员工管理制度资料.doc

1、技术管理工作的组织和制度情况 1
2、测试体系情况 7
3、人力资源培训与考核制度的制定情况 12
4、员工培训管理制度 18
5、研发人员的绩效考核与奖励制度 25
6、员工培训工作制度的实行情况 29
7、工厂公司员工培训实行细则 32

1、技术管理工作的组织和制度情况
为了规范和加强公司的技术管理工作，现制定如下技术管理制度，公司相关科室及工地项目部的技术管理工作，应按照公司的技术管理制度进行，执行中若需修改，请将修改意见送交公司总工程师办公室，公司将在修改时予以考虑，以便更切合公司的实际，不断提高公司的技术管理工作水平。凡制度中涉及与贯标文献相同的技术管理均按贯标文献执行。
第一章 公司技术管理工作的内容
一、技术管理工作的内容
1、施工组织或施工方案的编制、修改、审批。
2、图纸会审及修改工作。
3、工地现场技术管理。
4、竣工工程技术管理。
二、技术管理工作程序、方法
1、施工组织或施工方案的编制、修改、审批。
（1）施工组织设计分为投标工程施工组织设计及实行性施工组织设计，以上施工组织设计均可参考公司质量体系管理文献，按指导书规定进行编制。
（2）投标工程施工组织设计由投标人及投标小组进行审议讨论，根据投标人提供的资料进行编制。
（3）中标后的实行性施工组织，由项目部有关人员编制修改，项目部技术负责人进行审核，报公司总工程师办公室和交通监理单位总监理工程师进行审批。照审批后的施工组织设计进行施工。

（4） 施工组织设计在施工中需要进行修改由编制人按照工地实际情况进行修改。报公司总工程师和监理单位总监审批后，照修改后的施工组织设计进行组织施工。
2、图纸会审及图纸修改
（1）工程开工前应进行图纸会审。
（2）图纸会审应作好会审记录，各方均应签字盖章。
（3）在施工中如需进行修改，应由设计单位出修改告知。
3、工地现场技术管理
（1）分部分项工程技术交底及作业指导书。
（2）分部分项工程自检、互检工作。
（3）分部分项工程检查及签证验收工作。
（4）材料检查及验收、实验工作。
（5）机械设备检查、验收、运转、保养。
（6）安全技术交底及安全制度。
4、分项、分部工程技术交底及作业指导书按下列规定进行。
（1）分项、分部工程技术交底应明确工程范围，工作内容，执行规范标准，检查程序、标准等，有书面交底资料，班组签字。
（2）作业指导书应写明工序程序，质量规定，有可操作性、可检查性，技术交底与指导书内容相同时，可一并进行。具体编制规定可参照贯标文献进行。
5、分项工程完毕后，班组应自检、互检，合格后，由工地质检员进行检查，需要建设单位及监理参与的应请各方参与，填写检查资料，各方签字认可，达不到标准规定的应进行返工，达成标准规定。
5、工地材料检查及验收实验工作。
（1）进入工地材料应满足施工技术规定。
（2）材料应进行验收、分类堆放。
（3）按规定进行实验工作。
只有经检查合格的材料才干在工程上使用。
6、机械设备检查、验收、运转、保修。
该部分应按机械科编制的相关管理制度进行管理。
7、安全技术交底及安全制度。
（1）安全技术交底应有下列内容。
①工作范围及安全规定。
②安全保护措施。
③安全物资保证。
④安全技术方案。
⑤检查规定。
⑥安全规范及标准。
⑦安全交底应有书面记录。
（2）安全管理制度应有下列内容。
①安全教育制度，应对操作人员进行安全教育，并有教育记录。
②安全检查制度，工地应日检查，公司进行月检查。
③安全整改制度，出现的问题应进行整改，并做好记录。
④特种作业人员持证上岗制度。
该部分除上述制度外，应按安全法规及安全科的相关规定执行。
8、竣工工程技术管理
竣工工程应对技术资料进行整理、归档，送公司质检科审查，审查合格后，报监理公司复核，并写出评价意见送质检站，经质检站审查后，办理相关备案制手续。最后移送档案馆，送建设单位，报公司技术资料档案室。

第二章 公司技术管理工作的范围及职责
一、公司技术管理的范围为公司下列相关科室
1、公司总工程师办公室。
2、公司安全科。
3、公司机械科。
4、公司劳资科。
5、公司质检科。
6、各工地工程项目部。
7、公司技术资料档案室。
二、公司技术职能部门工作职责
1、总工程师办公室技术管理职责。
（1）负责公司各项目工程施工组织设计施工方案，临时用电施工方案等的审批。
（2）负责公司重大工程施工组织设计的编制、审批工作。
（3）负责参与公司重点工程竣工验收。
（4）负责公司重大工程质量问题的调查解决。
（5）负责公司各类技术人员的职称申报，职称审核，项目经理年度审核等工作。
（6）以上工作资料需存档备案。
2、公司安全科。
（1）负责执行安全法规，安全条例。
（2）负责公司安全工作的检查，监督安全方案的贯彻，安全问题的整改，消除安全隐患。
（3）负责公司安全人员的培训及持证上岗。
（4）组织和参与工伤事故的调查解决。
（5）以上工作资料需存档备案。
3、公司机械科
（1）负责制定公司机械的管理、操作、维修、运转等工作。
（2）负责机械仪器的年度检查工作。
（3）负责机械操作人员的培训及持证上岗。
（4）以上工作资料需存档备案。
4、公司劳资科。
（1）负责公司民工的教育、培训工作，职业技能鉴定工作。
（2）负责公司各特殊工种的培训，年检等工作。
（3）负责公司特殊工种，各类技术人员的培训计划编制及资料收集。
5、公司质检科。
（1）负责公司在建工程的质量检查，分项、分部质量检查、验收、评估。
（2）负责公司竣工工程的资料审查，参与工程预验收、验收等工作。
（3）负责公司督促在建工程项目部严格按图施工，执行现行规范、标准，满足规范及标准规定。
（4）组织和参与质量事故的调查解决。
（5）以上工作资料存档备案。
6、工地项目部职责。
（1）严格按图施工，满足规范及标准的规定。
（2）按照公司贯标文献的规定搞好材料、机械、质量控制、安全管理、协议管理、进度管理、资料管理等工作。
（3）组织好安全生产、认真贯彻安全生产责任制。
（4）对班组进行安全、技术交底。
（5）对特殊工种及管理人员实行持证上岗。
（6）执行公司各项管理制度。
7、公司资料室职责
以上技术管理制度自2023年6月1日起执行，与ISO：2023版标准同时执行。

贵阳市第一建筑工程公司
2023年5月9日

2、测试体系情况

软件开发情况：
技术中心根据公司的规定和系统集成软件项目的实际情况，在质量体系的基础上先后建立了一系列的软件开发管理规范，涉及：
软件开发编码规范：在编码时，为减少在编码水平上的个人差异、顺利地进入单体实验阶段,以及便于进行调试和提高维护效率，特制定此规范。它作为代码的书写标准，其重要目的在于统一程序设计的记述风格，培养良好的编码习惯，使代码记述清楚、明确，具有良好的可读性。制定此规范可帮助程序员避开不必要的语法或语义错误，对出现的错误迅速定位。此外，有助于在编码过程中对程序的设计思绪进行验证和提醒。
软件测试管理规范：为确认由公司制作的软件产品以任务或模块为单位是否与设计一致，须实行单元测试、来提高单元功能的完毕限度，从而更加有效地进行下一过程的测试。通过明确系统测试的方针、内容以及实行要领，来达成测试内容的充足和方法的统一。
系统集成设计管理规范：项目工程实行的启动、准备过程中使用。通过对工程设计过程中影响质量的因素进行有效的控制，保证产品质量满足规定的规定。
系统集成工程管理办法：项目工程实行的启安装调测以及验收过程中使用。通过对工程实行过程中影响质量的因素进行有效的控制，保证产品质量满足规定的规定。
软件开发管理规范：对公司立项的项目从设计、开发、测试、归档直至投入运营的整个过程进行规范化管理，以期达成提高工作效率、提高产品的开发质量，便于程序文档的维护和再运用等。
软件开发技术文档管理规范：软件开发的不同阶段都会产生大量的文档。为了加强管理、提高工作效率，充足借鉴前人的经验，需要对文档进行了规范化管理。为了保管在开发中形成的文档，为公司积累宝贵的技术知识的财富，为此后的软件开发工作提供第一手的宝贵资料，根据国家标准局制定的有关软件开发和开发文献的规范标准，结合公司的实际，制定本规范。
软件变更管理规范：软件开发中的各个项目，规定了更改管理的实行内容，这是为了防止更改也许引起的问题和混乱或将这类问题的影响减少到最低限度。
总而言之，这些规范一方面约束了软件系统集成一线工作的质量，同时标准化了软件开发和维护工作，使系统的开发和管理变得更加可控并能很好的实行。
公司在几个层次上加强了系统分析设计能力：
第一：技术队伍建设方面：为了提高公司的技术实力，公司先后招聘了多名具有中高级技术职称的技术人员，同时又有专业人才加入公司，他们在技术储备方面起了重要的作用；在技术层面，公司定期安排对相关技术骨干的培训，先后完毕Weblogic，oracle等开发工具的培训，同时也对项目管理人员安排了项目管理方面知识的学习。公司在和外部单位的合作中逐渐建立了外部专家资源库，在重要的项目中，聘请具有相关行业丰富经验的外部专家对项目进行评审和监督，这些都可以有效地保证公司的分析设计能力得到提高。
第二，从软件的分析设计各阶段中建立科学的开发流程和文档标准，以此保证分析设计能力的提高。目前公司针对系统集成项目的具体特点，先后制定了软件开发和系统集成的开发流程规范，严格按照计划－分析－设计－编码－测试的流程进行项目推动。目前公司内部的项目都按照软件工程的规定，生成相关的项目文档，重要涉及需求分析说明书，数据库设计说明书，概要设计说明书以及具体设计说明书。为了提高效率，技术部采用了需求分析和概要设计以Visio和word为主，UML为辅，具体设计以UML为主，word为辅的分析设计工具。
在项目开发前，根据需求分析，建立《产品实现策划书》，确立项目规定达成的质量目的、重要技术指标，设计项目开发的技术路线。对在采用拟定的技术路线实行开发过程时，也许存在一些关键技术和技术难点进行预研，拟定沿用的技术路线是否可行。
进入软件开发阶段，建立《软件_项目设计开发计划书》，设定各开发阶段人员及完毕时间。并在需求分析阶段完毕《需求分析说明书》，叙述该系统开发的意图、应用目的、作用范围以及其他应向读者说明的有关该系统开发的背景材料。解释被开发系统与其他有关系统之间的关系；概要设计阶段完毕《概要设计说明书》，说明对程序系统的设计考虑，涉及程序系统的基本解决流程、程序系统的组织结构、模块划分、功能分派、接口设计、运营设计、数据结构设计和犯错解决设计等，为程序的具体设计提供基础；此外，此阶段生成《数据库设计说明书》，使用户和项目开发者双方对该系统的数据库设计规定有一个共同的理解，使之成为整个数据库开发工作的基础；进入具体设计阶段需完毕《具体设计说明书》，完毕项目的具体设计和相关数据存储的具体设计，进而完毕整个项目的编码工作。
与软件开发需同时建立的尚有《系统集成设计方案报告》，设计拟定需要集成项目的系统网络拓扑结构，为进行网络的调试和安装做好准备。
此外，在每个项目开发前，都要根据需求分析拟定、分派各阶段的人力资源，其中涉及进行项目整体架构分析的架构分析师、系统分析师；进行页面美工设计的页面美工设计师；进行模块代码编写的高级程序员、程序员；进行系统测试, 环境调试的系统测试员。为项目的实行做好人员配备。
测试体系情况：
针对软件开发和系统集成的情况，目前公司已经建立了相应的测试体系，并把项目的测试分为单元测试、集成测试、系统测试等阶段。
一方面公司从组织层面上重视测试工作，公司在技术部内部配置了专业测试人员,这些专业测试人员形成测试小组对公司所承接的项目进行测试.测试小组的工作是在工程师完毕单元测试之后进行的,重要针对系统测试和集成测试.测试结果填写入测试登记表并反馈给技术人员，技术人员根据登记表对系统错误进行改正。
在项目初始阶段，项目经理根据项目的《产品实现策划书》，制定《软件测试计划》，计划中具体安排出各测试阶段的组成人员、测试方法、完毕期限等。项目组成员配合测试人员在完毕各自负责模块的具体设计之后，制作相应的《测试用例》，此用例中清楚的描述负责模块的各个功能以及测试方法，便于测试人员更好的进行测试。
单元测试是项目组成员在个人负责模块的开发完毕之后所进行的测试，该测试提成两种：第一，是程序员在自己的程序中填写jUnit测试框架，由Junit对系统进行自动测试；第二由自己或测试人员进行检测，测试过程基本与开发过程同步。功能符合规定，未发现编码错误，交付项目经理。该测试方法以白盒测试法为主，黑盒测试法为辅；
集成测试是在该项目所有模块完毕后，由测试人员进行集中联调，对各个模块做联合测试，重要使用黑盒测试法；
系统测试是在整个项目完毕之后，由测试人员对系统进行整体性能测试，系统的整体性能测试重要使用黑盒测试法。上面所有的测试情况都要填入《软件测试记录》，并根据测试结果完毕《软件测试报告》；
此外，在项目验收之前，项目人员还要协从客户方进行最终产品的测试，一方面制定《产品测试计划》，从而对系统的整体网络环境、服务器配置、系统运营进行最终的验证，所有的测试情况都要填入《产品测试记录》，并根据测试结果完毕《产品测试报告》，并根据此结果，与顾客协议签署《验收报告》。
根据体系中规定的分阶段、分层次的测试方法，使我们在项目测试过程中，不断完善了系统功能，保证了测试系统的对的性、严谨性，基本杜绝了错误程序的出现，保证了项目的完毕质量。
配置管理是软件项目测试中不可或缺的一个重要环节，由于软件可以很容易地追加、更改，所以在开发过程中发生的更改会带来错误与混乱。配置管理是防止这些错误及混乱的发生、或者是将其限制于最小限度的管理技术。为了更好的进行项目控制，公司内部建立了相应的配置管理体系，规定了相关配置人员的角色，目前的配置管理角色提成三层：第一，由公司的技术负责人和技术部经理对整个配置工作进行全面管理，他们具有超级权限，可以对 Visual source safe中的文档进行系统级别的维护，同时他们负责公司内部所有项目的配置审核和管理；第二层次是各个项目的项目经理，他们可以在自己所负责项目范围内对项目的配置进行审核，修改和更新，并可以完毕配置文档的保存和备份；第三层次是系统管理员的配置管理，系统管理员将诸如数据库系统，应用服务器软件等系统软件的安装方法、应用软件的部署策略以及其它需要注意的系统配置事项进行记录和整理，并将这些文档提供应各项目的项目经理进行审核，系统管理员对系统的配置保证了将来上线的系统和测试环境的配置完全一致。
公司除了建立合适的配置管理体系之外，还相应了建立了配置管理规范和配置管理流程。为了更好的进行项目控制，公司内部建立了相应地《配置管理规范》，规范对“设计文档”、“程序”、“环境”、“接受文档及数据”进行了配置管理。在《设计文档配置管理表》中，记载作为管理对象的设计文档的名称、文档编号、是否提交用户、新版发行的预定日期、更新记录（版本、更改日期）。在管理的设计文档中，向用户提交的部分全都必须接受管理。
在测试结束后，在项目负责人对模块、任务、子系统、系统全体等管理单位进行配置标记信息（程序ID、版本、更新日期）的管理。程序的配置标记信息用《程序管理表》，以模块、任务、子系统、系统全体等为管理单位，对版本进行系统的管理。
使用《环境配置管理表》，对于每个装置单位（服务器、客户机等），记述硬件、基本软件、中间件、工具(涉及配置管理用工具)等的名称、型号、版本、以及其它信息（新版产品、公司外产品、用户支付品、更改信息等），并进行管理。真正做到软硬件配置的可追溯性。环境配置管理又可以分为软件配置和硬件配置两个部分，对于承接的系统集成项目，在硬件采购结束之后，按照先前根据客户实际需求制定的网络拓扑图，进行相关网络的设立（比如IP,GateWay，DNS等），这些设立的环节和方法记录在配置管理表中。对于软件配置又分为系统配置和应用程序配置，系统管理员将根据需求说明书，安装相应的系统软件，并将诸如linux，oracle,apache,resin等，系统软件的安装方法和配置方法同硬件配置方法一起记录在配置管理表中；系统软件安装完毕之后项目组对Visual Source Safe软件进行配置，通过vss对开发的程序进行版本管理，同时项目小组完毕相应用软件的部署配置，VSS的配置方法和应用软件的部署配置措施记录在配置管理文档中。
在《接受文档配置管理表》中，记述作为配置管理的对象的接受文档的名称、文档编号、发出方、接受日期、更新记录（版本/更改日期），并进行管理。
采用配置管理之后，系统集成项目的开发和软件的发布变得可控，并且开发的系统更加稳定并有计划性。
3、人力资源培训与考核制度的制定情况
培训管理制度

第一章 总则
一、目的：
1、为配合公司的发展目的，提高工作效率，提高员工素质，增强员工对本职工作的执行能力与对公司文化的了解，并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，建立良好的人际关系，进而发扬公司的公司精神，作为各级人员培训实行与管理的依据。

二、合用范围：
1、本制度中的培训是指公司员工在特定的场合就某一课题进行的学习、讨论、演练、分享等各种提高员工工作技能和素质的活动；
2、公司各部门开展的各类培训及相关活动均合用于本制度，员工参与或组织相关培训的情况，将纳入部门和个人的绩效考核范畴，作为个人薪资及岗位（含职级）调整的依据之一；公司人力资源&行政部作为本制度实行的协调、监督及管理部门。

第二章 培训机构与职责
一、培训机构：
1、公司的培训工作实行人力资源&行政部主导管理，各分公司、各部门配合实行的原则；
2、人力资源&行政部为公司的培训主管机构，人力资源&行政部应依据公司的人力资源状况、各分公司及各部门的培训需求、公司的全年工作安排制定出公司总体的年度、季度和月度培训计划，经批准后组织实行并考核；
3、公司的各部门为培训分管机构，各部门负责人应定期向人力资源&行政部提交本部门的培训需求计划，并积极配合人力资源&行政部对培训工作监督执行；人力资源&行政部应与公司各部门定期组织培训效果交流会，互相研讨、互相学习、共同提高。
二、人力资源&行政部重要职责：
1、公司培训体系的建立，培训制度的制订与修订；
2、公司培训计划的制订与组织实行；
3、联系、组织或协助完毕全公司各项培训课程的实行；
4、对各部门培训计划实行督导、检查和考核；
5、外派培训相关事项的管理及外派参训员工的管理；
6、控制培训费用；
7、年度、季度、月度培训报告的撰写、呈报，培训报表，资料的收集、汇总、整理与归档。

三、其他部门重要职责：
1、部门培训需求计划的制订；
2、配合人力资源&行政部培训的实行和效果反馈、交流的工作；
3、部门月度、季度培训工作总结与培训资料的汇总、整理及归档；
4、部门员工的在职培训及其考核；
5、部门内部业务培训的组织与管理。

第三章 培训需求的拟定
一、公司整体培训需求的拟定： 
人力资源&行政部根据公司整体经营战略，经较为充足的培训需求调研后，拟定公司年度培训需求分析报告，将相关内容在年度工作计划中予以体现，报公司总经理审核确认。 
二、部门培训需求的拟定：
各分公司和各职能部门在制定年度工作计划中，应根据本部门现状和未来1～2年内的工作及岗位需求，提出本部门的培训需求；另对于阶段性或临时性培训需求，应及时向人力资源&行政部反馈或上报公司总经理审核确认。

第四章 培训计划的拟定
一、年度培训计划的拟定： 
每年12月31日前，人力资源&行政部根据公司整体经营战略，并结合各分公司和各职能部门的年度工作计划，拟定公司年度培训计划，计划中应涉及全年计划实行的培训项目、培训形式、预计开展时间、培训经费等相关细则。 

二、季度培训计划的拟定： 
人力资源&行政部根据年度培训计划，结合每季度各分公司和各部门工作实际情况，拟定季度培训计划实行方案，在方案中，应体现出本季度应开展的培训项目、参训对象、项目负责人、开展时间、费用预算、培训目的等相关内容。 

三、月度培训计划的拟定： 
人力资源&行政部不单独拟定公司月度培训计划，但在人力资源&行政部培训专员的月度工作计划中，应对本月开展和实行的培训项目进行阐述，并在工作中对相关细节予以贯彻。 

四、年度培训计划的审批： 
人力资源&行政部拟定的年度培训计划，须经公司年度绩效会议审议通过，公司总经理签字确认后执行；期间如实际情况发生变化，需要对培训计划内容进行调整，则在季度培训计划实行方案中予以体现。 

五、季度、月度培训计划的审批： 
人力资源&行政部拟定的季度、月度培训计划实行方案，须经公司季度绩效会议审议通过，公司总经理批准后予以实行，如实行过程中需要对有关内容或项目进行调整，须经人力资源&行政部经理批准；如涉及培训费用超过1000元的调整，须报公司总经理批准后方可执行。 

第五章 培训计划的实行
一、培训方案的实行： 
1、人力资源&行政部负责培训的实行： 
对于按季度培训计划开展、以人力资源&行政部为实行主体的各类培训，由人力资源&行政部培训专员填写《培训项目审批表》，人力资源&行政部经理审核确认；其中培训费用在500元以上，须报总经理审核确认后方可实行。 
2、其他部门负责的培训的实行： 
对于公司各部门、各分公司自行组织业务学习或相关培训活动，由各部门自行安排；如涉及其他部门人员（含内部讲师），则须报公司人力资源&行政部审核备案； 对于各部门因工作需要，派本部门人员外出参与相关商业培训，或邀请外部专家到公司开展相关商业培训，须到人力资源&行政部领取《培训项目审批表》，报总经理审核确认后方可实行。

二、培训时间的安排及管理： 
1、由公司人力资源&行政部培训专员组织安排的各类专业技能培训，在时间安排上，尽也许安排在正常工作时间外，并兼顾培训对平常工作的影响减少到最低的限度；
2、对于有各分公司人员参与的集中式培训，尽也许与公司有关会议相结合，以节省培训时间和费用。

第六章 培训方式与内容
一、根据培训方式分为：
1、公司内训：由公司人力资源&行政部负责组织安排的公司内部培训，由公司人力资源&行政部培训专员和内部讲师主持或授课，培训对象均为公司内部各级员工；
2、公司外训：外聘培训师或培训机构开展的外部培训，对于需要外聘培训师或管理征询机构到公司开展实行培训项目或活动，一般情况由公司人力资源&行政部培训专员负责联系和组织；对于专业性较强的培训，则相关业务部门可向公司人力资源&行政部推荐外部培训师或培训机构；人力资源&行政部根据公司培训需求及与对方联系情况，填写《培训项目审批表》，按规定的程序办理。 

二、根据培训内容分为：
新员工入职培训、岗前部门培训、入职后的再培训、技能培训、心态培训、骨干培训、外部培训、拓展培训、潜能培训等，由人力资源&行政部、各分公司、各职能部门根据实际情况实行。

第七章 内部讲师的选聘与培养
一、内部讲师选聘：
1、选聘流程：部门或个人推荐—人力资源&行政部审核—公司总经理签字确认；
2、内部讲师的工作性质为兼职，即在公司内部开展培训活动，以不影响其自身的正常工作为原则。 
3、人力资源&行政部根据当年培训工作开展计划，拟定当年内部讲师的数量、专业方向，并在年度培训计划中予以体现；报请公司核准后，向公司相关部门发布内部讲师推荐信息；相关部门负责人推荐适合人选至人力资源部审核后，提交公司总经理审批，发放内部讲师聘书。 
4、内部讲师的选聘标准：内部讲师须具有大专以上文化限度，同时在相关岗位上具有二年以上的工作经验或有突出的业绩表现，工作技能位于中档以上，具有较强的语言及文字表达能力，善于沟通。 

二、内部讲师的级别评估：
1、公司对内部讲师施行等级管理的办法，每年将根据内部讲师的工作能力以及当年培训工作开展情况，进行级别评估，分为临时讲师、讲师、中级讲师、高级讲师、资深讲师。 
2、内部讲师须具有一定的课程开发能力，并全年保持一定的课时总量；如全年经人力资源&行政部认可的授课时间不得低于12课时，或全年开发的课程数量不得小于1门课程，否则不具有次年晋级资格。 

三、内部讲师课酬管理： 
1、公司将根据内部讲师当月通过人力资源&行政部认可并备案的授课时间，计发课酬；其中部门级（工作时间内）临时讲师10元/课时，讲师25元/课时，中级讲师35元/课时，高级讲师45元/课时，资深讲师55元/课时。 
2、另对于内部讲师在部门内部开展的属于本职工作范畴的正常培训活动（如部门内部开展业务提高等工作辅导或培训）不计发课酬。

第八章 入职培训管理
一、入职培训前期准备：
新员工入职培训期根据不同的岗位决定培训时间：
1、各职能部门入职培训1日，重要培训公司文化、公司规章制度、奖惩条例、行为规范、费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用等；
2、营销管理中心各岗位及各地分公司的培训时间定为：每月培训1次，培训时间定为每月第三周的星期一培训，重要培训公司文化、公司规章制度、奖惩条例、行为规范、费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用、服务意识、岗位职责、业务知识与技能、业务流程、案例分析、场景模拟，并需要进行培训后的考试。
二、培训方式：
脱岗培训：由人力资源&行政部制定培训计划和培训课程并组织实行，采用集中授课及讨论、案例分析、场景模拟、破冰等形式。

三、入职培训流程：
　1、人力资源&行政部培训专员根据各部门、各分公司的人力需求计划及新员工入职时间，与相关部门负责人商议后，拟定培训时间并拟定培训具体方案；发送电子邮件至人力资源&行政部经理及相关部门负责人；
　2、人力资源&行政部培训专员负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，涉及经费申请、人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推动、培训质量的监控保证以及培训效果的考核评估等；
　3、人力资源&行政部培训专员负责在每期培训结束当天对培训学员进行反馈调查，填写《培训满意度调查表》；
4、人力资源&行政部培训专员与新员工所在部门的负责人应在新员工培训期间，通过一系列的观测测试手段考察受训者在实际工作中对培训知识和技巧的运用以及行为的改善情况，综合、记录、分析培训为公司业务成长带来的影响和回报的大小，以评估培训结果，调整培训课程和培训方法。

四、培训考核：
1、各职能部门岗位的新员工入职培训只做培训效果评估，不做试题性考核；
2、营销管理中心与各分公司培训考核分笔试考核、思想导师综合评价、课堂表现。培训总成绩：笔试占30%，综合表现（以思想导师的《职前培训表现综合评分表》）成绩占40%，课堂表现成绩（由班主任的《课堂综合表现评分表》）占30%。
3、应用考核通过观测测试等手段考察受训员工在实际工作中对培训知识或技巧的应用及业绩行为的改善，由营销管理中心总监、其所在部门经理及人力资源&行政部经理共同评估；
4、培训考核应根据具体的培训主题采用以下几种方法进行：现场操作、书面答卷、工作评估、业务开展等；
6、书面培训考核由人力资源&行政部培训专员设立考题，在岗实操培训的应用考核由营销管理中心或其所在部门经理设立考题，人力资源&行政部负责督导、协调；
7、人力资源&行政部将按照各部门、各分公司上交的培训计划表对各部门的培训工作进行抽查，有临时变动需及时告知人力资源&行政部，否则对没有准时培训及培训不认真执行的部门和分公司将在绩效会议中进行通报，并作为部门绩效考核的重要依据。

五、培训效果评估：
　　人力资源&行政部通过与受参人、培训人、用人部门负责人进行直接交流，并制定一系列书面调查表进行培训后的跟踪了解，逐步减少培训方向、培训课程、演讲方式和培训内容的偏差，改善培训方式，以使培训更加富有成效并达成预期目的。

4、员工培训管理制度
第一章 总则
1.1 目的
为配合公司的发展目的，提高人力绩效，提高员工素质，增强员工对本职工作的能力与对公司文化的了解，并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，建立良好的人际关系，进而发扬本公司的公司精神，特制定《员工培训管理制度》（以下简称本制度），作为各级人员培训实行与管理的依据。
1.2 合用范围
公司各层级员工以及各职能部门开展的各类培训及相关活动均合用于本制度，员工参与或组织相关培训的情况，将纳入部门和个人的绩效考核范畴，作为个人薪资及岗位（含职级）调整的依据之一。

第二章 培训机构和职责
2.1 公司的培训工作实行计划财务部归口管理，各部门配合实行的原则。
2.2 计划财务部为公司的培训主管机构，计划财务部应当依据公司的人力资源状况、各部门的培训需求及公司的全年工作安排制定出公司总体的年度和月度培训计划，经批准后组织实行并考核。
2.3 公司的各部门为公司的培训分管机构，各部门负责人应定期向计划财务部提交本部门的培训需求计划，并积极配合计划财务部开展培训工作。各部门内部应定期主旨交流会，互相研讨、互相学习、共同提高。
2.4 计划财务部在培训中的重要职责：
2.4.1 公司培训体系的建立，培训制度的制定与修订；
2.4.2 公司培训计划的制定与组织实行；
2.4.3 对各部门培训计划实行督导、检查和考核；
2.4.4 培训教材、教具的购置、保管；
2.4.5 培训所需仪器设备的申购，保管；
2.4.6 培训教材的组织编写及相关教学资料的制作分发；
2.4.7 对培训师的选聘，拟定及协助教学；
2.4.8 外派培训相关事项的管理及外派参训员工的管理；
2.4.9 年度、月度培训报告的撰写、呈报，培训报表，资料的收集、汇总、整理与归档。
2.4.10 参训员工的出勤管理。

2.5 各部门在培训中的重要职责：
2.5.1 本部门培训需求计划的制订；
2.5.2 积极配合计划财务部实行培训工作；
2.5.3 本部门年度、月度培训工作总结与培训资料的汇总、整理及归档；
2.5.4 本部门员工的上岗、在岗培训及其考核；
2.5.5 本部门参训员工的组织与管理；
2.5.6 培训工作报告的撰写与呈报。

第三章 培训需求与实行管理
2.1 培训需求的拟定
2.1.1 公司整体培训需求的拟定
计划财务部根据公司整体经营战略，经较为充足的培训需求调研后，拟定公司年度培训需求分析报告，或将相关内容在年度工作计划中予以体现，报公司审核确认。
2.1.2 部门培训需求的拟定
各职能部门在制定年度工作计划中，应根据本部门现状和未来1年内的工作及岗位需求，提出本部门的培训需求。另对于阶段性或临时性培训需求，应及时向计划财务部反馈或上报主管部门负责人。

2.2 拟定培训方案或计划
2.2.1 年度培训计划的拟定
每年1月30日前，计划财务部根据公司整体经营战略，并结合各职能部门的年度工作计划，拟定公司年度培训计划，计划中应涉及全年拟计划实行的培训项目、培训形式、预计开展时间、培训经费等相关细则。
2.2.2 季度培训计划实行方案的拟定
计划财务部根据年度培训计划，结合当期各部门工作实际情况，拟定季度培训计划实行方案，在方案中，应体现出本季度拟开展的培训项目、参训对象、项目负责人、开展时间、费用预算、培训目的等相关内容。
2.2.3 月度培训计划的实行
计划财务部不单独拟定公司月度培训培训计划，但在计划财务部经理的月度工作计划中，应对本月开展和实行的培训项目进行阐述，并在工作中对相关细节予以贯彻。

2.3 培训方案或计划的审批
2.3.1 年度培训计划的审批
计划财务部拟定的年度培训计划，须报公司年度经营计划会议审议通过，公司总经理签字确认后执行。期间如实际情况发生变化，需要对计划内容进行调整，则在季度培训计划实行方案中予以体现。
2.3.2 季度培训计划实行方案的审批
计划财务部拟定的季度培训计划实行方案，须报上级主管领导和总经理批准后予以实行，如实行过程中需要对有关内容或项目进行调整，须经上级主管领导批准；如涉及费用超过2023元的调整，须报公司总经理批准后方可执行。

2.4 培训方案的实行
2.4.1 计划财务部负责的培训的实行
对于按季度培训计划开展、以计划财务部为实行主体的各类培训，由计划财务部培训主管填写《培训项目审批表》（附件1），计划财务部经理和行政人事总监审核确认，其中培训费用在2023元以上，或参训人员为部门经理及以上层级人员，须报总经理审核确认后方可实行。
2.4.2 其他部门负责的培训的实行
对于公司各部门自行组织业务学习或相关培训活动，由各部门自行安排。如涉及其他部门人员（含兼职讲师），则须报公司计划财务部审核备案；
对于各部门因工作需要，派本部门人员外出参与相关商业培训，或邀请外部专家到公司开展相关商业培训，须到计划财务部领取《培训项目审批表》，按表格规定填写后提交至计划财务部，按2.4.1规定的程序办理。

2.5 培训时间的安排及管理
由公司组织安排的各类专业技能培训，在时间安排上，尽也许安排在正常工作时间内，并兼顾培训对平常工作的影响减少到最低的限度；对于有公司驻外人员参与的集中式培训，尽也许与公司有关会议相结合，以节省时间和费用。另如因综合因素，需运用非工作时间开展的培训，对于参训人员，则不计为加班。

第四章 培训方式与内容
3.1 公司对员工的培训方式分为内训（内部培训和外聘培训）和外训（外派培训）两种。
3.2 参与外训员工必须在本公司工作满一年（含）以上。
3.3 外派参与培训的人员在培训结束以后，必须及时将培训期间的学习笔记和培训资料上交到计划财务部进行归档，作为培训素材供公司内训时使用。否则对外训员工予以记过处分，并且不予报销相关费用。
3.4 依据公司员工的不同级别和岗位，员工的培训内容分类如下：
3.4.1 部门经理和主管级人员的培训：
3.4.1.1 公司的重大改革；
3.4.1.2 不断发展的公司文化；新管理模式的建立与施行；
3.4.1.3 综合技能的提高培训；
3.4.1.4 参与计划财务部组织的有关专业方面的培训、讲座等。
3.4.2 普通员工的培训：
普通员工的培训重要涉及公司理念教育、管理制度、岗位技能、业务知识、作业规范、新技术培训等内容。
3.5 新聘员工培训涉及公司培训和岗前培训：
3.5.1 公司培训的重要内容涉及公司历史、公司文化、经