培训管理制度样本.doc

中央平台培训管理制度
（试行）

港中旅中央平台
2023年4月
第一章 总则

第一条 本制度规定本公司员工培训的基本领项及运作基准。
第二条 为了使公司内部员工的业务素质和技能满足公司发展战略和人力资源发展的需要，公司对员工应进行有计划、有系统的培训，以达成公司与员工共同发展的目的，特制定本管理办法。
第三条 本制度合用中央平台所有与培训活动的规划、实行、效果评价相关的部门与员工。
第四条 公司对员工的培训遵循系统性原则、针对性原则和效益性原则：
1、系统性原则。 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。
2、针对性原则。 中央平台的培训应根据行业、公司的特性及员工的特点开展形式多样的培训活动。
3、实效性原则。中央平台的培训应能为公司的业绩提高和目的实现提供实际支持，同时要提高培训的可操作、可执行性，以满足实际工作的需要。

第二章 培训的组织与管理

第五条 公司培训最高负责人是总经理，总经理决定公司的中长期及年度培训方针、统一指挥全公司的教育培训。
第六条 公司人力资源部负责培训活动的计划、实行和控制。
（一）公司中长期培训计划的制定
（二）公司年度培训计划的制定与实行
（三）公司年度培训预算的编制与管理
（四）对公司培训的结果进行考核、评估，并做出报告
（五）各部门专业培训的协调、指导和协助
（六）制定并修改公司培训制度、培训手册和培训课程
第七条 公司其他各部门负责协助人力资源部进行培训的实行、评价，同时也要组织部门内部的培训。
（一）本部门年度教育培训实行计划的制定与实行。
（二）对培训的结果进行检查、评价，并写出报告。
（三）了解、掌握本部门员工培训的需求并进行指导、调整。
（四）组织开展并综合管理本部门的教育培训活动。
（五）编制并管理本部门的业务培训预算。

第三章 受训者的权利和义务

第八条 受训者的权利
（一）在不影响本职工作的前提下，员工有权利规定参与公司内部举办的各类培训。
（二）经批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。
第九条 受训者的义务
（一）为了顺利完毕所担负的工作以及将来也许担负的工作，员工要积极地、有计划地进行自我开发。
（二）培训期间受训员工一律不得故意规避或逃避参与。
（三）培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到平常工作中去。
（四）非脱产培训一般只能运用业余时间，如确需占用工作时间参与培训的，须凭培训部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可做公假解决。
（五）员工脱产培训期间，不能解除或终止劳动协议。如协议在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动协议，其生效日期为前一份协议期满之日，并且要保证培训结束后至少有三年的协议期。该规定对已到法定退休年龄者例外。
（六）具有下列条件之一的，受训员工须与公司签订培训协议。
1.脱产培训时间在一个月以上；
2.公司支付培训费用在5000元以上。

第四章 培训需求分析

第十条 培训需求分析的出发点
培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求重要来源于公司发展战略和业务发展需要，同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达成个人与组织共同发展的需要。因此，中央平台的培训需求将从公司战略、业务和个人职业发展三个方面来展开：
（一）公司战略分析。 明确中央平台战略发展目的和运营计划，对中央平台内部资源、能力和外部环境进行分析，分析内部资源能力和实现战略目的之间的差距。结合中央平台人力资源发展战略和规划，分析发展需求，进而形成公司层面的培训需求。
（二）业务分析。通过对职位规定的分析和员工个人技能水平的评估可以拟定中央平台的业务培训需求。部门总监/部门经理对本部门的员工依照“素质模型”中拟定的所有技能进行连续的评估，每年年终进行总体评估。评估中，将明确员工在每个技能方面存在的差距，并以此为依据确立该员工培训需求。
（三）员工职业生涯分析。员工的培训需求要结合继任者计划和其自身的职业生涯发展规划，分析出目前能力素质和盼望规定之间的差距，加以改善和提高。同时，个人的职业生涯规划也要同公司的业绩目的相结合。
第十一条 需求分析方法
公司培训需求分析方法重要有以下几种，中央平台可根据情况单独或组合使用。
（一）重大事件分析法
通过度析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现中央平台运营管理方面存在的局限性，从流程、制度、能力三方面分析事件发生因素，假如是能力局限性的因素，则对症安排培训。
（二）绩效考核分析法
分析绩效不佳、杰出、创新的问题所在、因素所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提高计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。
（三）访谈法
通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运营状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。
（四）问卷法
设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。
（五）观测法
通过观测被培训对象的现场表现，了解其与盼望标准的差距以拟定培训需求。
应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。
第十二条 培训需求汇总
每年十月初员工填写《年度个人发展计划表》（附表一），提出个人的培训需求。部门负责人结合员工的《个人发展计划表》和本部门的实际情况，汇总形成《部门培训需求表》（附表二），一并于十月底前上报人力资源部。人力资源部结合员工自我申报、人事考核、人事档案和上年度培训计划实行效果的评价与总结和等信息，制定公司的年度培训计划。

第五章 培训计划

第十三条 培训计划
培训计划采用由上至下和由下至下双向分析展开，由人力资源部负责组织制定，并经总裁批准后，正式发布执行。
第十四条 培训计划的制定要根据培训的对象和内容不同，择相应的培训方式和课程：
（一）外派培训
因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参与社会上专业培训机构或院校所组织的培训。
（二）委托培养
因公司发展需要及公司后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。
（三）出国考察和培训
指公司根据工作需要，组织部分员工出国考察，接受中、短期训练，以开阔员工视野，增长见识。
（四）文化制度培训
指公司为了推行新的或经改良的公司文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。如康佳员工行为规范、ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、人力资源管理制度等方面的培训。
（五）战略性培训
指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，重要涉及关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的连续培、训接班人培养。
（六）其他形式的学习
第十五条 新员工入职培训（见附录一）
新员工入职培训 指新进员工在试用期间须接受的入职培训，涉及公司统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。公司总部的新员工由人力资源部统一组织，各分公司的新进员工由其参照总部的培训内容自行安排。入职培训内容重要涉及三个方面：
（一）公司公司文化培训
港中旅中央平台的公司历史、概况、业务、战略目的、经营理念、核心价值、员工道德规范和行为准则。
（二）公司制度培训
港中旅中央平台的组织架构、公司政策、制度、员工福利等。
（三）部门业务介绍
部门承担的重要职能和责任、规章和制度，岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导
第十六条 员工任职能力培训（见附录二）
任职能力：指公司为更新/扩展员工知识面、提高任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。
（一）高层管理人员培训
（二）中层管理人员培训
（三）基层员工培训
第十七条 培训计划分为公司年度培训计划（附表三）和针对某个具体的培训项目而制定的计划（附表四）。
公司年度培训可以根据需要按项目和月度来表达，但均应涉及以下内容：
（一）培训目的
说明完毕培训计划后受训者能做什么，是培训评价的标准以及培训考核结果的使用（晋升、调薪）。
（二）培训内容
拟定本次培训是知识培训还是技能、态度培训；管理培训还是技术培训。
（三）培训组织
明确培训的发起部门，负责培训过程的控制和培训制度的保证实行。
（四）培训对象
拟定培训的人员来源，人员所必备的知识和经验的限度以及人员的工作环境特点和状况。
（五）培训师的拟定
明确是外聘还是内部选择培训师，以及培训师的知识水平、实践经验等。
（六）培训方式
用何种方式讲授教学。
（七）培训时间、地点、设备、预算
考虑培训者和受训者的时间安排。根据培训的内容拟定地点，估计培训经费，拟定来源。
第十八条 培训计划公布后，员工在申请结束日期前填写《培训申请表》（附表五）选择需要参与的培训课程。
第十九条 部门内部培训计划
部门内部组织的不在公司年度培训计划内的培训应由所在部门填写《部门计划外培训申请表》（附表六）报人力资源部，经总裁办公会批准后，在人力资源部指导下由相关部门组织实行。
第二十条对于临时提出参与各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人批准，填报《员工外派培训申请表》（附表七），公司领导批准后，报人力资源部备案（见附录三）。
第二十一条 费用预算、分派与管理
（一）公司每年投入一定收入比例的经费用于培训（建议中央平台成立初期以预计销售收入的1％作为培训预算，并逐年增长至三年后的3％）。培训经费专款专用，根据公司效益状况可以适当增长数额。
（二）在制定年度计划时，由人力资源部分别拟定各项培训所需的具体费用，并汇总为年度的培训预算。
（三）预算经与财务部门沟通协商后，人力资源部报总裁批准，并将培训计划和预算报公司财务部门备案。
（四）计划内的培训费用，由各部门总监批准开支，财务部门担负审核责任。人力资源部监督费用的使用方向和使用效果。
（五）内部有能力培训的课程，由内部培训师培训，以减少费用支出。
（六）费用分派把握以下原则：知识、技能培训是重点；业务部门、发明性部门的培训优先于服务部门、事务性部门；干部、专业骨干培训重于一般员工培训；上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力局限性因素的，应当一方面满足该项目的培训。

第六章 培训的实行

第二十二条 培训实行过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，假如需要调整，应当向人力资源部提出申请，上报总裁审批。各级培训实行工作，由人力资源部培训主管全面负责，经理监督指导。
第二十三条 公司各级培训计划经审批后，各执行部门应予贯彻执行。未执行的培训，应做出书面说明，并做出合适的安排。
第二十四条 培训前期准备工作
（一）设计培训课程总体规划
（二）编写培训材料
（三）制作电脑用幻灯片
（四）组织安排并告知培训时间、地点、服装等
（五）贯彻培训教师，涉及外聘及内请
（六）检查教学场合及教学设施是否完善
（七）解决有关临时性工作
第二十五条 培训结束后的工作
（一）搜集购买并保管培训资料，涉及书籍、图片、光盘、录象带等
（二）外出学习先进的管理经验、培训理念
第二十六条 兼职培训讲师的选择与激励
（一）在公司各部、各分公司中选择兼职讲师，所有被选中的讲师均有义务为公司进行培训授课，不得以任何理由推拒。
（二）兼职培训教师应具有良好的语言表达能力，传授能力，具有相称的专业基础知识，岗位工作业绩突出。
（三）为调动内部兼职讲师参与培训的积极性，内部兼职讲师每讲一次，公司将给予人民币三十元的奖励，并且在当月工资中直接体现。
（四）由人力资源部组织，每季度对兼职培训讲师进行一次评估，评选出的优秀讲师将给予季度考核加分。
（五）对兼职培训讲师公司在年终考核中将给予适当的加分，对与培训内容有关的外派培训机会，公司将优先选派。
第二十七条 培训纪律：
（一）培训时不准吸烟。
（二）接受培训人员应提前到达培训指定场合并签到，培训到场人员须填写《培训登记表》（附表八）。
（三）手机必须调至震动状态，接听电话规定到走廊。
（四）培训时，应根据公司对员工仪容仪表规定着装。
（五）在规定培训时间内，不准从事与培训无关的事情，即使是本职的业务工作，也不能在培训时间内开展。
第二十八条 请假规定：
（一）特殊情况不能参与培训人员，部门经理以上级别必须到总裁处请假。
（二）其他员工必须到本部门经理处和人力资源部请假。
第二十九条 解决办法
（一）培训迟到者，按公司考勤制度解决（附录四）。
（二）第一次无端不参与培训者在集团给予通报批评处分。
（三）第二次无端不参与培训者，将在季度考核中予以扣分解决。
（四）连续三次无端不参与培训者，员工处罚20元；主管级别处罚50元；部门负责人以上级别处罚100元；直接在当月工资中体现，同时取消外派培训资格。
（五）对请假没有参与培训者，人力资源部提供培训资料，由各分公司、部门负责人或指定专人一周内进行补陪，结束后必须上交一份培训评估总结至人力资源部。

第八章 培训评估

第三十条 培训评估与考核的重要目的是：促使学员在学习中遵守纪律、认真学习；评价本次培训的效果以便于改善培训工作；督促学员应用培训所学的知识和技能。
第三十一条 在每次培训结束后，接受培训的员工填 需写《培训课程评估表》（附表九），对参与的培训课程 和实行培训的讲师进行评估。培训课程评估表由人力资源部负责收集 整理，并进行结果记录分析。评估的记录和分析结果将用做进行培训 课程调整的依据。
第三十二条 培训结束后，接受培训员工的直接经理将对被培训员工的工作行为、工作技能和相关知识进行评估，从而评估培训的效果。人力资源部培训主管应当定期与被培训员工的直接经理进行沟通，了解被培训员 工在接受培训后的工作质量，工作效率 等方面的改善情况，填写《培训效果评估表》（附表十）。
第三十三条 人力资源部需将评估的结果反馈到培训体系的每一个环节，以对各项工作加以改善
第三十四条 常用的评估方法
常用的培训效果评估方法有如下几种，效果评估与培训考核可以结合在一起。
（一）比较法
分为纵向比较法和横向比较法。纵向比较法是指把评估对象进行培训前后的比较，衡量培训的作用。横向比较法是指将培训对象与未接受培训对象对比，衡量培 训效果。
（二）集体评估法
采用集体舆论评议、群体表决的方式对评估对象做评价和估量。由评估工作业务人员参与，并邀请相关人员针对评估指标对评估对象逐个进行评估。
（三）问卷调查法
与培训目的紧密相连，与受训者培训内容有关，涉及培训师、培训需求的满足、培训教材、培训效果等重要环节。评价结果容易量化，能鼓励受训者真实反映情况。
（四）个案调查法
通过度析评估对象的典型事例和行为，重点考察具有一定代表性的个人或典型事例和行为。

第九章　建立培训档案

第三十五条 培训档案
培训档案工作是培训工作重要内容，每次培训结束后必须建立集团培训档案，各分公司、各部培训档案、专项培训档案。培训档案统一归人资部管理；过往年度培训档案交公司档案室保管。
（一）建立公司培训工作档案，涉及培训范围、培训方式、培训教师、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等。
（二）建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果具体记录备案。涉及培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。

附录一 新员工培训管理办法

第一章 总则
第一条 本办法合用于港中旅中央平台（以下简称公司）的全体新员工。
第二条 公司实行“先培训、后上岗”原则。
第三条 培训目的：新员工培训是指公司为新员工介绍有关公司的基本背景情况，使员工了解所从事的工作的基本内容与方法，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解公司及其部门所盼望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应公司环境和新的工作岗位，提高工作绩效。
第四条 培训的重要内容：新员工通识训练、部门内工作引导和部门间交叉引导。

第二章 培训管理
第五条 新员工培训是该员工的部门负责人及公司人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个月内执行。
第六条 凡公司正式报到的员工试用期满，但由于个人因素尚未参与新员工培训，不得转为正式员工。
第七条 参与新员工培训的员工在培训期间如遇临时状况需请假者，请按《员工培训出勤管理规定》执行。并在试用期内补修请假之课程，否则，仍不得转为正式员工。
第八条 人力资源部应为每一位通过培训的员工开具培训证明
第九条 培训结束后，进行考核。合格者，获得结业证明；不合格者，重新培训。
第十条 未参与新员工培训的员工，不得参与其他训练（如岗位技能培训）。

第三章 通识训练
第十一条 通识训练是指对员工进行有关工作结识、观念方面的训练，以及培养员工掌握基本的工作技巧。
第十二条 新员工通识训练由人力资源部及各部门行政人员共同组织，人力资源部负责实行。
第十三条 人力资源部向每位正式报到的新员工发放《员工手册》。
第十四条 培训内容：公司历程、规模和发展前景、公司文化、公司理念、组织结构、相关制度和政策及职业道德教育等。

第四章 部门内工作引导
第十五条 部门内工作引导应当在新员工通识训练结束后进行，其负责人为部门负责人。
第十六条 部门负责人代表部门对新员工表达欢迎，介绍新员工结识部门其别人员，并协助其较快地进入工作状态。
第十七条 部门内工作引导重要涉及：介绍部门结构、部门职责、公司管理规范及福利待遇、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键工作指标等。

第五章 部门间交叉引导
第十八条 对新员工进行部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任。
第十九条 根据工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。
第二十条 部门交叉引导重要涉及：该部门人员介绍；部门重要职责；本部门与该部门联系事项；未来部门之间工作配合规定等。

第六章 新员工培训评估
第二十一条 通识训练结束后由人力资源部组织新员工测验和座谈，不合格者应参与补充训练。
第二十二条 部门主管负责就部门内工作引导对新员工进行测验。不合格者需有针对性的重修，一个月内假如不能完毕培训，则该员工不予转正。
第二十三条 新员工培训结束后人力资源部将培训记录归档。
第二十四条 新员工培训合格者，进入上岗试用期。
附录二 技能培训管理办法

第一章 总则
第一条 本办法合用于港中旅中央平台（以下简称公司）全体员工。
第二条 培训目的：增强员工技能，为提高工作质量和效率、减少工作失误以及工作轮换、横向调整和晋升做准备。
第三条 培训内容：高层管理人员培训、中层管理人员培训和基层员工培训。

第二章 高层管理人员的培训
第四条 高层管理人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，涉及公司总经理、副总经理、总师。
第五条 培训目的：通过培训使高层管理人员掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高洞察能力、思维能力、决策能力、领导能力，以保证决策人对的地履行职责。
第六条 培训内容：对高层管理人员培训重点应当侧重于观念、理念方面，此外尚有市场经济所规定的系统管理理论和技能，如管理学、组织行为学、市场营销、公司经营战略、公司经营过程控制、领导科学与艺术等。
第七条 培训方式：
（一） 工商管理硕士学位班：有计划地安排高层管理者参与MBA学习，既可全脱产，也可半脱产学习。
（二） 脱产培训班：参与高等院校为公司高层管理人员举办的培训班，如总裁高级研修班等。
（三） 出国考察：有计划、有选择地组织高层管理人员出国考察。
（四） 其它培训

第三章 中层管理人员的培训
第八条 中层管理人员是指各部门负责人。
第九条 培训目的：通过培训使中层管理人员更好地理解和执行公司高层管理人员的决策方针，具有多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管理水平和管理质量，为公司决策层培养接班人。
第十条 培训内容：
（一） 管理基本知识与技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等课程。
（二） 业务知识与技能：负责的业务领域如技术、销售等领域的知识与技能。
（三） 工作改善：工作分派、工作方法的改善、工作流程的改善。
（四） 其它培训。
第十一条 培训方式
（一） 在职开发：鼓励中层管理人员承担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。
（二） “请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或到先进公司参观学习、交流经验。
（三） 内部研讨：公司组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员研讨公司的经营管理问题。
（四） 轮流任职：安排有培养前程的中层管理人员在公司的各管理岗位轮流任职。
（五） 脱产培训：选送有培养前程的中层管理人员到高等院校进行管理培训。

第四章 基层员工的培训
第十二条 基层员工涉及技术人员、销售营销人员和各类职能人员等。
第十三条 培训目的：提高基层员工的专业技术水平和业务能力，掌握本专业的新知识和新技术。
第十四条 培训内容：针对在岗员工岗位职责、专业技能、操作规程、业务流程等进行反复强化培训,以使员工在充足掌握理论的基础上,能自由地应用、发挥、提高。
第十五条 培训方式
(一) 专题培训：根据不同的业务性质，公司选派员工参与各类专题培训班。
(二) 脱产进修：公司选派员工去高等院校、科研机构脱产进修，以培养公司紧缺的专业技术人员。
(三) 其它培训。
附录三 外派培训管理办法

第一章 总则
第一条 本办法合用于港中旅中央平台（以下简称公司）全体员工。
第二条 培训目的：通过外派培训，使公司人员学习业界先进技术、专业技术技能。
第三条 外派培训的内容涉及政府法令规定的，由政府单位和中央平台主办及核定的资格鉴定课程；特殊的专业知识或技能课程；各种取证考试；海外交流考察；国内外MBA进修培训，公司经理人进修培训等。
第四条 外派培训的形式分为全脱产、半脱产和在职培训。
第五条 外派培训计划：公司人力资源部及各部门应于新年度开始前提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门领导、人力资源部经理、总经理办公会审批后执行。

第二章 外派培训人员资格
第六条 参与外派培训人员的人事关系应在本公司。
第七条 参与外派培训人员应为有长期服务于本公司的意愿。
第八条 根据外派项目的具体规定，制定对外派人员关于学历、能力等方面的资格规定，必要时进行考试选择。

第三章 外派培训解决程序
第九条 外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。
第十条 对于中央具有培训考核资格的培训，原则上不得到中央平台外参与培训，凡参与外派进修培训人员均填写外派培训申请表（附培训告知），由公司人力资源部进行资格审查及总经理办公会审批后，方可报名参与。
第十一条 学历教育须根据公司人才培训计划和工作需要，按照专业对口或相关专业的原则，由个人提出申请，并填写外派培训申请表（附《招生简章》），由公司人力资源部进行资格审查及总经理办公会审批后，方可报名参与，并签定员工培训协议书。
第十二条 外派培训人员与公司签订培训协议后，其人事关系归人力资源部管理，工资待遇按协议执行。
第十三条 外派培训结束后，外派培训人员应于返公司七日内将外派培训期间所填写的学习日记交公司人力资源部。人个参与培训学习结束后，须持结业证、考试成绩或其他证明材料到人力资源部备案登记。
第十四条 外派培训人员的费用报销须在返公司七日内汇总填写明细，由人力资源部审核登记后办理报销手续。

第四章 外派培训工资
第十五条 进修人员若申请半脱产、全脱产进修，期间的薪金发放标准依公司相关薪金制度执行。

附录四 员工培训出勤管理规定

第一条 本规定合用于港中旅中央平台（以下简称公司）全体员工。
第二条 员工培训出勤管理由公司人力资源部负责。
第三条 培训期间不得随意请假，如确因公请假，须填写培训学员请假单，并呈请相关主管核准交至人力资源部备查，否则以旷工对待。因特殊情况不能及时请假者，必需向人力资源部申明，并补办请假手续。
第四条 上课期间迟到、早退依下列规定办理：（因公并持有证明者不在此限）迟到、早退达三次者，以旷工半天论；迟到、早退达三次以上六次以下者，以旷工一天论。若缺勤时数超过课程总时数1/3者，需重新补修所有课程。
第五条 自学员收到培训告知当天起，所有上课学员凡遇公务或私事与上课发生冲突者，一律需办理培训请假手续，凡违反规定的人员，旷课时数以旷工论处。
第六条 员工参与培训，必须在员工培训签到表上亲笔署名以示出勤，严禁其他学员代签，一经发现，代签学员和被代签学员均按旷课解决。
第七条 培训单位以签到及课上点名为依据，将参训学员的上课记录登记在员工培训记录上，并由人力资源部归入员工培训档案中保存。
附表一
中央平台年度个人发展计划
姓名
部门
职位
本人今年工作目的

为达成以上目的，今年需具有以下哪些知识和技能
知识或技能
何时开始
何时达成
所需培训

个人未来发展目的

为达成以上目的，我今年需要具有以下哪些知识和技能
知识或技能
何时开始
何时达成
所需培训

本人签字
直接上级审核
日期

附表二
中央平台部门培训需求表
部门名称

培训需求内容
序号
知识技能名称
内容类型（管理/业务/通用）
人次
盼望时间
培训形式
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

合计

制表人
部门总监审核
日期

附表三（A）
中央平台年度培训计划表（按项目）
培训内容
计划培训课程
培训计划实行时间
培训实行者
计划参与者/人数
培训计划实行地点
培训预算

编制

审批

日期

附表三（B）
中央平台年度培训计划表(准时间)
月份
培训内容
计划培训课程
培训计划实行时间
培训实行者
计划参与者/人数
培训计划实行地点
培训预算
一月

二月

三月

四月

五月

六月

七月

八月

九月

十月

十一

十二月

制表

审核

批准

附表四　　　　　　　　　　　　　
中央平台培训课程计划书
发布日期

申请截至日期

编号

培训课程名称

培训目的

培训对象

培训时间

培训地点

培训方式

培训师

培训内容大纲

培训组织者

培训预算

制表

审核

批准

附表五
中央平台培训课程申请表
姓名

部门

职位

申请课程名称

课程编号

日期

参与本次培训的目的

申请课程是否与个儿发展计划和部门培训需求相一致

审核 批准

附表六
中央平台部门计划外培训申请表
申请人

申请部门

培训费用预算

部门负责人署名

培训费用来源

主管领导审批

申请培训理由
申请培训内容

培训方式和时间
培训目的
拟参与培训人员名单

附表七
中央平台员工外派培训申请表
申请人

年龄

职务

性别

学历

培训项目名称

培训项目起止时间

部门负责人

工作任务
申请人签字
培训项目规定：
自我评价

直接上级意见

附表八
中央平台培训登记表
课程名称 编号
时间
地点
讲师
培训内容
参训人
署名
考核
成绩
参训人
署名
考核成绩
参训人
署名
考核
成绩

附表九：
中央平台培训课程评估表
个
人
信
息
员工姓名
参与培训课程
实行培训的单位

职位
参与培训日期
实行培训的讲师
所属部门
参与培训地点
课
程
评
估
评分标准
很差
差
一般
好
很好
课程内容的广度
1
2
3
4
5
课程内容的深度
1
2
3
4
5
课程对你技能提高的有效性
1
2
3
4
5
讲
师
评
估
讲师对培训内容的熟悉限度
1
2
3
4
5
讲师对培训的准备
1
2
3
4
5
讲师讲解的清楚限度
1
2
3
4
5
讲师的培训技巧
1
2
3
4
5
其
他
你是否觉得本次培训有帮助

不会 说不准 会
你是否乐意介绍其他员工参与本培训

不会 说不准 会
人力资源部

附表十：
中央平台员工培训效果评估表
个
人
信
息
员工姓名
参与培训课程
实行培训的单位

职位
参与培训日期
实行培训的讲师
所属部门
参与培训地点
个人能力
评分标准
退步
无变化
略微提高
明显提高
大幅提高
知识掌握
1
2
3
4
5
业务操作能力
1
2
3
4
5
管理能力
1
2
3
4
5
组织绩效
对组织目的奉献
1
2
3
4
5
对组织效率奉献
1
2
3
4
5
组织团队合作
1
2
3
4
5
…
1
2
3
4
5
总结

员工所在部门经理

人力资源部经理