不是自身的能力不够，或者工作不够努力，而是由于整个市场情况发生了变化，或者竞争对手投入重兵来抢夺份额。在这样一种情况下，业务骨干不是受委屈了吗？绩效考核难道没有问题？没错，其实这个案例，反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由他的能力和努力所决定，还受到外部环境的很大影响。甚至李峰先生在绩效考核的七宗罪里给绩效考核定的“第一罪”就是，“绩效评估评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。绩效评估尚有一个逻辑错误：绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。”“绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责”，这句话表述的是事实，但，这是不是绩效考核的“罪过”？回答这个问题，要回到绩效考核的应用主体公司或者说组织自身。在谈到组织之前，跟大家先看一段某个将军说的话：“打仗就是打仗，平时我对士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟同样。一旦上了战场，我就不得不抛开个人感情，当我指挥他们冲锋陷阵的时候，我并没有把他们当成人，我就把他们当成一堆蚂蚁。”这是一位功勋卓著、深得士兵爱戴的将军说的，其实说的是一个残酷的事实，在很多时候，他必须忽略个体一个完整的、有血有肉的士兵的存在，而仅仅把他们作为工具，或者武器。这样一种现象在作为军队这样的组织当中普遍存在，作为“赚钱性组织”，公司又何尝不是如此？管理先知巴纳德先生在其传世之作经理人员的职能当中阐述他的组织理论之前，花了很大的篇幅来阐述组织中的“人”，里面有这样一段话：“人既可以作为一个个体，又可以作为只是一般的物的要素的一个方面或技能的表现。这两种见解哪一种“对的”，取决于当时的目的。当建筑师计算他设计的地板的荷重能力时，他所想到的人不是个人的存在，而只是重力的一个函数，而舍弃了人的其他方面。”这可以看作是对将军的话的注解。假如对这段话做一个简化的话，那就是：组织在实现其目的的同时，也难免/必须/不得不/忽略或牺牲个体的利益。说到这里，大家就可以发现，绩效考核自身，带有两个不可调和的目的。一方面，它带有管理的目的，希望通过这样的手段来促进组织目的的实现；另一方面，它又带有激励的目的，希望在过程中，尽量照顾到每个个体的独立存在。这两个目的之间充满矛盾，甚至不可调和。一箭双雕只是金庸老先生的抱负主义杜撰，现实当中，你不也许用一颗子弹同时射下两只鸟。绩效考核也是如此，在效率与公平之间，它必须进行取舍。我们现在谈到的KPI、业绩协议等等，背后都是“结果导向”的思想，它们更多的是要实现管理的目的。很多HR寄希望于用这样的工具的同时实现准确地衡量每个员工的奉献的激励目的，不失败才怪。说到这里，大家对于如何“非常准确地衡量每个员工的奉献”这个问题仍然没有答案，但对于是否需要“非常准确地衡量每个员工的奉献”这个问题，相信已有了明确的观点。我相信，这一点对于很多处在快速成长中的公司而言，特别重要。此外尚有一点也很故意思，就是“越重要的东西，越难衡量。”就拿接线生来说，她/他的重要职责就是接听电话。你可以拿“铃响三声之内必须接听”的标准来规定她/他，但这只是一个基础。什么最重要？她/他接电话的态度、表述的优雅得体，这些，比起“三声之内接听”更重要，也更难衡量。说到这里大家可以看到，“非常准确地衡量员工的奉献”是绩效考核的另一完美误区，人们总认为，有一种方法，可以非常准确地衡量员工的“奉献”，而事实上，说的好听一些，“准确衡量一个员工的奉献”自身就是一个极限，只能无限接近，但永远不也许达成，说的难听一些，它自身就是一个幻想。假如你硬要想去达成，那可真就钻进牛角尖了。既然如此，我们该怎么办？有句话说的好，每一个问题都有一个解决方案。既然不能准确衡量是正常的，是一种常态，那我们就必须在这样的基础上来寻求解决问题的办法。谈到这个问题，就不仅仅是绩效考核，而涉及到更基本的管理原则。这正是以下第四部分的主题 四、老生常谈说管理 上一部分的核心观点是，组织目的与个人目的之间存在不可调和的矛盾。既然这是普遍现象，那么这个就不是真正的问题，而是我们解决一些真正问题的基础。从自己的亲身经历和征询实践当中对于不同的管理者的观测，都让我有这样的感触：在这个管理秀层出不穷的年代，人们对公司家和公司的结识，都陷入很大的误区。开篇之初我就提出，消除HR在绩效考核算践当中的困惑，必须要跳出绩效考核自身，由于这里面涉及到对管理的最基本的结识。所以在这个部分，我们抛开绩效考核不谈，稍事休息，来闲聊聊有关公司家和公司的话题。（一）、被供上神坛的公司家这个话题正好可以从韦尔奇先生的中国行说起。没看电视，所以不了解各路豪杰跟韦尔奇先生的对话场景，只是在新浪网上看到了相应的对话内容，说的难听一点，牛头不对马嘴。这里没有丝毫贬低韦尔奇先生和各位嘉宾的意思，事实上，他们在事业上取得的成就确是值得我们景仰。但是我们看到，由于时间的有限，对话成了“对话秀”。往往韦尔奇都还没有理解问题的意思，对话就结束了。记得当中有一位嘉宾的问题是做人和做公司的关系，对于这个典型的中国式问题，韦尔奇显然都没反映过来。至于汤姆森如何赚钱的问题，不知道反映的是李东生先生在此问题上的焦躁心理，还是对韦尔奇先生的过度崇敬？把韦尔奇先生的中国行放在更大的背景下，我们可以看到，外优秀公司家受到关注的限度太高，媒体在其中推波助澜。看各类报纸杂志的时候，我总觉得有些媒体恨不得把公司家的一句话、一个行动背后的深刻含义都给发掘出来，让我联想到狗仔队。这样带来的一个大恶果是，渐渐的，人们开始相信，公司的每一步发展一定是公司家深谋远虑的结果，以至于当直率的公司家说出真话的时候，反而会引起舆论大哗。下面摘录了两段有关华为任正非的报道，相信大家看看就知道我上面的话的意思。“人们对任正非总是能摸准产业脉动的战略判断能力表达着强烈的佩服，他像他说的狼同样，对市场的近于血腥的利润或者血腥式的寒冷都提前嗅觉到。不管是他当年倾其初期财富积累下的八千万元，投入到大型程控互换机的研发上，还是他在业界率先作出冬天的预言。但是对人们这些崇敬，任正非照例是不作任何回应。他甚至反复说这样一句话：当初是由于我们幼稚，做起了通讯产品，只但是回不了头而已。”“记者再问任正非华为未来的发展重点，任正非的答案更令所有的公关人员都出一身冷汗：我们也说不清重点是甚么。我们未来怎么发展，我们都是糊里糊涂的。记者追问华为未来发展的重点是国内还是海外，他说：不知道，我真的不知道我们将来向哪个方向发展。”任先生的话透露出一个真理，公司的成功永远是努力和运气的结果。媒体对公司行为和公司家行为的过度阐释，对公司家言行与公司成功之间因果关系的过度追求，使得大众逐渐远离事情的真相。 （二）、有“问题”的优秀公司最近有关三个优秀公司的讨论吸引了大多数人的眼球，不幸的是，讨论的话题似乎都很沉重，看看标题就知道了：“海尔员工自曝管理内幕”、“丑陋的戴尔”、“联想不是家”。这其中关于戴尔的责难最多：“某IT媒体以丑陋的DELL作为封面文章，用系列文章剧烈鞭撘戴尔。有的媒体则以戴尔：无情的印钞机的文章揭露出戴尔是一个具有绝对竞争力的残酷竞争组织。戴尔在中国一些舆论中被描绘成没文化的公司，没有价值，责任，公司的社会责任。运作机制剔除了更多的温情、人性、社会福利和责任，使追求利润的公司机制更简朴、功利和高效，更赤裸裸，进一步把商业达尔文主义推向一个极致，使市场力量更加富有侵略性和进攻性。”参与讨论的人或愤慨、或惊讶，对于作者的观点一般都持肯定的态度。在我看来，像海尔这么大的公司，一些规章制度在执行的过程中出现些“形式主义”的地方，是完全可以理解的；联想裁人更是如此，公司从自身发展的角度来重新安排员工，本来就是天经地义的事情，当然也许整个裁人的方式和策略可以安排的更好一些；戴尔就更是公司与员工利益冲突的典型，注定要忽略人性、温情的的独特运作模式，本就是戴尔作为一个“组织”成功的关键因素。在戴尔的案例当中，员工的不满是最明显的。媒体不遗余力地报道，其潜台词是，员工满意应当是公司追求的重要目的。事实真是如此吗？工作应当带来快乐，这听起来很合理和人道。假如工作给人带来快乐，工作通常都能取得很大的进展；假如某人能从事给自己带来快乐的工作，无疑是一种难得的优待。因此管理者应当采用一些措施，以便公司大多数员工可以从工作中得到快乐。对“工作应当带来快乐”的合理解释到此为止。但是，假如向前多走一步，把这个令人向往的目的变成一种令人讨厌的规定，以至于有些人开始相信工作给他们带来快乐是他们的一种“权利”，这时，“工作应当带来快乐”的说法便颇成问题。作为公司，一定是注重成果的。注重成果并不是下三滥的公司这样做的，事实上，在所有管理得有条不紊的组织中，在所有发明杰出效率的组织中，都能找到注重成果的原则。员工满旨在很大限度上，只是管理研究人员和媒体关注的重点，由于它已经不是公司有效运作的基础，而包含了太多的价值判断。（三）、从哪个角度来结识公司的问题？现时尚有一个非常突出的问题，就是优秀公司在很多人的眼里，只剩下“规范化”的优势。很多人对于公司问题的分析和判断，也基本是从这个角度进行：某某公司的的管理不规范！我们究竟应当从哪个角度来结识公司的问题？我的朋友古董先生有一段话表述的非常精辟：对于公司管理问题的判断：我们使用什么价值判断标准，就会发现什么样的问题；没有了价值判断标准，就会将一些看不惯的现象，当做严重的问题来看待。事实上，绝大多数公司都存在着独自为政、沟通不够、冲突不断等等问题，在这些“问题”很轻微时，其实都属于“合理存在的问题”，这就象人体中总是存在着“合理的细菌”是同样的道理，只有当这些所谓的问题严重影响了公司某一项成就时，它才会真正的是公司管理必须修正的问题。你可以使用很多价值标准来判断与衡量公司，譬如利润观、效率观、股东价值观、发展观等等，但唯独不能使用自己虚幻出来的、抱负化的“规范观”，通俗点说，就是公司不能为了规范而规范。事实上没，一些看似井井有条、管理规范的公司正在遭遇着危机，而一些看似管理混乱的公司却拥有连续获取利润的能力，这个事实表白的是：公司的效益和发展与规范管理无关。管理存在的问题，并不是在“规范”这个层面上来结识的，而是在“目的、效率或效益”层面上来结识的。五、“好”的绩效考核体系的标准 第三部分的核心观点是，组织目的与个人目的之间存在不可调和的矛盾，因而其不是问题，而是我们解决问题的基础。第四部分也是围绕这一核心观点展开，由于是闲聊，就顺便谈到了公司家，在我看来，很多人对公司家和公司的理解，都存在很大的误区。得用好几句话才干把第四部分做一个概括：公司成功永远是努力和运气的结果；一些看似严重的“问题”对公司来说是伪问题，是公司在组织目的和个人目的之间取舍的结果；员工满意和规范化不应当成为衡量公司问题的标准，“目的、效率和效益”等才是。有人也许会说，你所阐述的这些观点的确颠覆了我对管理、对绩效考核的结识，我也能认同，但是下一步呢？我该如何建立一套“好”的绩效考核体系？这就涉及到一个问题：“好”的绩效考核体系的标准是什么？打个比方，房子里铺上价格不菲的木地板是“好”还是“不好“？这并不取决于地板自身，而是取决于你将要用它来装饰如何的房子。用在农家小屋里，就有些不伦不类。从这里可以看到，单纯从“绩效考核体系”自身对其进行评价，是不也许得到一个对的的结论的（遗憾的是，目前很多人正在犯着这样的错误，他们的标准是：工具是否先进）。绩效考核体系作为整个管理体系的一部分，要考虑的一个非常重要的因素，就是它与公司或者组织的“匹配”。这样的匹配应当考虑几个方面：考核的目的。考核的目的是为了提高公司的整体运作水平和绩效，还是为了实现对员工的合理奖惩？是让公司在一个很规范的水平上运作，还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？就笔者的观测，大多导入绩效考核体系的公司在管理方面基础都不是非常的好，想一口吃成个胖子非常困难。很多公司的老板在听了相关的内容介绍后就说，我想我们导入绩效考核体系，目前还是先让我们的管理人员找点管理的感觉考核的基础。考核的基础要考虑很多方面的内容，就笔者感觉而言，最重要的是两个方面，一个是公司的基础管理体系：业务/管理流程体系、组织/岗位职责体系等，二是公司管理人员的管理能力。这两者也是导致目前很多有关绩效考核的文章没有价值的重要因素。比如很多文章当中都谈到，绩效管理是一个过程，无论是目的的制定、过程当中的反馈和指导和最终的绩效评价会议，管理人员都应当很好地跟下属沟通。错不错？简直太对了，可惜的是，没有多少管理人员可以做到这一点。就我自己的观测，很多管理人员往往不喜欢跟下属沟通，更不用说直接指出下属的缺陷了。因此，很多人设计的绩效考核体系规定“管理人员必须做到的”，跟“管理人员事实上可以做到的”之间，有太大的差距。绩效考核体系失败，也就不希罕了。除此以外，尚有三个比较重要的问题。一是执行的问题，100%的执行本来就是个误区，我们要有追求完美的态度，但是我们也要清楚，要100%地达成当初设定的目的也不现实。二是与绩效与薪酬挂钩的问题，太多的教科书上谈到“假如绩效与薪酬不挂钩，绩效考核就会流于形式”，这是个有待商榷的结论。三是目前所谓的量化误区。对于很多公司而言，“成本效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化导致的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。我经常举搬运工的例子。有五个搬运工一起搬圆桌，有人反映存在怠工现象，因此进行考核，先是考核工作一段时间后是否出汗，结果有人天生就不出汗，有人稍微动一动就出汗，不公平；于是考核搬动过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴的，但是就是没出力；最后干脆买来一套先进的机器，大家搬的时候每个人都戴一幅手套，指尖有压力传感器，这样考核的人员看着先进的机器就知道大家是否用力了！事实上对于很多民营公司而言，在设计绩效考核体系还要考虑公司领导者的管理风格、公司已有的文化氛围等等，这就使得绩效考核体系设计过程具有一定的艺术性。折衷，应当是很多公司在设计绩效考核体系时的一个基本原则。关于绩效考核体系的设计，柳春鸣先生在其业绩评估的困境与策略当中进行了系统的阐述，这里摘录一部分，供大家参考。业绩评估的策略性思考其重要目的是通过对评估目的、评估基础和公司可以达成的评估能力的全面分析，来拟定一种策略性的业绩评估模式（见图）评估目的评估的目的通常有两种，“员工个人业绩提高与激励”和“组织业绩提 升”。前者着眼于通过激励个体员工，提高其业绩，进而促进组织业绩，但这种递进关系通常是不必然的；后者则直接将视点放在了组织业绩提高上。前者重视的是评估结论所形成的对业绩优劣的定性判断；而后者则更关注评估结果对管理改善的提醒作用（当然事实上它仍然可以用来判断业绩优劣）。在不同的评估目的下，我们通常选择不同类型的业绩指标。以“员工个人业绩提高与激励”为重要目的的评估通常选取与个人或小团队的工作投入，产出以及个人资质有关的业绩指标，并且对指标的量化限度，记录方式的严谨限度等都不能有太严格的规定。以“组织业绩提高”为重要目的的评估通常选取与战略、流程，以及跨职能团队有关的业绩指标，并且对指标的质量、记录方式等问题有着较高的规定。目前大多数的本土公司业绩评估重要出于第一种目的。虽然这一目的缺少对真正的公司业绩的充足关注和进一步思考，但对于多数本土公司而言，它仍然可以引导公司刷新管理理念，建立初步业绩管理能力。而第二种目的则对评估基础和评估能力有着较高的规定。由于当前主流的业绩管理理论都趋向于讨论针对第二种目的方法论，所以要严格地将诸如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合业绩管理IPM等相对较新的方法引入仅仅出于第一种目的下的业绩评估，通常不会成功。评估基础和评估能力评估基础重要是指组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具有基本的合理性，并且是否被澄清。良好的评估基础将使公司实行以组织业绩提高为目的的业绩评估模式成为也许，并且使公司可以在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而多数本土公司在这些方面都是比较薄弱的。这也导致本土公司当前在业绩管理上可以选择的变通方式非常有限。评估能力重要是指评估数据管理能力，涉及在数据生成、收集、解决、分析报告等工作上所能承担的工作量和复杂限度。评估能力越高，就越可以支持战略性的业绩评估；反之，公司也许会由于评估能力的限制而只能暂时性地选择针对个人业绩的评估。此外，在数据管理能力较为有限的情况下，经理人的业绩沟通技能也成为了一项重要的评估能力。评估能力不是一个独立的方面，它与评估基础有很大关联。在运营流程，组织结构还没有理清的情况下，不仅难以生成有价值的业绩数据，并且对数据收集也会导致很大的困难。同时本土公司在数据解决和分析的技术上也相对局限性，所以评估能力的总体情况并不抱负。不少管理者会对E化管理产生一种误解，认为只要上了网络，有了电子流程就可以大大提高数据管理能力。事实上E化管理是建立在现有的流程和结构基础上的，技术并不能解决流程和结构自身的问题，相反技术却对流程和结构提出了更为苛刻的规定。这也是为什么主流的ERP推行者都不再是单纯的技术方案供应商，而更具有雄厚的管理征询实力。IBM入主普华，联想联姻便是典型的例证。评估模式的选择假如公司在建立或者改革业绩评估模式之前，可以全面的分析一下自己的评估目的、评估基础和评估能力的话，通常比较容易找到一种平衡了目的性、科学性和可操作性的评估模式。一个业绩评估模式将包含关键业绩指标的数量、质量、指标分解的方式与限度、指标与承担者的关系、评估的形式、业绩与薪酬的关联方式以及其它方法性问题。评估模式的选择既要服务于评估目的，又要适应于评估基础和评估能力。为此，业绩评估的策略性思考将遵循三个重要原则：匹配性原则、优先性原则和导向先于评估原则。1、匹配性匹配性原则规定评估目的、评估基础、评估能力与评估模式之间必须互相匹配。评估模式既不能超越评估基础和评估能力所提供的可操作性框架，又要可以顺利达成评估目的。有时评估的目的相对于基础、能力都过于激进，公司就不得不采用一些分期实现目的缓和方式。不少本土公司具有了从战略，组织的视角看待业绩管理的眼光，但其评估基础和能力往往不能与之匹配；而更多的是仍然停留在个人业绩的视点上，却在孜孜不倦地追求超越自身基础和能力的“先进模式”，最后总以“太超前”，或“洋方法水土不服”的结论收场。2、优先性然而匹配是偶尔的，不匹配却是普遍的，让谁做一些调整来匹配谁，这就成了一个问题。优先性原则就是针对这个问题提出的。理论上讲，应当是评估目的优先，评估基础和能力应当被调整以适应管理目的。然而，事实上评估基础中的战略、组织、流程等问题假如以征询收费来衡量，往往意味着几百万甚至上千万钞票，而建立强大的评估能力更也许意味着一笔长期的连续性开支。改革的代价高昂，使管理者有时不得不屈从于现状。但哪怕迈进一小步，至少比原地不动或者后退要好许多。但是，目的优先仍然应当是优先性原则最终的选择，只是在建立和改革业绩评估模式的过程中可以阶段性地采用评估基础和能力优先原则，适度折衷管理目的，同时着力推动评估基础和能力的提高。3、导向先于评估有时我们会找到一些非常好的关键业绩指标，但却没有好的数据管理能力来支撑评估。导向先于评估原则建议尽量保存这些指标。管理者可以先把一些重要的管理倾向性表述在这些关键业绩指标中，无须评估，这自身就是对预期业绩的标示。虽然说没有评估的指标缺少了点推动式的激励，但它们的引导作用仍然不可忽视，况且中国人对于导向性一贯都不缺少敏感。本土公司现在的管理问题不少是在于管理层并没有给出明确的管理导向，或者说给的方法不够巧妙，而评估自身倒未必是个关键。比如平衡计分卡给出的是一种建立业绩导向的方法，它几乎没有谈评估的问题；资质模型(Competency Model)更是明确描述出了公司所提倡的高业绩行为（行为通常也纳入业绩的范畴，并更多与职业发展而非薪资相关联）。诚然，在评估上它们都有很多问题亟待解决，但这并不妨碍它们把员工和管理人员的注意力引向公司经营的关键领域和员工核心资质，由此形成的对业绩的共同理解经常比评估要更故意义。运用匹配性原则、优先性原则和导向先于评估原则可以比较理性地选择适合公司的业绩评估模式。比如，当公司评估基础和评估能力较弱，评估目的定位为个人业绩和个人激励时，可以更多选择针对个人投入产出以及个人资质的业绩指标；在指标数量、复杂度、分解方式、分解限度等问题上都应当选用简易的方案；整体的评估方案以突出业绩导向性为重要目的。反之，当公司具有较好的评估基础和能力的时候，应当逐渐转向以组织业绩为目的的评估；并在评估数据分析中更多关注数据所提醒的管理问题，而非对局部业绩的定性判断；且可以采用业绩与薪酬脱钩的方式，实行更稳健的薪酬政策。六、打补丁 上一部分的核心观点是，“好”的绩效考核体系的标准不在于所谓工具的先进，而在于与公司的匹配，这里体现的是有效原则，对于很多成长中的公司，特别如此。HR切不可为显示自己的“高明”，把绩效考核体系变成供自己“欣赏”和“把玩”的东西。我们来看看有关绩效考核的主流培训内容和培训师。主流的培训内容侧重于所谓先进工具、理念和最佳实践的介绍，使得很多从传统人事管理向人力资源管理转变的HR误认为只有唯一一种有效的考核方式。而在培训讲师当中很多人是跨国公司HR总监，他们的确具有比较丰富的HR管理经验，但是他们与前来听课的HR很大的不同在于，跨国公司管理体系比较完善，他们往往在工作当中扮演完整系统的维护和提高者的角色，而听众往往是带着如何建设系统的目的过来的。国内公司的HR希望通过对跨国公司HR工作方式和工作内容的了解，来提高自身在人力资源管理方面的知识和技能，殊不知讲台上的HR们除了衣着光鲜以外，也对自己的工作实践进行了粉饰和包装：谈成功之处而回避问题，讲的内容当中也搀杂着一些“应当是”而非“目前是”的东西。这当然可以理解：本来就是请人家过来讲“最佳实践”的，并且，谁会跟陌生的听众诉说自己工作当中的郁闷、失败和苦恼？但剔除了失败、郁闷和苦恼这些元素，讲师们所讲的内容已经跟电影大片无异：听众可以领略精心剪辑后的完美，但是很难体会到台前幕后的真实。这样就有给听众带来幻觉的危险，总让我想起老早以前看到的一个报道，说当时一部科幻电影非常流行，片中的主人公有点类似今天的蜘蛛侠，飞檐走壁无所不能，有几个小朋友看了以后心潮澎湃，回去在几层楼上也试着飞了一把，结果可想而知，悲剧发生了。做征询的经验告诉我，听课、访谈和问卷调查，看似有效，事实上很难收集到真实的关键信息。假如想了解事实，有两种方式是可取的：一是朋友私下的聊天，二是亲自去观测。在通过这两种方式收集了一些真实的信息以后，我得到的就是如标题所示的结论：打补丁，是很多优秀HR的真实生活。谁都知道在一张白纸上面可以画出最美的图画，遗憾的是，除了小部分新成立的公司之外，绝大部分的公司都有不能忽略的历史和现状。公司成长初期“业务优先”的生存法则使得公司的管理体系像一件破衣服：到处是洞。到了“管理出效益”的阶段，这就成了管理者们不得不面对的“劳动对象”。也许会有人说，那是由于这些公司一开始对管理不重视，假如开始的时候很重视，就不会出现这样的问题。事实并非如此。公司的不断发展会使得管理人员不断面对新的问题，而公司发展过程中形成的管理体系将成为管理人员解决新问题的基础：仍然是在打补丁。HR们在接到老板“导入绩效考核体系”的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱，流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。这里的问题往往不是HR可以解决的了的。现在一般征询公司给予的建议是，对战略进行梳理、流程进行再造、组织重新设计，然后再做绩效考核。这种看似合理的逻辑有时会给公司带来更大的麻烦，由于它忽略了变革的难度。就拿组织设计来说，很多岗位的调整不是朝夕之间就能解决的，非要解决了岗位的问题再来考核，恐怕要等到猴年马月。此外尚有一个非常重要的问题是，这种看似四平八稳的解决建议并不是公司运营的实际逻辑，也很少有公司可以达成这样的规定。身在征询业中，我经常觉得有时征询顾问的思绪过于深刻，考虑的过于长远。事实上，这样一种思绪往往是优秀管理人员思考问题的基本逻辑，而在平常工作当中，他们仍然承担着像救火队员同样的角色：解决实际问题。通过看似混乱甚至不是很有章法的解决问题，来实现整个管理水平的逐步提高。他们与征询顾问最大的不同在于：可以容忍很多不完美的存在，把不完美的现状作为解决问题的基础，而不是想把整个海洋煮沸。现时，HR们认可打补丁是自己的真实生活需要一定的勇气，毕竟这离媒体报道当中的力挽狂澜、深谋远虑、一切尽在掌握的职业经理人形象相距甚远。但这种真实应当为那些正在苦苦寻求答案的HR们所知。正如明兹伯格基于数年观测写就的经理人员的工作性质对传统“计划、组织、领导、控制”的管理过程学派的冲击同样，虽然这两者并不矛盾，但显然，明老先生的描述更贴近现实，虽然它看起来并不更加体面。写着写着成了抒发感受，其实上面阐述的重要内容在于：为什么说打补丁是HR们的真实生活。本来尚有一个部分的，就是围绕绩效考核谈谈“如何打补丁”，后来想想，重要的内容在前面一部分也都体现出来了，这里就不再多说了，并且搁在后面也不是很合适。好在基本的意思表达出来了：在这个理念飘飘的年代，让我们回归现实。七、以迂为直和顺势而为 很多公司/老板出于促进公司整体业绩提高和对员工进行合理奖惩的良好目的导入绩效考核体系，经常发现事与愿违，“好心做坏事”。因此，仅仅设计一套“好”的绩效考核体系是不够的，需要在导入的时候采用一定的策略。 策略属于比较灵活