太和大运会项目公司绩效管理手册.doc

ABC有限公司
绩效管理手册

2023年3月

目 录

第一章 总则
……01
第二章 绩效管理机构与组织体制
……03
第三章 绩效考核体系

……05
第四章 绩效考核的实行
……10
第五章 绩效考核结果的运用
……17
第六章 特殊情况解决
……19
第七章 绩效考核申诉与监督
……21
第八章 绩效制度的修订
……23
第九章 附则
……25

第一章 总则

第一条 引言
为促进ABC有限公司（以下简称ABC公司）经营管理活动的有序进行和价值增值，特制定本绩效管理手册。

第二条 本手册合用范围
本手册规定的绩效管理与考核的对象涉及ABC公司所有正式签约员工，但不涉及以下人员：
1、 公司总经理、副总经理；
2、 实习员工；

第三条 绩效管理意义
1．ABC公司战略目的的分解与贯彻
通过绩效管理体系，将ABC公司战略目的、年度经营目的逐级分解贯彻到ABC公司各单位、各部门及各岗位，以保证在单位、部门目的和岗位目的实现的情况下支持整个ABC公司经营目的的实现。
2．为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具
绩效管理为员工与主管人员进行工作盼望、工作表现和未来发展方面的互相沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。
3．建立绩效提高的正反馈机制
绩效管理强调连续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目的；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的改善，从而推动ABC公司业务发展和效益提高，最终实现ABC公司经营和管理水平的不断提高。

第四条 绩效管理原则
1．过程控制原则
绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行连续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目的和团队整体绩效目的的达成。
2．制度公开原则
绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在ABC公司内部形成拟定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。
3．信息反馈原则
在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改善计划。

第五条 注意事项
本制度重要对员工平常工作绩效表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行ABC公司其他相关管理制度。

第二章 绩效管理机构与组织体制

第六条 绩效管理机构
为使ABC公司的绩效管理规范有效运营，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。绩效管理常设机构为绩效管理委员会，分为绩效管理委员会领导小组、执行小组、申诉中心。

绩效管理委员会领导小组

绩效管理委员会执行小组
绩效管理委员会申诉中心

第七条 绩效管理委员会领导小组
1．绩效管理委员会领导小组构成（具体人员由ABC公司拟定）
主 任：总经理
成 员：副总经理、行政人力资源部总监
2．领导小组职责
重要负责拟定绩效管理整体思绪框架；审核绩效管理办法；监督检查绩效管理办法的执行状况；对绩效考核进行监督检查；对绩效管理纠纷进行最终裁决。

第八条 绩效管理委员会执行小组
1．绩效管理委员会执行小组成员构成（待定）
组 长：行政人力资源部总监
副组长：其他各部门总监
成 员：行政人力资源部员工、财务部员工
2．绩效管理委员会执行小组职责
重要负责绩效管理办法的执行；组织制定绩效考核指标；收集分析绩效信息；监督检查绩效管理制度与办法的执行情况；组织进行各部门绩效考核并收集核算季度、年度的各部门绩效考核结果；汇总员工考核结果。

第九条 绩效管理委员会申诉中心
1．绩效管理委员会申诉中心成员构成（待定）
由于机构和人员比较少，ABC公司不设立专门的申诉机构，由执行小组兼任申诉机构的职责。
2．申诉中心职责
负责接受、审核、解决绩效管理申诉；负责协调绩效管理中的常规性矛盾；发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。

第十条 绩效管理组织体制
　　1．组织体制
ABC公司的各层级管理人员是绩效管理效果的负责人，一般而言，员工的直接主管为考核人，隔级主管为监督审核人。
2．绩效管理组织者
（1）公司行政人力资源部
公司行政人力资源部负责绩效管理平常的监督、协调与技术征询工作。
（2）绩效薪酬管理委员会执行小组
绩效薪酬管理委员会执行小组负责绩效考核数据的收集与计算，提供应考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到同级绩效管理委员会领导小组进行审核。

第三章 绩效考核体系

第十一条 公司关键绩效指标的设定
1．明确ABC公司的战略及年度经营目的
明确ABC公司的长远战略目的，根据ABC公司的战略目的制定年度经营目的。
2．找出实现目的的战略重点（关键成功领域）
根据对相关利益方（股东、外部客户规定和内部管理规定）需求的分析，按照平衡记分卡的思绪，从四个维度找出实现ABC公司年度经营目的的关键成功因素。
3．拟定与关键成功因素相关联的活动
按照ABC公司业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。
4．制定可以明确判断活动完毕情况的指标
对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实质是把ABC公司的管理重点贯彻到具体的指标上。
5．对关键绩效指标进行权重设立，形成ABC公司关键绩效指标体系
由公司高层对所公司的关键绩效指标进行审核、调整，并最终确认。

第十二条 部门关键绩效指标的设定
1． 针对公司关键绩效指标体系，拟定部门需要承担的指标
2． 将公司级关键绩效指标分解到相应部门
此项工作有三种方式：A、判断将公司级指标直接套用到部门是否合适？假如合适，则直接用公司级指标来考核部门；B、将公司级指标前添加定语“××部门”，如“税后利润”变为“分支机构税后利润”，假如合适，则用该指标来考核部门；C、以上方式得出的指标均不合适，则需要对该指标进行变换。
3．从部门职能提取相关关键绩效指标
在分析部门核心业务、重要职能，明确工作流程的基础上，各部门提出部门的关键绩效指标。
4．部门关键绩效目的拟定
由各部门的主管对所负责部门的关键绩效指标进行审核、调整，提交公司总部审核，并最终确认。

第十三条 个人关键绩效指标设计
个人关键绩效指标由以下四类指标构成
1．业绩指标
个人业绩指标由两部分组成，一是来源于整体部门的绩效得分；一是来源于考核期内的工作任务（GS）得分。部门总监级人员，其重要业绩均来源于部门集绩效得分，因此，不设个人工作任务（GS）的考核；其他普通员工只有部分业绩来源于整体部门绩效得分，因此，另设个人工作任务（GS）的考核。
2．态度指标
工作态度的考核。
3．能力指标
工作能力的考核。
4．管理绩效
为促进管理人员提高管理能力，各部门主管、分支机构的创作总监、客户总监，再增长一项管理绩效的考核。

ABC公司员工绩效考核各指标组成分值情况详见下表：
表1：ABC公司个人绩效考核指标权重（分值）分派表
部门
被考评职位
部门绩效
工作任务（GS）
态度指标
能力指标
管理绩效
财务部
财务总监
80
/
5
10
5
会计
30
40
12
18
/
出纳
20
50
16
14
/
行政人力资源部
行政与人力资源总监
80
/
5
10
5
行政与人力资源经理
50
30
8
12
/
招聘培训主管
30
40
10
20
/
人事助理
15
55
16
14
/
行政主管
30
40
10
20
/
网络主管
30
40
10
20
/
行政助理
15
55
16
14
/
前台文员
10
60
16
14
/
项目管理部
项目群总监
80
/
5
10
5
创作部
创作群总监
80
/
5
10
5
策划部
策划总监
80
/
5
10
5
高级策划经理
30
40
10
20
/
资讯调研经理
30
40
10
20
/
资讯调研主任
10
60
10
20
/
分支机构
分支机构总经理/项目总监
80
/
5
10
5
创作总监
80
/
5
10
5
客户总监
80
/
5
10
5
美术指导
30
40
10
20
/
设计师
20
50
10
20
/
撰文指导
30
40
10
20
/
文案
20
50
10
20
/
制作经理
30
30
15
25
/
制作主管
10
50
15
25
/
电脑主管
10
50
15
25
/
完稿员
10
60
10
20
/
客户经理
50
30
8
12
/
客户主任
30
50
8
12
/
策划经理
50
30
8
12
/
策划主任
30
50
8
12
/
流程员
0
70
10
20
/

第十四条 绩效考核目的与评分标准的拟定
绩效管理指标目的值的拟定，可根据批准的年度计划、财务预算及工作计划，由相关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核拟定。可参考过去相类似指标在相同市场环境下完毕的平均水平，并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标来拟定合理的水平。

表2：目的与评分标准设定表（示例）
KPI
权重
分值
目的设定
评分标准
分支机构税后利润
30％
30分
100万
达成100万，得30分，每低于目的5％，扣5分，扣完为止；每高于目的5％，加2分，最多加6分。
核心员工离职率
10％
10
5％
若实际值在小于5％，得10分；若实际值在5－10％之间，得5分；若实际值大于10％，不得分。
核心员工离职率
10％
10
5％
实际值为5％，得10分；实际值每高1个百分点，扣1分，扣完为止；实际值每低1个百分点，加1分，最多加5分。
内部客户对××部门工作评价
20％
20
/
/

注释：
1、 评分标准的形式有多种，上面只是列举的几种写法，并对同一指标做了两种不同的评分标准；
2、 评价类指标（如“内部客户对××部门工作评价”），该指标无目的值，其评分标准参见相关评价表，最后得分以实际评价得分为准；

第十五条 工作任务（GS）的目的设定与评分标准说明
工作任务（GS），指员工在考核周期（季度）内要完毕的重要工作任务。工作任务的设定可根据考核周期内公司和部门的工作重点进行调整，相应，权重（分值）也可以灵活设定，来体现主管对工作任务的重要性的判断，以及对下属工作的指导。
工作任务的目的与评分标准的设定，可以采用以下三种方式：
1、 （由上至下法）主管直接制定，然后与被考核人讨论拟定；
2、 （由下至上法）被考核人拟定，呈报直接主管，再由双方讨论拟定；
3、 （共同讨论法）双方共同讨论，并共同制定；

表3：工作任务（GS）的目的设定与评分标准表（示例）
序号
工作任务（GS）
分值
目的设定与评分标准
1
完毕××客户的设计任务；
10
4月31日前完毕，每迟延1个工作日，扣1分，扣完为止；每提前完毕2天，加1分，最多加3分；过程文档需齐备，每缺一份文档，扣1分，最多扣5分；
2
对相关设计素材进行整理、归档；
15
根据整理后的素材完整性，结构清楚性进行评分，优秀14－15分，良好10－13分，一般7－9分，及格4－6分，差0－3分；
3
研究、整理出《××策略报告模板》；
20
5月10日前完毕，每迟延1个工作日，扣1分，最多扣5分；分支机构策略人员满意度达80％以上，每低5个百分点，扣3分，最多扣10分，每高5个百分点，加2分，最多加6分；
4
完毕公司OA系统的升级维护工作；
15
5月28日前完毕，每迟延1个工作日，扣1分，最多扣10分；OA系统数据无丢失，每丢失××，扣2分；不影响正常公司正常工作，出现一次意外，扣2分；
5
完毕公司2023年各部门预算编制工作；
10
4月10日前完毕，每迟延1个工作日，扣1分，扣完为止；每提前完毕2天，加1分，最多加3分；

第十六条 员工绩效考核评估表构成说明
1．编号：此份绩效管理协议的编号。
2．被考核人信息：涉及被考核人姓名、所在部门、职位。
3．考核人信息：按管理权限来拟定，涉及姓名、所在部门、职位。
4．被考核人与考核人的关系
考核人为被考核人的直接上级主管，具体拟定参考职位说明书相关规定。
5．考核期限：本考核表的有效的起止时间。
6．各项指标的权重、目的值和评分标准由上下级在充足沟通的基础上协商拟定。

第四章 绩效考核的实行

第十七条 绩效考核的实行原则
1．高层驱动原则
绩效管理与ABC公司的战略密切相关，需与特定的目的挂钩并由ABC公司的高层管理人员驱动。因此，绩效管理的实行是一个从上至下全面督导和协同的过程。
2．双向沟通原则
绩效管理过程强调上下级的互相沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以保证目的清楚的传达和双方理解目的的一致性。
3．连续改善原则
实行绩效管理的目的是及时发现问题及其因素，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目的。因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。通过绩效管理不断提高员工能力、改善其绩效表现，最终促成整体目的的实现。

第十八条 绩效考核周期的设定
考核周期的设定要体现绩效管理的及时性和成本之间的平衡，ABC公司公司目前的考核周期设定如下：
公司级绩效考核指标的考核周期设定为年度；
部门级绩效考核指标的考核周期设定为季度；
员工级绩效考核指标的考核周期设定为季度；

表4：ABC公司各层级绩效考核周期表
考评层级
公司级
部门级
员工级
考核周期
年度
季度
季度

第十九条 绩效考评关系的拟定
拟定绩效考评关系，是指为每个被考核职位设定一个具体的考核职位，原则上由该职位的直接上级担任，下表是ABC公司的考核关系表。
序号
部门
考核人职位
被考核人职位
1

总经理、副总经理
财务总监、行政与人力资源总监、项目群总监、创作群总监、策划总监
2
财务部
财务总监
会计、出纳
3
行政与行政人力资源部
行政与人力资源总监
行政与人力资源经理
行政与人力资源经理
招聘培训主管、人事助理、行政主管、网络主管、行政助理、前台文员
4
项目管理部
项目群总监
分支机构总经理/项目总监
5
分支机构/项目组
项目总监
创作总监、客户总监、策划经理、流程员
创作总监
美术指导、撰文指导、制作经理
美术指导
设计师
撰文指导
文案
客户总监
客户经理
客户经理
客户主任
制作经理
制作主管、电脑主管
电脑主管
完稿员
策划经理
策划主任
6
策划部
策划总监
高级策划经理、资讯调研经理
资讯调研经理
资讯调研主任
7
创作部
创作群总监
（暂无）
表5：ABC公司考评关系表

第二十条 绩效考核的工作流程
绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，ABC公司绩效考核的基本工作流程分为七个环节，具体见下图：

制定绩效目的
绩效辅导与沟通
绩效考核信息收集
绩效评价
考核结果反馈与面谈
绩效申述与解决
考核结果确认与归档

环节一 制定绩效目的
1、各级主管根据本季度公司对部门（员工）规定和盼望，在与部门（员工）协商的基础上拟定季度工作目的；
2、各级主管将设定的目的填写到相应的绩效考核考核表中，呈报上级主管认定后，统一交至行政人力资源部备案。

环节二 绩效辅导与沟通
1、为了保证部门（员工）在绩效形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填写考核表后，必须与部门（员工）就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容涉及：
盼望部门（员工）达成的绩效标准；衡量绩效的方法和手段；实现绩效的重要控制点；管理者在部门（员工）达成绩效过程中应提供的指导和帮助；出现意外情况的解决方式；员工个人发展与改善要点与指导等。

环节三 考核信息收集
上级主管必须在部门（员工）绩效形成过程中予以有效的指导，并把部门（员工）在绩效形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，以便为实行绩效管理积累客观依据。

环节四 绩效评价
各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

环节五 绩效结果反馈与面谈
在考核结束后，各级主管必须与每位下属进行考核面谈，面谈的重要目的在于：肯定绩效，指出局限性，为员工职业能力和工作绩效的不断提高指明方向；讨论员工产生局限性的因素，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下季度的绩效改善目的；在员工与主管互动的过程中，拟定下季度的各项工作目的。

环节六 绩效申诉与解决
任何员工对自己的考核结果不满，均可以在申诉期内向隔级主管提起申诉，也可以直接向申诉中心或行政人力资源部申诉。接到申诉的主管或申诉中心（行政人力资源部），在接到投诉后，必须在规定期间内，组织相关人员对申诉者进行再次评估。如申诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议解决程序。

环节七 考核结果确认与归档
考核资料必须严格管理，考核一旦结束，行政人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保存复印件。

第二十一条 绩效考核流程各环节时间安排

表6：ABC公司绩效考核工作任务安排表
绩效考核流程各环节
时间安排
公司
部门
员工
1、设定季度（年度）绩效考核目的，并拟定具体评分规则；
12月27－31日
12月30－31日
03月30－31日
06月29－30日
09月29－30日
12月30－31日
03月30－31日
06月29－30日
09月29－30日
2、绩效辅导与沟通；
/
考核期内
考核期内
3、绩效考核信息收集；
/
考核期内
考核期内
4、记录考核数据，并进行绩效评价；
01月01－05日
01月01－05日
04月01－05日
07月01－05日
10月01－05日
01月01－05日
04月01－05日
07月01－05日
10月01－05日
5、绩效成绩反馈与沟通面谈
/
01月06－10日
04月06－10日
07月06－10日
10月06－10日
01月06－10日
04月06－10日
07月06－10日
10月06－10日
6、绩效申述与解决

/

01月11－15日
04月11－15日
07月11－15日
10月11－15日
01月11－15日
04月11－15日
07月11－15日
10月11－15日
7、绩效成绩确认、入档

/

01月15日
04月15日
07月15日
10月15日
01月15日
04月15日
07月15日
10月15日

第二十二条 绩效考核结果的强制比例分布
绩效考核得分采用强制比例分布，按考核成绩分为四档，具体人员比例见下表。
表7：绩效考核成绩分布表（公司总体）
成绩分档
优秀（A）
良好（B）
正常（C）
需改善（D）
人员比例
10％
30％
55％
5％

部门（群）总监级人员，集中进行强制比例分布，其别人员按各自所在部门，在部门内进行强制比例分布具体见下表。
表8：绩效考核成绩分布表（按部门与层级）
部门与层级
包含职位
优秀
良好
正常
需改善
总监级
财务总监、行政人力资源总监、项目管理群总监、各分支机构项目总监、创作群总监、策划总监
不作强制分布，根据实际得分判断。
财务部、行政人力资源部
会计、出纳、行政人力资源经理、招聘培训主管、人事助理、行政主管、网络主管、行政助理、前台文员
10％
30％
55％
5％
项目管理部
/

河南分公司
创作总监、客户总监、策划经理、流程员、美术指导、撰文指导、制作经理、设计师、文案、客户经理、客户主任、制作主管、电脑主管、完稿员、策划主任
10％
30％
55％
5％
云南办事处
同上
10％
30％
55％
5％
武汉办事处
同上
10％
30％
55％
5％
内蒙办事处
同上
10％
30％
55％
5％
贵州办事处
同上
10％
30％
55％
5％
广西办事处
同上
10％
30％
55％
5％
广州本部
同上
10％
30％
55％
5％
创作部
/

策划部
高级策划经理、资讯调研经理、资讯调研主任
10％
30％
55％
5％

绩效考核得分强制比例分布可根据部门的绩效进行调整，具体见下表。
表9：绩效考核成绩分布调整表
部门绩效得分
优秀
良好
正常
需改善
65－85分
10％
30％
55％
5％
>85分
15％
40％
45％
0
<65分
0
20％
65％
15％

第二十三条 年度绩效成绩的计算
年度绩效成绩为前四个季度绩效成绩的加权平均，其中，
绩效考核成绩为A，计5分；
绩效考核成绩为B，计4分；
绩效考核成绩为C，计3分；
绩效考核成绩为D，计1分；
具体计算见下表：
表10：年度绩效成绩计算表
季度绩效
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
年度绩效成绩
权重
20％
20％
25％
35％
××员工（示例）
B
C
C
A
4*0.2+3*0.2+3*0.25+5*0.35＝3.9分

第五章 绩效考核结果运用

第二十四条 浮动薪酬分派
1、ABC公司员工的整体收入构成
工资总收入＝固定工资收入＋补贴＋浮动工资收入＋福利
2、浮动工资收入的计算
浮动工资收入＝浮动工资基数×个人绩效系数
浮动工资的基数由薪酬体系拟定，具体详见《薪酬管理手册》。
个人绩效系数的拟定见下表：
表11：个人绩效系数拟定表
绩效成绩
优秀（A）
良好（B）
正常（C）
需改善（D）
个人绩效系数
1.3
1.1
1
0.7

第二十五条 薪酬档级的调整
ABC公司的薪酬档级分为五档（第一档～第五档），可每年进行一次调整。
表12：薪酬档级调整表（参考）
上年绩效成绩
>4.5
3.5-4.5
1.5-3.5
<1.5
第五档
酌情加薪
连续2年，可酌情加薪
维持不变
降档一级
第四档
进档一级
连续2年，可进档一级
维持不变
降档一级
第三档
进档一级
连续2年，可进档一级
维持不变
降档一级
第二档
进档一级
连续2年，可进档一级
维持不变
降档一级
第一档
进档一级
连续2年，可进档一级
维持不变
留岗察看一个绩效期间，并酌情降薪，若下次绩效考核结果仍为D；建议转岗或予以辞退。

第二十六条 　员工职业生涯发展
年度绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。
对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。
对绩效不能达成规定、能力改善并不明显的员工，应考虑转岗，让其在更合适的岗位上发挥作用。

第二十七条 员工培训与发展
l 培训内容
各部门根据各本部门的工作特点自行计划培训内容，之后将计划提交本单位行政人力资源部门，行政人力资源部将确认培训计划。
l 培训的组织
以上内容的培训由本单位行政人力资源部负责组织实行。为保证培训顺利高效的组织进行，各部门应当为行政人力资源部的工作提供必要的支持。
l 公司评先
公司各员工绩效考核的结果可以作为ABC公司内部评先的重要标准。

第六章 特殊情况解决

第二十八条 绩效环境变化下的《绩效考核评估表》的变更
1．绩效考核评估表变更前提条件
由于受ABC公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，员工《绩效考核评估表》可以在考核期内进行修改。
2．《绩效考核评估表》变更程序规定
（1）《绩效考核评估表》的被考核人或考核人的任一方认为《绩效考核评估表》需要进行调整时，需向另一方提出书面申请。
（2）《绩效考核评估表》的签约双方需要进行正式的会谈，对相关内外部因素对《绩效考核评估表》的影响进行讨论。若双方批准对原《绩效考核评估表》进行修改，双方需共同出具书面材料说明修改《绩效考核评估表》的因素，并将建议修改《绩效考核评估表》的申请和双方出具的书面材料提交绩效管理委员会审核。若另一方不批准修改《绩效考核评估表》，需出具书面材料对不批准修改的理由进行说明，提交绩效管理委员会审核。
（3）若绩效管理委员会批准修改此《绩效考核评估表》，需出具书面材料对批准修改协议进行确认。此《绩效考核评估表》签约双方在得到绩效管理委员会的书面确认后修改《绩效考核评估表》。若绩效管理委员会不批准修改《绩效考核评估表》，需出具书面材料对不批准修改的理由进行说明。
（4）协议修改完毕后，修改后的《绩效考核评估表》、前述一方建议修改《绩效考核评估表》的申请、签约双方所出具的书面材料和绩效管理委员会的书面确认需报行政人力资源部备案。
（5）在对《绩效考核评估表》进行修改以前，原《绩效考核评估表》仍然有效。

第二十九条 员工岗位变动时的绩效管理
员工岗位变动后，其《绩效考核评估表》需要随之进行调整以适应新岗位的规定。员工岗位变动后，应由该员工原《绩效考核评估表》的考核人对该员工截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该员工新岗位的主管领导应与该员工一起商讨拟定该员工新到岗日期至本考核期末期间的重要工作任务和绩效管理指标、目的、相应指标的权重，并签订《绩效考核评估表》。考核期末，由员工新岗位《绩效考核评估表》的考核人在综合考虑该员工前期绩效结果的基础上对该员工进行考核。

第三十条 员工积极离职情况下的绩效考核
员工因故积极离开ABC公司，ABC公司根据该员工截止到离开当天的工作表现，根据《绩效考核评估表》拟定的考核指标和目的计算该员工的绩效考核分值并拟定奖惩方案，报行政人力资源部审批后，根据ABC公司薪酬管理规定向员工支付浮动工资。

第三十一条 　解聘情况下的绩效考核
由于ABC公司客观因素导致的与员工解聘，该员工与主管领导签订的《绩效考核评估表》同时终止，ABC公司向员工支付浮动工资。

第三十二条 开除情况下的绩效考核
按照ABC公司的制度开除的员工，该员工与主管领导签订的《绩效考核评估表》同时终止，ABC公司不向员工支付本考核期内的浮动工资。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，ABC公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。

第三十三条 　员工绩效考核等级特殊规定
员工在工作中出现以下情况的，其绩效考核分数视为0，浮动工资扣发，同时执行ABC公司相关制度规定：
1．因渎职给ABC公司导致重大损失的；
2．出现违法、违规行为的；
3．无端旷工超过规定的；
4．不服从ABC公司安排的；
5．其他严重违反ABC公司纪律或损害ABC公司利益的行为。

第七章 绩效考核申诉与监督

第三十四条 　申诉条件
在绩效管理过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有争议，有权在绩效考核反馈结束后5个工作日内向隔级主管、人力资源部或绩效管理委员会申诉。
员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部或绩效管理委员会负责将员工申诉统一记录备案。

第三十五条 　申诉解决
1．绩效管理委员会对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、绩效管理委员会组成的申诉评审会。
2．假如员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，本次考核结果即该员工本考核期内的考核成绩。
3．申诉评审会还需要拟定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。假如发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，将采用相应的处罚措施。
4．假如申诉人对评审会考核结果仍不满意，可在得到考核结果的10个工作日内向绩效管理委员会领导小组尽心申诉，领导小组审核后根据具体情况，决定是否进行二次评审。
5．如需进行二次评审，则由绩效管理委员会领导小组、执行小组、绩效考核人和被考核员工共同讨论，最终裁决该员工绩效考核成绩，以绩效管理委员会领导小组最终决定的评审意见为准。对于绩效考核过程中出现的不合理现象，领导小组会保存进一步调查处罚的权利。

第三十六条 　申诉反馈
1．申诉提出之日起5个工作日内应给予争议双方书面解决意见答复。
2．申诉评审会完毕后的2个工作日内将考核结果以书面形式反馈给申诉人。

第三十七条 考核结果的监督
1．各部门的绩效考核原始记录（打分的依据、证据、意见等）必须保存，以备查验。
2．每次考核结束以后，绩效管理委员会执行小组随机抽取几个部门，对考核结果进行复检，防止出现主管根据个人关系的好坏为下属员工进行打分的现象，减少考核中的不公平。
3．复检采用重新打分的方式，绩效管理委员会执行小组选取与复检部门相关联部门的员工，组成复检小组，对复检部门的所有员工按照其正常的绩效考核流程与方式进行打分。
4．对于复检结果与正式考核结果差异较大的部门，执行小组应查阅该部门的绩效考核原始文献，如认定该部门的绩效考核中的确存在不公平现象，上报绩效管理委员会领导小组审核后，对该部门的相关人员进行处罚，具体文献由相关部门另行规定。

第八章 绩效管理制度的修订

第三十八条 绩效管理制度修订的组织
1．绩效管理制度修订的意义
绩效管理委员会负责修正ABC公司现有绩效考核制度与考核算际情况也许存在的矛盾，同时根据ABC公司发展需要进行前瞻性的制度规范，从而使ABC公司绩效考核制度有效完善并易于操作，最终提高员工工作绩效。
2．绩效管理制度修订的组织
绩效管理委员会根据各层级执行小组和在年终考核结束后，汇总当期重要情况和问题，组织进行制度的修订。制度修订小组由各部门部长、行政人力资源部相关员工组成，行政人力资源部总监担任组长。修订结果报绩效管理委员会通过并于下年度实行。
重大紧急情况可随时召开制度修订会议。

第三十九条 　绩效管理内容修订流程
1．修订议案的提出
任何对ABC公司考核制度有疑问的员工都有权向部门负责人提出考核制度修订意见或方案，并由部门负责人向绩效管理委员会执行小组提出书面《考核制度修订提案》。
2．修订议案的受理
（1）不定期考核制度修订建议的受理
绩效管理执行小组接到提交的考核制度修订提案后，需要对建议中出现的问题进行进一步调查了解，并根据调查结果拟订《修订建议调查报告》，提请公司总部绩效管理领导小组召开考核制度修订会议最终决策修改意见。
（2）定期考核期间修订建议的受理
年度绩效考核结束的后2周是广泛收集ABC公司员工对绩效考核制度修订建议的时间，这期间的修订建议将由行政人力资源部集中转交制度修订小组，行政人力资源部针对修订建议收集基础资料；行政人力资源部总监将在随后的1周时间内定期组织制度修订小组成员讨论考核制度修订建议，最终决定哪些修订建议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定。
3．制度修订过程
在年度考核制度修订会议上，修订提案通过采用投票方式决定。各修订提案需有三分之二以上参会委员投票赞成，方可通过提案。行政人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由行政人力资源部总监签发后生效。

第九章 附则

第四十条 　生效时间
本手册自正式颁布之日起实行。

第四十一条 　解释权
如对本手册内容有疑问或意见，请与行政人力资源部联系，行政人力资源部拥有本管理手册的解释权。