医院绩效管理体系设计方案.doc

1.管理措施
1.1总则
为提高天津南开医院基础管理水平，建立科学现代管理制度，充足调动职工积极性和发明性，使职工紧紧围绕医院发展目，高效地完毕工作任务，根据医院目前实际状况，特制定本管理措施。
1.2合用范围
本措施合用于天津南开医院（如下简称医院）除院长、党委书记、副院长、院长助理外基层管理人员及一般员工
1.3考核目
1) 通过目逐层分解和考核，增进医院经营目实现；
2) 通过考核合理计酬，提高职工主观能动性；
3) 通过绩效考核增进上下级沟通和各科室间互相协作；
4) 通过考核规范工作流程，提高医院整体管理水平；
5) 通过评价职工工作绩效、态度、能力和素质，协助职工提高自身工作水平和综合素质水平，从而有效提高医院整体绩效和整体职工素质。
1.4考核原则
1) 以提高职工绩效为导向；
2) 定性考核与定量考核相结合；
3) 多角度考核；
4) 公平、公正、公开原则。
1.5考核用途
考核成果用途重要体目前如下几种方面：
1) 薪酬分派；
2) 工资晋升；
3) 岗位调整；
4) 职工培训；
5) 荣誉评比等。

2.考核组织管理
2.1 考核管理委员会
考核管理委员会由人事科科长、院办主任、医务部主任、护理部主任构成，组织领导全院基层管理人员及一般员工考核工作，承担如下职责：
1) 负责医院绩效考核制度及有关实行细则审定工作；
2) 负责考核申诉最终裁定工作。
3) 根据季度绩效考核成果，对科室负责人进行排序；
4) 根据年度绩效考核成果，对科室负责人进行排序，给出年度奖惩决定；
5) 负责一般职工绩效考核成果最终审定。
2.2人事科职责
作为考核工作组织执行机构，重要负责：
1) 负责医院职工绩效考核制度及有关实行细则确定及修订工作；
2) 对各项考核工作进行培训与指导，并为各科室提供有关征询；
3) 对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与惩罚；
4) 负责多种绩效考核表格发放和回收；
5) 通报医院职工季度/年度考核工作状况；
6) 协调、处理考核申诉详细工作；
7) 组织实行考核，记录汇总职工考核评提成果，并严格保密；
8) 记录季度考核成果及年度考核成果，作为医院职工季度绩效工资和年度绩效工资发放根据；
9) 建立职工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等根据。
2.3各科室负责人职责
1) 负责本科室考核工作整体组织及管理；
2) 负责组织制定本科室职工考核指标；
3) 负责组织本科室职工考核评分及记录汇总；
4) 组织科室内基层管理人员开展对其直接下级考核评分；
5) 根据考核成果及强制排序规定，负责对科室内除科室负责人外所有职工进行排序；
6) 负责对本科室职工考核成果进行反馈，并协助其制定改善计划，并对考核工作状况进行通报；
7) 负责处理本科室有关考核工作申诉。
3.考核措施
3.1考核周期
考核为季度考核。考核于下一季度初5-12日（遇节假日顺延）完毕上季度考核，考核成果在15日之前进行公布。
3.2考核主体
考核主体分为直接领导考核、直接下级考核、同级人员考核，不一样考核项对应不一样考核主体。
3.2 考核项
考核项是对考察对象考核不一样角度和不一样方面，包括工作态度、能力、任务绩效。
每一种考核项由对应测评指标构成，对不一样考察对象、不一样考核期间采用不一样考核项、不一样指标。
工作态度：
指被考核人员看待工作态度。态度考核包括：
1) 积极性
2) 责任心
3) 纪律性
能力：
指被考核人完毕各项专业性活动所具有基本能力和岗位所需要能力。重要包括：
1) 人际交往能力
2) 影响力
3) 领导能力
4) 沟通能力
5) 判断和决策能力
6) 计划和执行能力
7) 知识学习能力
任务绩效：
任务绩效是指被考核人员所获得工作成果，考核职工本职工作任务完毕状况。
3.3考核项、考核周期、考核主体列表
表3-1
被考核人
考核项
考核周期
指标设定人

考核人
主治医师、护士长、组长
任务绩效
季度
直接领导
直接领导
工作态度
季度
直接领导
直接领导
管理绩效
季度
直接领导
直接下属
能力
季度
直接领导
直接领导
一般职工
任务绩效
季度
直接领导
直接领导
工作态度
季度
直接领导
直接领导
能力
季度
直接领导
直接领导
3.4考核指标权重：
权重表达单个考核指标在指标体系中相对重要程度，以及该指标由不一样考核人评价时相对重要程度。详细权重见季度考核、年度考核有关内容。
1）“单项否决”指标：对尤其重要，影响科室整体工作指标可由直接领导设置为单项否决指标，如该项工作没有按原则完毕，考核周期内该项指标对应分值为0分。
2）“一票否决”指标：对尤其关键，影响全局性指标可设置为一票否决指标，如出现重大医疗事故、收受红包、收受回扣、火灾、计划生育，科室内所有当事人员当期绩效考核得分为0分。
3.5考核记录
考核周期期初，被考核人考核项、指标和权重由被考核者上级向其阐明并讨论互相承认。同步，考核主体对被考核人考核项和指标充足理解，建立平常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分根据，同步作为考核成果反馈和考核申诉处理根据。
3.6考核成果排序
考核表中所有考核指标均按照百分制（满分为100分）打分。
科室内职工个人绩效考核成果由科室负责人在科室内排序，管理委员会分别对科室负责人按照行政、医疗、医技三个系列进行排序。排序分为A、B、C、D、E五个等级，在科室内职工人数不小于6人时，应按照表3-2所列比例，使各等级数量尽量靠近正态分布，科室内职工少于等于6人时，强制分布表参照表3-3。
表3－2绩效考核成果等级表
综合评估等级
A
B
C
D
E
考核得分
120-101
100-90
89-71
70-60
<59
考核系数
1.2
1.0
0.9
0.8
0.6

表3-4　强制分布表（科室内员工少于或等于6人）
　等级
排序人数
A
B
C
D
E
120-101
100-90
89-70
79-60
59-0
1

1

2

1
1

3

1
1
1

4

1
2
1

5

1
3
1

6
　1
1
2
1
　1
4.考核实行
调动新岗位职工及岗位调整职工，在本岗位工作不满一种考核周期职工，考核成果视为中（考核系数=0.8）。对于考核期内未在医院工作职工，将不进行季度绩效考核，考核成绩视为0分。
医院全体职工均需进行季度考核。
季度考核成果作为年度考核基础数据。同步，作为发放该季度绩效奖金根据。
4.1基层管理人员季度绩效考核流程
启动考核：人事科负责向各科室负责人下达启动考核告知。
确定绩效目：
1）指标确定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），各科室负责人根据医院年度经营计划和科室工作目、工作计划规定，及基层管理人员《个人年度工作计划》，就科室基层管理人员工作任务、考核原则、指标权重等内容与基层管理人员进行面谈，共同讨论并填写《基层管理人员工作态度考核表》、《基层管理人员能力考核表》、《基层管理人员管理绩效考核表》。确定后双方各持一份，一份报人事科立案，作为工作指导和考核根据。
2）指标选择：对于易量化考核内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《南开医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核内容采用重要工作计划及工作目设定方式，然后确定规定到达目值和各个指标/任务权重。
3）计划执行过程中，原则上不容许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行状况，明确指出工作中问题，提出改善提议。
搜集资料，汇总考核成果：
在考核期结束后第一种月5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）。
科室负责人根据科室目完毕状况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完毕值，对比目值，填写《基层管理人员季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。
科室负责人对照《南开医院工作态度打分对照表》，对被考核人《基层管理人员工作态度考核表》进行打分。
基层管理人员直接下属对照《南开医院管理绩效打分对照表》，对被考核人《基层管理人员管理绩效考核表》进行打分。
科室负责人对《基层管理人员季度绩效考核表》记录汇总，得出被考核人季度绩效考核成绩。
负责将季度绩效考核成绩反馈给被考核人，同步将考核成绩提交给人事科立案。
4.2一般职工季度绩效考核流程
启动考核：人事科负责向各科室负责人下达启动考核告知。
确定绩效目：
1）指标确定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），一般职工直接领导根据医院年度经营计划和科室工作目、工作计划、小组工作目、工作计划规定，及一般职工《个人年度工作计划》，就被考核职工工作任务、考核原则、指标权重等内容与其进行面谈，共同讨论并填写《职工工作态度考核表》、《职工能力考核表》、《职工年度绩效考核表》、《职工季度绩效考核表》。确定后双方各持一份，一份报人事科立案，作为工作指导和考核根据。
2）指标选择：对于易量化考核内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《南开医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核内容采用重要工作计划（任务）及工作目设定方式，然后确定规定到达目值和各个指标/任务权重。
3）计划执行过程中，原则上不容许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行状况，明确指出工作中问题，提出改善提议。
4）若出现重大计划调整，须重新填写对应《职工年度绩效考核表》、《职工季度绩效考核表》，向本科室负责人上报同意，同步报人事科立案。
搜集资料，汇总考核成果：
在考核期结束后第一种月5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）。
一般职工直接领导，根据小组及科室目完毕状况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完毕值，对比目值，填写《职工季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。对照《南开医院工作态度打分对照表》，对被考核人《职工季度绩效考核表》中工作态度进行打分。
职工直接领导负责将《职工季度绩效考核表》进行汇总，将季度绩效考核成绩反馈给被考核人，同步将考核成绩提交给人事科立案。

5.申诉及其处理
5.1提交申诉
被考核人如对考核成果不清晰或者持有异议，可以采用书面形式向人事科提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、科室、申诉事项、申诉理由。
5.2申诉受理机构
管理委员会是职工考核申诉最终机构。人事科是考核委员会平常办事机构，一般申诉由人事科负责调查协调，提出提议。
5.3申诉受理
人事科接到职工申诉后，应在三个工作日做出与否受理答复。对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断申诉不予受理。
1) 受理申诉事件，首先由人事科对职工申诉内容进行调查，然后与职工所在科室负责人进行协调、沟通。不能协调，人事科上报考核与薪酬管理委员会处理。
2) 申诉处理答复：人事科应在接到申诉申请书十五个工作日内明确答复申诉人；人事科不能处理申诉，应及时上报考核与薪酬管理委员会处理，并将进展状况告知申诉人。考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉内容组织审查，并将处理成果告知申诉人。
3) 详细流程见附件《申诉流程图》。
职工对考核成果有异议

提交申述书

人事科调查状况

与否受理

解释原因

否

是

能否进行协调

否

是

上报考核与薪酬管理委员会

协调处理

表5-2：职工考核申诉表

申诉人姓名

所在科室

岗位

申诉事项

申诉事由

接待人

申诉日期

表5-3:职工考核申诉处理登记表

申诉人姓名

科室

岗位

申诉事项

申诉原因摘要

面谈时间

接待人

处理记录
问题简要描述：
调查状况:
提议处理方案：

协调成果：

经办人:
备 注：

6.实行细则
1）考核表中权重，需根据各岗位当期重点，各指标项权重有所变化
1、 。
2、
3、
1、
2、
3、

2）目有大有小，以岗位中重要、重大为主。
3）各指标项不少于5%权重
4、
4）各评价指标项权重之和为100%。
5）考核表中得分，均以百分来计。
6）综合得分，为权重与得分乘积所得数值。
附1：基层管理人员季度绩效考核表
被考核人姓名：
岗位名称：
所在科室：
考核期间： 年 月～ 年 月
考核项
序号
绩效指标
目值
完毕状况
权重
得分
综合得分
任务绩效
1

％

2

％

3

％

1

％

2

％

3

％

小 计
%

工作态度
小 计
%

管理绩效
小 计
%

总 分
100%

被考核人直接领导评语：

被考核人直接领导签字：

考核日期： 年 月 日
附2：基层管理人员工作态度绩效考核表——直接领导考核
被考核人姓名：
岗位名称：
所在科室：
考核期间： 年 月～ 年 月
工作态度

序号
指标
权重
得分
综合得分
1
积极性
%

2
责任心
%

3
纪律性
%

总 分
100%

考核人评语：

考核人签名：
考核日期： 年 月 日
附3：基层管理人员管理绩效考核表——直接下级考核

被考核人姓名：
岗位名称：
所在科室：
考核期间： 年 月～ 年 月
管理
绩效
序号
指标
权重
得分
综合得分
1
沟通效果
%

2
工作分派
%

3
业务指导
%

4
下属发展
%

5
管理力度
%

总 分
100%

备注：
附4：基层管理人员能力考核表——直接领导考核
被考核人姓名：
岗位名称：
所在科室：
考核期间： 年 月～ 年 月
能力

序号
要素
权重
得分
综合得分
1
人际交往能力
%

2
影响力
%

3
领导能力
%

4
沟通能力
%

5
判断和决策能力
%

6
计划和执行能力
%

7
知识能力
%

总 分
100%

被考核人直接领导评语：

被考核人直接领导签字：

考核日期： 年 月 日
附5：一般职工绩效考核表
被考核人姓名：
岗位名称：
所在科室：
考核期间： 年 月～ 年 月
考核项
序号
绩效指标
目值
完毕状况
权重
得分
综合得分
任务绩效
1

％

2

％

3

％

1

％

2

％

3

％

小 计
%

工作态度
小 计
%

总 分
100%

被考核人直接领导评语：

被考核人直接领导签字：

考核日期： 年 月 日

附6：职工工作态度绩效考核表 ——职工直接领导考核
被考核人姓名：
岗位名称：
所在科室：
考核期间： 年 月～ 年 月
工作态度

序号
指标
权重
得分
综合得分
1
积极性
%

2
责任心
%

3
纪律性
%

总 分
100%

考核人评语：

考核人签名：
考核日期： 年 月 日

附7：职工能力考核表——职工直接领导考核
被考核人姓名：
岗位名称：
所在科室：
考核期间： 年 月～ 年 月
能力

序号
要素
权重
得分
综合得分
1
沟通理解能力
%

2
计划和执行能力
%

3
专业技能
%

4
知识能力
%

总 分
100%

被考核人直接领导评语：

被考核人直接领导签字：

考核日期： 年 月 日

附8：南开医院工作态度考核打分对照表

A（120－100）
B（99-80）
C（79-60）
D（59－0）
超过目
到达目
靠近目
远低于目
积极性
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能积极祈求并且能高质量完毕；工作中善于发现问题，并常常提出新思绪和提议。
积极学习业务知识；积极承担一般额外任务；工作中可以提出新思绪和提议。
偶尔积极学习业务知识；有时积极完毕一般额外任务；有时能提出个别新思绪和提议。
基本上不积极学习业务知识；很少积极祈求承担额外任务；不能提出新思绪和提议。
协作性
积极协助同事杰出完毕工作
可以与同事保持良好合作关系，协助完毕工作

根据同事祈求可以提供一般协助
不能积极响应同事祈求或者协作任务完毕质量较差
责任心
工作有很强责任心
工作有较强责任心

工作有一定责任心
工作责任心不强
纪律性
可以长期严格遵守工作规定与原则，有非常强自觉性和纪律性
可以遵守工作规定和原则，有较强自觉性和纪律性
基本可以遵守工作规定和原则，基本可以遵守纪律，但有时出现自我规定不严状况
不能遵守工作规定和原则，常常发生违规状况，自觉性和纪律性差
附:9：南开医院管理绩效考核打分对照表

A（120－100）
B（99-80）
C（79-60）
D（59－0）
超过目
到达目
靠近目
远低于目
沟通效果
与下属沟通顺畅，人际关系友好；下属碰到多种问题乐意积极和上级沟通
与下属保持良好关系，常常与下属进行有效沟通
可以与下属沟通，不过存在沟通不完全现象
难以和下属沟通，下属不乐意和上级沟通，上级难以理解下属想法
工作分派
合理分派工作，充足发挥下属潜能；对下属工作中重要问题及时予以指导
根据下属个性和能力合理地分派工作，并能予以必要指导
给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显忙闲不均现象；有时会指导下属工作
给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作
业务指导
对下属绝大多数问题都能提供比较满意指导
对大部分问题可以与组员进行有效讨论
对一部分问题可以提供一定指导
仅有一小部分问题可以与组员进行有效讨论并指导
下属发展
协助所有下属明确自己发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属改善点
关怀大部分下属个人发展，并能提出改善规定或提议
对下属自身发展会提出某些意见，也能偶尔提出改善规定
不能让下属明白自己发展方向，并且基本不能指出下属改善点
管理力度
下属行为成为其他科室职工效仿楷模
可以严格规范下属行为
基本可以规范下属行为
难以规范下属行为

附件五：南开医院能力考核打分对照表

A（120－100）
B（99-80）
C（79-60）
D（59－0）
超过目
到达目
靠近目
远低于目
人际交往能力
建立关系
轻易与他人建立可信赖积极发展长期关系
可以与他人建立可信赖长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭
团体合作
善于与他人合作共事，互相支持，充足发挥各自优势，保持良好团体工作气氛
可以与他人合作共事，互相支持，保证团体任务完毕
团体合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
处理矛盾
巧妙地和建设性地处理不一样矛盾
可以处理已发生矛盾，不致对工作产生大负面影响
处理矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
碰到矛盾不知怎样处理
影响力
团体发展
易于与他人沟通，积极增进团体协作，在团体中是自然关键人物，并能引导团体到达组织目
可以根据医院规定努力增进团体协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与他人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力
可以表述自己主张、论点及理由，比较轻易说服他人接受某一见解与意见
能说服下级、同事、上级接受某一见解与意见
说服他人比较困难
无法说服他人，或咄咄逼人，或逃避退让
影响能力
能积极影响他人思维方式和努力方向

能以自己积极言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
领导能力
评估
能合理评价他人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理评价他人技能和绩效，指出其局限性
可以按医院规定对他人作评估
无法对评估他人
授权
善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务
可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕任务
欠缺分派工作、权力及指导部属之措施，任务进行偶有困难
不善分派工作与权力，缺乏指导职工措施，内部时有不服牢骚
鼓励
理解他人需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表扬等多种方式提高积极性，并使职工积极努力地工作
有制度，可以运用奖励和表扬等方式提高职工积极性
有一定制度，但不能充足发挥作用，无改善措施，职工积极性不高
工作重要靠命令与指示
责任管理
可以充足与下属沟通，督导职工工作进展及时反馈和培训，让下属对自己工作肩负责任
可以与下属沟通，重视过程管理，指导和协助职工完毕任务
虽能与职工沟通但缺乏对职工指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
简要扼要，具有杰出谈话技巧，易于理解
抓住要点，体现意图，陈说意见，不太需要反复阐明
语言欠清晰，但尚能体现意图，有时需反复解释
模糊其词，意图不明
倾听
可以很好倾听他人倾述，很快明白倾述人想法和规定
可以注意倾听，力争明白
可以倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通
体现清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较精确体现意见
文章不够通顺，但尚能体现清晰重要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
处理问题能力
能迅速理解并把握复杂事物，发现关键问题、找到处理措施

问题发生后，可以辨别关键问题，找到处理措施，并设法处理
发现问题，可以想措施处理，但有时抓不注关键
碰到问题，束手无策
决策能力
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难事件处理坚决得当
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有合适，大多数平常事务处理坚决得当

可以确定决策时机，但很少提出可行方案，常求援于他人
遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和执行能力
精确性
可以按照计划严格执行，并保证在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
能大体按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率
时间和资源运用到达最佳，工作效率高，完毕任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，可以准时完毕工作，基本保证质量
工作效率较低，需要他人协助才能完毕任务
工作不分主次、效率低，常常完不成任务
知识学习能力
基础知识学习
知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深研究
知识面较广，对自然科学和社会科学知识均有较多理解
知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二
知识面较窄，除本行业外，对其他知识理解甚少
专业知识学习
系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内专家
掌握本专业理论知识，具有一定深度
一般地掌握本专业知识，可以满足工作规定
对本专业知识仅有粗浅理解
实务知识学习
全面掌握实务知识，精通实务内容，除杰出完毕本职工作外，还能指导同事工作
掌握实务知识，能杰出完毕本职工作，一定程度指导同事工作
基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂实务工作
实务知识没有完全掌握，需要同事协助才能完毕工作
专业技能
业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事及患者一致承认
业务水平能到达岗位规定，可以很好完毕职责范围内工作
业务水平基本能到达岗位规定，但仍需一定努力才能完全胜任岗位工作
业务能力一般，工作中常常出现差错