电力事业部管理制度正式版.doc

营销中心管理制度
一、 总则
1） 为了提高本公司经营业绩，加强电力市场的开发及维护，公司决定确立电力事业部制度，加强各种业务管理。
2） 电力事业部营销策略：①团队运作，同时为加强大项目筹划能力。②建立卓维品牌形象，同时以建立长期合作关系为目的。
3） 加强电力市场信息的反馈和分析，协助总经理做好电力市场的战略规划。
4） 合用对象：全体电力事业部职工；
二、 组织架构及岗位职责
1、 组织结构
总经理
电力事业部经理
项目主管
高级项目主管
项目主管
综合管理
。。。。。

2、 岗位职责
1) 电力事业部经理
直接上司：总经理
重要工作：制定并推动实行全面的市场策略、销售战略、销售方案，有效地管理电力行业客户。
岗位职责：
（1）协助总经理建立全面的营销体系、销售战略；
（2）制定并组织实行完整的销售方案；
（3）与客户、同行业间建立良好的合作关系；
（4）为公司提供准确的电力行业定位，及时提供电力行业市场信息反馈；
（5）引导和控制市场销售工作的方向和进度；
（6）管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；
（7）掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解；
（9）主持或者参与各地级市电力行业重大项目协议的谈判与签订工作；
（10）协助解决大电力行业客户投诉，跟踪解决投诉结果；
（11）进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求；
（12）进一步了解本行业，把握最新销售信息，为公司提供业务发展战略依据；
（13）管理、监督和控制电力事业部费用使用情况；
（14）主持对区域经理进行绩效考核和过程管理；
（15）完毕总经理临时交办的其他任务。

2) 高级项目主管
直接上司：电力事业部经理
重要工作：独立制定并实行本区域客户跟进计划，项目筹划及客户管理计划；
（1）参与电力事业部市场营销策略的制定；
（2）执行电力事业部营销策略并对区域市场开拓进行策划；
（3）制定本区域客户关系维护计划、项目筹划；
（4）配合公司层面电力项目的跟进、谈判及成交；
（5）提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息；
（6）主导所负责区域业务开展工作，贯彻本区域货款的回收；
（7）控制所辖区域销售费用开支；
（8）主持项目的谈判及成交；
（9）解决客户投诉；
（10）协助制定和实行绩效改善计划；
（11）完毕电力事业部经理临时交办的其它任务
3) 项目主管
直接上司：电力事业部经理
重要工作：负责本区域电力市场信息的搜集，客户基层关系的建立，客户需求的挖掘；
岗位职责：
（1）参与电力事业部市场营销策略的制定；
（2）执行电力事业部营销策略并对区域市场开拓进行计划；
（3）负责本区域客户基层关系维护，客户需求信息的挖掘；
（4）负责本区域电力项目的跟进、谈判及成交；
（5）提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息；
（6）主导所负责区域业务开展工作，贯彻本区域货款的回收；
（7）控制所辖区域销售费用开支；
（8）主持项目的谈判及成交；
（9）解决客户投诉；
（10）协助制定和实行绩效改善计划；
（11）完毕电力事业部经理临时交办的其它任务；

4) 综合管理
直接上司：电力事业部经理
重要工作：协助电力事业部完毕部门平常事务管理工作；
岗位职责：
（1）协助电力事业部经理和区域经理输入、维护、汇总销售数据；
（2）协助部门经理进行区域经理的选拔、培养、考核工作。
（3）协助电力事业做客户管理及市场开拓工作；
（4）进行成本核算，提供商务报表及部门销售业绩的记录、查询、管理；
（5）依据记录整理的数据资料，向经理提交参考建议与方案，用于改善经营活动；
（6）整理公司订单，协议的执行并归档管理；
（7）协助电力事业部做好客户的联络、售后服务工作；
（8）内部收支、往来账核对等账目解决；
（9）接待来访客户及综合协调部门平常行政事务。
三、 基本守则
1、 严格遵守公司保密协议，客户资料、项目状况、部门会议内容及其它电力事业部资料不得外传。
2、 服装整齐、洁净（着装具体规定见公司规章制度），上班时间内须保持精神饱满的工作状态。
3、 严格遵守公司上班作息时间，不迟到、早退。请假者必须填写请假申请单，批准后方可休假，未办理请假手续者作旷工解决。任何请假以不影响部门工作为前提，请假手续按公司规定流程办理。（详见公司请假制度）
4、 市场部设专人负责考勤，天天检查员工迟到、早退、旷工等出勤情况。以每月1日至31日为当月考勤记录时间，考勤员负责于每月3日前将上月部门考勤上报部门负责人，作为员工绩效考核的依据。
5、 努力学习、提高自身的业务素质和专业知识，加强个人品德修养。要有工作责任心，争取高效优质完毕每项工作任务。
6、 工作中服从管理，加强协作，积极积极反映工作中出现的新情况、新问题、并提出合理化建议。
7、 接听客户电话礼貌用语“您好，卓维电力事业部，××”。
四、 会议制度
电力事业部会议制度分为二类：例会和临时会议；
1、 重要是周例会：每周一上午09：30开会；
1）会议内容：①上周遗留问题；②本周计划；③需要资源及支持；
2、 临时会议：由部门经理临时组织会议，时间根据实际情况而定；重要有三种形式；
第一、 公司制度贯彻会议；
第二、 项目筹划和讨论会议；
第三、 销售培训会议；
五、 工作报告制度
1、 工作日报
1） 目的：为了获得部门经理更好的指导和支持，并且方便自己对平常工作总结、分析；
2） 填写规范：
① 在CRM平常工作选项中，新增任务→在任务主题中填写“星期×工作日报”→在时间选项中选择“一天”→在任务描述中填写“当天工作计划”→在完毕情况中填写“完毕情况，假如没有完毕请填写存在问题及计划”
3） 填写制度：
① 电力事业部职工工作日当天必须在CRM中填写工作日报；
② 如有特殊因素，则须在第二天上午9点以前填写，否则以没填计；
2、 周报（周总结和周计划）
1） 目的：为了避免工作疏露和获得公司资源支持，需对本周工作中存在的问题进行分析，并列出下周计划；
2） 填写规范：
① 周计划：在CRM平常工作选项中，新增任务→在任务主题中填写“第×周总结”→在时间选项中选择“一周”→在任务描述中填写“当周工作计划”→在完毕情况中先不要填写，等周末再写完毕情况。
② 周总结：在CRM平常工作选项中，点本周的工作计划→选择修改，在完毕状况中“填写针对本周计划的完毕情况”。
3） 填写内容：
① 周计划：重要是下周的工作重点，需要支持和资源的在周计划中说明，以便部门经理安排；
② 周总结：重要是针对周计划的工作重点，说明它的完毕情况及存在的问题；
4） 填写制度：
① 电力事业部职工当周必须在CRM中填写本周计划完毕情况与下周工作计划；
② 如有特殊因素，则须在星期一上午9点以前填写，否则以没填计；
3、 月报
1） 目的：对本月工作的回顾，找出本月工作的成果和缺陷。
2） 填写规范：
① 在CRM平常工作选项中，新增任务→在任务主题中填写“×月工作报告”→在时间选项中选择“一个月”→在任务描述中填写“当月工作回顾，分两部分：一为工作成果；二为工作中存在问题；”→在完毕情况中填写“下月工作重点”。
3） 填写制度：
① 电力事业部职工当月必须在CRM中填写月工作报告；
② 如有特殊因素，则须在第二个月上班第一天下班前填写，否则以没填计；
4、 出差报告
1） 目的：为了方便出差期对工作进度和客户进展的把握，必须填写“出差报告”。
2） 填写规范：
① 出差报告填写规范：新增任务→在任务主题中填写“××出差报告”（××为地区名）→在任务中填写出差“工作内容”→在完毕情况中填写“出差效果，存在问题及下一步计划”
3） 填写制度：
① 出差期间可以不用在CRM中填写工作日报，出差回来再填写“出差报告”；
5、 平常工作报告
1） 目的：为了获得及时的支持，电力事业部职工在工作中碰到问题，要及时的口头报告部门经理。
2） 责任承担：
① 假如没有报告，发生问题后由本人所有承担；
② 假如有报告，发生问题后，由部门经理和本人共同承担；
六、 客户管理制度
客户管理的原则：①分级管理的原则；②重点客户重点管理的原则；③动态管理的原则；
1、 客户分级制度
1） 客户分级制度；
① 电力事业部客户分为二类，第一类是交易客户：跟公司以前有过交易的客户；第二类：无交易客户，以前没有交易的客户；
② 交易客户分级：重点客户，一般客户；（A、B级）
③ 无交易客户分级：重点客户，一般客户，有潜力客户；（A、B、C级）
④ A级客户属于重要客户，重要描述：重点跟进客户、公司或者个人有相关资源可以辅助市场开拓；
⑤ B级客户属于一般客户，重要描述：项目主管与该客户关系解决的比较好，并达成一定的合作共识；
⑥ C级客户属于潜力客户，重要描述：该客户有一定潜力，但从市场和技术不属于我们重点开拓区域；
2） 客户等级管理制度；
① 随着合作加深，客户的等级会不断的变化，项目主管可以根据市场开拓状况来调整客户的等级。
② 客户等级变化决定在该客户投入的时间和资源不同，所以项目主管所负责客户等级变化后必须在工作报告中体现；
2、 客户资料管理制度
2） 目的：客户资料的有效管理有助于分析客户的需求，挖掘客户的潜力；辅助公司作业务范围的定位及营销策略的制定；
3） 新客户资料填写规范与内容；
① 为了方便对客户资料的记录，针对电话开发的客户或者初次拜访的新客户，必须把客户资料填写到CRM中；
② 必须填写内容：客户名称、联系人、联系人职位、联系电话、客户状态；
③ 针对客户拜访：每一次的拜访都要在CRM的客户选项中，新建任务，把客户拜访的内容、拜访人、拜访的结果及存在的问题写清楚，以便公司提供更好的资源支持；
4） 客户资料更新制度；当发生影响客户跟进限度重要的电话，拜访、活动都要对客户资料进行更新；
3、 客户信息管理
1） 客户信息的搜集重要涉及：
① 客户的背景资料：客户的组织、客户的组织架构、组织政治；联系电话、通信地址、网站、邮箱；区分客户使用部门、采购部门、支持部门；了解客户具体的使用人员、采购人员、管理层和高层客户；了解客户同类产品或者解决方案的应用情况；
② 客户信息化状况：高端集成方面：服务器、存储及数据库；网络方面：重要从网络安全、网络规划、网络工程方面；安防方面：视频会议、监控等；
③ 项目信息状况：客户最近的采购计划；客户最近项目要解决的重要问题；采购决策人和影响者，谁做决定，谁拟定采购指标；谁负责协议条款、采购时间、预算；
④ 客户关系信息：重要指客户的决策流程，重要决策人在组织结构中的职责和行政级别定义；了解重要人员的个人经历、教育背景、专长、爱好、须好、行为特点、家庭情况以及个人生涯发展趋势；了解不同层次的重要决策人、负责人之间的关系；了解同类产品和服务客户使用情况；
⑤ 客户规划信息；
⑥ 项目信息：项目采购进度、预算、需求、决策、竞争、优先评估项等关键因素；
⑦ 竞争者资料；了解竞争者公司的情况、背景、产品的情况；竞争者客户经理、重要领导的名字、销售的特点；
2） 客户信息管理
① 所有客户必须填写《客户信息反馈表》作为CRM客户资料的附件；、
② 客户信息反馈表的更新：所有客户必须按照《客户信息反馈表》来填写，并且有新的信息要及时更新在《客户信息反馈表》中，作为月度考核客户信息反馈状况的依据；
③ 附表：
客户名称

客户采购流程

客户各部门政治

最近项目规划

竞争对手状况
名称
竞争对手重要的业务范围及优缺陷；

客户信息化状况
服务器状况

存储及备份

网络安全

安防工程

网络工程及网络管理

数据库

备注：

备注

4、 客户关系管理
1） 项目主管必须建立所负责区域客户关系的建立、维护及管理；
2） 客户关系建立是指与客户中层有一定的熟识，并通过交往获得一定量的客户信息，如客户信息搜集所列；
3） 客户关系的维护，重要是指通过进一步的跟进，与客户达成共识，并把客户与公司的发展结合起来；
4） 客户关系管理，重要是指通过对客户不同层次、不同人员的交往，找出重点的关系，及如何更好的使各种关系协调起来，为做项目服务；
5、 客户投诉管理
1） 客户如对我公司任何部门、任何人的投诉都必须反馈给部门经理，由部门经理协调解决，保证客户满意度；
七、 项目管理制度
1、 项目的分类：根据项目的性质分为：战略项目、大项目、中型项目、小项目（超过200万项目称为大项目，50万至100万中型项目，50以下小项目，战略项目是对公司业务拓展和战略发展有重大影响的项目）
2、 根据销售的流程把项目的销售分为六个阶段：
1） 项目信息开发阶段：关键点准确的信息；
2） 立项阶段：关键点：售前立项；
3） 提案阶段：关键点：有效的客户关系推动；
4） 招投标阶段：关键点：投标或议标
5） 商务谈判阶段：关键点：协议审批和协议签订；
6） 工程实行阶段：关键点：工程验收和项目结项；
3、 项目信息开发阶段管理；
² 项目信息管理；从下面六个方面进行项目信息的搜集：需求、进度、竞争、决策（人和过程）、预算、优势；
² 项目价值分析：通过度析，判断项目是否适合公司战略规划，市场定位及产品和技术的发展方向。
4、 立项阶段的管理；
1） 售前立项的目的：为了保证售前技术力量和高级商务人员的有效投入，保证资源的合理配置和公司风险的有效控制，策划和考核项目环节与行为，做好项目跟踪，减少执行风险，提高项目成功率。
2） 立项管理原则：项目应符合公司的战略规划，市场策略和定位以及技术和服务的经营方向；
3） 提出售前立项的项目，必须填写《售前立项申请表》如附件一，项目规定有明确的采购进度、预算、需求、决策、竞争、优势等关键的评估；
4） 对投入的成本、销售费用和产出的毛利进行分析，根据分析和风险评估，判断是否继续跟进此项目，售前立项申请得到最终申批通过后，才可以启动跟踪项目进展，报销相关项目费用、申请技术资源和高层资源；
5） 项目的询价；只要通过立项的项目，填写《询价表》如附件二，经部门经理审批后，交由商务部询价，预估超过20万项目询价由总经理审批；
5、 提案阶段的管理；
1） 项目立项后，制定项目目的和项目营销计划（如附件三），细化不同阶段的销售策略和方法，组织各种资源安分工合作的原则实行计划。计划应当有具体的组织结构和人员分工，并任命具体负责人、决策人和技术负责人；
2） 项目主管及进的在CRM中更新项目的进展情况，具体操作如下：
3） 在CRM中制定销售行动计划；根据项目营销计划，制定阶段或周期性的销售跟踪目的和销售行动计划。（形式重要有：市场活动、技术交流、参观考察、方案演示会，客户拜访、高层公关、娱乐活动等）
4） 项目报价的审核，10万以内的报价由部门经理审批，财务审核；10万以上的报价由部门经理审核，总经理审批；
① 根据核算方式可以把销售分为：纯硬件销售、以硬件为主体加小部分的工程安装的销售、以工程为主体加小部份的硬件。
② 纯硬件的销售：对客户的报价毛利不低于5%，且付款方式最低标准为：在无资金风险的前提下，两个月内所有回款。
③ 以硬件销售为主体加小部份工程安装的销售：对客户报价毛利不低于8%，且付款方式最低标准为：在无资金风险的前提下，预付项目金额的30%，验收合格七日内付65%，一年内质保金5%.（硬件必须在保修期内）
④ 以工程为主体加小部份的硬件的销售：对客户报价毛利不低于16%，且付款方式最低标准为：在无资金风险的前提下，预付项目金额的30%，验收合格七日内付项目金额60%，一年内质保金10%.（硬件必须在保修期内）
⑤ 部门经理以此为标准进行审核和10万以内项目的审批；假如超过此标准必须由总经理审批；
⑥ 所有项目的报价必须填写项目报价审批表，如附表六；
5） 在了解竞争者的能力和客户需求的情况下，拟定公司参与竞争所需要的资源、技术和能力，选择合适的合作公司；
6） 运用项目建议书的方式提出解决方案；
6、 招投标阶段的管理；
1） 在招投标阶段，项目主管的重要工作就是根据招标文献写投标书。
2） 对成本和利润进行分析；
3） 制定投标方案整体策略；
4） 投标成功或失败填写投标成功/失败分析表，见附表四
7、 商务谈判阶段的管理；
1） 商务谈判的内容涉及协议部分、工程实行、第三方产品部分管理；协议的审批以财务部协议审批流程为准；
2） 商务谈判过程中和预期相比，协议金额、利润会发生很大的改变，如有变化要以口头或者书面的形式请示领导；
8、 工程实行阶段的管理；
1） 完毕售前与实行交接工作，填写项目任务单，由部门经理审批，交项目部安排；
2） 项目实行按照公司项目管理办法做好与项目经理的沟通、客户的协调，成功实行项目，保证客户满意度；
9、 技术支持管理办法；
1） 协议签订前，以市场人员为主导；协议签订后，以项目经理为主导；
2） 技术支持流程：针对立项的项目，由电力事业部填写技术支持申请单，明确客户需求及预期，根据不同的业务类别交相关部门协助办理，具体如下；
① 纯综合布线类项目，由该项目市场负责人填写技术支持申请表，交给项目部，由项目部出方案；
② 综合布线类，涉及到二层网络的，该项目市场负责人填写技术支持申请表，项目部进行现场勘查，技术支持中心根据现场勘查结果进行设备选型，提交相关技术文档给项目部负责该项目的项目经理，由项目经理出整体方案；
③ 综合布线类，有涉及到三层网络的，该项目市场负责人填写技术支持申请表，项目部进行现场勘查，然后由技术支持中心提方案给项目经理，由项目经理进行整合；
④ 安防类，由该项目市场负责人填写技术支持申请表，项目部进行现场勘查，并把勘查结果交技术支持中心进行设备选型，把设备选型资料交给项目部项目经理进行汇总，整合；
⑤ 服务器、存储、备份、安全由该项目市场负责人填写技术支持申请表，技术支持中心协助，出整体的方案；
⑥ 集抄类，由该项目市场负责人填写技术支持申请表，项目部出方案。项目经理如有涉及到集抄技术方面的由研发部支持；
⑦ 机房类，由该项目市场负责人填写技术支持申请表，项目部项目经理主导出方案，如有涉及到防静电、动态监控由技术支持中心负责，其它系统的设备选型也有技术支持中心负责；
⑧ 通信、技改类，该项目市场负责人填写技术支持申请表，由项目部总协调，由技术支持中心出方案，涉及到传输、语音部分由项目部项目经理负责；
⑨ 维护类项目，该项目市场负责人填写技术支持申请表，项目部出整体方案；
⑩ 涉及工程的项目，由项目部提交现场勘查报告，交财务部预算员做出预算方案；
10、 提交客户资料管理办法：
1） 在协议签订前的技术方案、资料、项目建议书所有通过本部门经理审核后，交给电力事业部项目负责人，由电力事业部项目负责人，统一发给客户；
2） 协议签订后，与价格、协议、预算、项目结算书由电力事业部项目负责人，统一发给客户；
附表一、售前立项审批表
申请部门

立项申请人

申请日期

项目级别
□战略项目 □大项目 □中型项目 □小项目
客户名称

项目全称

项目类别
□技术服务 □通信、技改 □安全 □高端集成 □其它___________
项目预计金额

预计毛利

预计销售费用
立项阶段
提案阶段
招投标阶段
商务谈判阶段
工程实行阶段

决策方面
重要决策人及决策流程方面
需求方面
重要解决的问题；
竞争方面
重要竞争对手的优劣势方面拟定我们是否有优势
客户关系方面
客户与我们之前的关系现状方面分析；
技术方面
从技术角度分析；
商务方面
从资质、成本方面分析；
风险方面
那些因素会导致失败？成功了对我们有什么影响？失败了对我们有什么影响？
战略价值

备注

审批
部门经理意见
技术支持中心经理意见
项目总监意见
财务总监
意见
总经理意见

附表二、询价表
部门

项目主管

询价日期

设备清单
设备名称及品牌
型号
数量
单价
金额
备注

询价特殊规定
是否需要同一品牌两个地方询价？
规定回复日期

实际回复日期

部门经理意见

商务总监意见

总经理意见

附表三、报价审批表

部门

项目负责人

项目名称

项目概况

项目成本
材料成本

工程成本

费用预估

利润率预估

财务部意见
针对预算部分进行审核；
部门经理意见

总经理意见

附表三、投标申请表
项目负责人

项目名称

客户名称

投标时间

项目概述
重要从投标的目的、投标的可行性方面分析；
部门经理意见
从投标的可行性方面；
技术支持中心评审意见
从技术角度评审标书；
项目部评审意见
从项目实行的角度；
财务部评审意见
从利润的角度；
总经理评审意见
整体战略把握方面拟定要不要投标？
备注

附表四：技术支持申请表
项目名称

计划规定期间

客户联系人

电话

支持地点

项目基本情况描述：1、项目规模。
2、系统现状。
3、技术支持的具体内容及规定。
4、客户的规定及预期（投资、质量、进度）。

1、申请人规定提供的支持类型（打√）：
□设备验收 □故障解决 □设备安装、调试 □技术交流（客户交流） □其他：
2、项目类型（打√）：
□安防类 □系统集成类 □集抄类 □其他：
3、规定申请人提供应技术支持部门关于该项目的以下相关技术资料（打√）：
□协议 □技术方案 □设备清单 □厂家资料 □软件 □用户需求： （或另纸附）

申请人： 年 月 日
申请人部门经理意见：

申请人部门经理署名： 年 月 日
技术支持部门经理意见：

技术支持部门经理署名： 年 月 日
相关部门经理意见：

经理署名： 年 月 日
技术支持回复
项目负责工程师

完毕时间

项目跟踪完毕情况（规定列出各工序花费的时间及参与人员）。
比如：
1、现场勘查。
2、图纸绘制。
3、方案编制等。

附表五：项目投标成功/失败总结
客户名称

项目名称

重要成功的因素
重要失败的因素

战胜的竞争者
取得胜利的竞争者

备注

八、 费用管理制度
第一章 总 则
第 一 条 目的：为加强公司费用管理、控制不合理费用开支，提高经济效益，本着合理、节约的原则特制定本制度。
第 二 条 管理方法：公司费用管理通过预算管理、额度管理、行政管理和过程管理四种方法。除公司特别规定的项目外，严禁先列支，后报销。
n 管理方法①：采用预算管理、额度管理、过程管理相结合的费用项目有：项目业务费用、通讯费。
n 管理方法②：采用预算管理、过程管理的费用项目有：市场推广费、差旅费、广告费、其他相对变动费用。
n 管理方法③： 采用预算管理和过程管理相结合的费用项目有：项目业务费用（协议签订前业务费用、协议签订后业务费用）
n 管理方法④：除此之外的相对固定费用采用预算管理。
n 对“市场推广费”项目公司单独制定管理制度。
注：协议签订前交际费按照电力事业部费用管理办法。
第 三 条 销售费用分类
销售费用
协议签订前项目业务费用
公共差旅费
佣金
项目差旅费
项目交际费用
协议签订后项目业务费用
电话费
基层架构性费用
高层架构性费用

注：基层架构性费用和高层架构性的费用属于市场推广费。
² 基层架构性的费用指的是由于关系介绍项目产生的费用、没有项目但是跟一些单位技术主管、项目负责人为了建立关系而产生的费用；基础架构性的费用计入项目业务费用，在签单项目业务费用额度中抵消、并在绩效考核中进行考核。
² 高层架构性的费用：重要指的是公司的高层为了辅助市场开拓跟有关单位领导接洽而产生的交际费。高层架构性的费用计入分为两部分：总经理应电力事业部申请协助公关所产生的费用计入电力事业部总的销售费用（仅和本次项目有关的费用计入电力事业部费用）;总经理为了公司战略目的进行的公关所产生的费用计入公司总体成本。
第二章 项目业务费用
第 四 条 项目业务费用：是指电力事业部项目主管开拓市场，维护关系，难度较大的业务和重要接待活动中必要的费用开支。重要指餐费（项目交际费用）、礼品费、礼金等。
第 五 条 根据电力的业务特点：电力事业部项目交际费用（指因市场开拓需要，发生的餐费、礼品费用）实行分阶段管理；
1、 开拓市场阶段；为了保证开拓电力行业市场，每一位项目主管，公司给予固定的报销额度0.6万元，由项目主管自我控制报销额度。特殊情况，由部门经理审核，总经理特批；
① 所有的项目交际费用，严格执行事前填写《项目交际费用申请表》，事后由部门经理、财务总监审核制度，如发现有与事实不符，财务有权拒绝报销；
② 项目主管有项目成交者，根据项目金额拟定相关费用额度，并把费用额度累加到项目主管报销额度中；
③ 假如费用报销额度已经使用完了，还没有出业绩者，发生的项目交际费用必须等到出业绩后用相关的费用额度报销；
2、 项目成交阶段；
① 新开拓客户项目成交后，为了加深客户关系，做成行业客户，由总经理特批所需的项目交际费用；
3、 客户维护阶段：有过交易的客户，则按照项目利润总额和项目利润率来拟定费用报销的额度；
第 六 条 电力事业部根据项目利润总额和利润率来拟定项目主管费用报销额度；
1、 项目利润=项目总金额-税金-项目业务费用-佣金-预计维护成本-以前未签单项目发生项目业务费用;
2、 所有项目的协议根据项目利润率分为三种：≤8%、8%-20%、>20%。新客户项目协议签订前相应的利润率可以开支的项目交际费用额度为项目利润的：2%、4%、5%。协议签订前相应利润率可以开支的佣金比例为项目利润的：3%、5%、10%，开支特殊业务费须提出书面申请，由电力事业部领导审核，总经理审批。
3、 针对客户维护阶段的项目交际费用额度依交易次数递减，第二次交易项目业务费用额度为新客户项目业务费用的70%，第二次以后项目业务费用额度为新客户项目业务费用额度的50%.
4、 协议签订前项目交际费用超过项目利润额度的，项目业务费按超支额的50%直接在业务提成中扣罚，其他50%计入项目主管的项目成本。佣金超过比例的部分100%直接在业务提成中扣罚，总经理特批除外。
5、 项目未签单，项目业务费用超过限额的部分，在经办人下一个项目的业务提成中100%扣罚，项目未签单的因素是由于技术或者其它的因素，经总经理特批的除外。特批的项目费用由项目经办人填写《特批项目费用申请表》，特批流程见附件。
6、 协议签订后的附加成本，在维护期内，假如是辅助验收、产品问题发生的项目交际费用则计入项目成本。（由于施工、技术的问题处罚相关负责人所得的罚金补回电力事业部）
7、 所有项目特殊费用的开支，根据项目实际状况和项目利润额填写《项目佣金申请表》由电力事业部经理审核，总经理审批。（特批费用见特批费用审批流程。）（备注：项目特殊费用的发生必须电力事业部经理或财务总监陪同）
第 七 条 关于项目主管项目交际费用，电力事业部实行严格的事先申报，事后审核的制度。费用发生前由相关负责人填写《项目交际费用申请表》（见附表二），部门经理审核，500元以下由部门经理审批，500元以上由总经理审批。部门经理、总经理特批外，对采用先开支后申报的单据，财务有权拒绝报销。
第 八 条 凡是因工作需要对外赠送礼品（涉及公司产品）、礼金的，由相关负责人提出申请，部门经理审批500元以下的礼品、500元以上由总经理或其授权人审批后，方可执行。
第 九 条 项目交际费用的报销：在项目主管费用报销额度内的项目交际费用，500元以下由部门经理审批，财务总监审核；超过500元的项目交际费用由部门经理、财务总监审核，总经理审批；
第四章 电话费
第 十 条 电力事业部经理、项目主管移动电话费标准实行定额定人管理，补贴标准；
职务
业务特性基本标准（元/人）
部门经理
400/月
高级项目主管
300/月
项目主管
200/月

第五章 差旅费
第 十一 条 差旅费是指因公外出发生的各种交通费、住宿费、伙食费补贴等。（出差标准按公司出差管理制度执行）
第 十二 条 电力事业部出差实行事先申报制度。
项目主管人员当天未往返地区出差实行事前申请制度，依据差旅费标准和预计出差时间填报《出差申请表》，三天内由部门经理审批，超过三天由部门经理审核，总经理审批。
因特殊因素未能事前申请的，应于回公司后一周内补办申请审批手续。没有通过批准的《出差申请表》，财务部不予借款和报销。
第 十三 条 出差借款额度和程序：
1、 各类出差人员需借款者，在填报出差申请表同时填报《借款单》，参照审批权限报经核准后，转财务部门复查并办理借款。
2、 出差后的各类发票、单据，按业务招待费、差旅费（长途交通费、住宿费）的填报根据公司统一规定；
3、 差旅期间发生的共同费用报销，报销单需有同行人员署名确认。
4、 出差借款额度：项目主管总的借款额度不能超过5000元；
第 十四 条 电力事业部销售费用预算追踪，电力事业部领导重要根据CRM追踪电力事业部销售费用的运用状况及问题，及时解决问题。
第六章 电力事业部销售费用奖惩制度
(a) 假如有虚报项目业务费用的一经发现立即辞退。
(b) 检举别人虚报项目业务费用奖励200元。
附表一：佣金申请表
申请人

时间

项目
项目名称

项目阶段

项目金额

申请项目佣金的因素：

总经理 部门经理

附表四 项目交际费用申请表
单位： 申请日期： 年 月 日
申请人

部门

职务

被接待重要人员情况说明：
我司陪同人员
姓 名

职 务

备 注

共 人
接待事由说明：

费用项目

小计
金额（元）

总经理 经 理 经办

九、 薪酬制度
1、 总则
第一条 电力事业部骨干职现实行年薪制；
第二条 为建立符合现代公司制度规定的激励机制，合理拟定销售骨干收入水平，充足调动骨干职工的积极性和发明性，促进公司经济效益的增长，特制定本条例。
第三条 本条例所指公司销售骨干指的是电力事业部高级项目主管、项目主管。
第四条 实行年薪制的基本原则：
（一）销售骨干年薪水平要与个人销售业绩、部门业绩挂钩；
（二）销售骨干年薪核算办法、支付方式要与公司员工收入分派分离；
（三）既有助于建立销售骨干的激励机制，又与社会的经济发展水平和公司的承受能力相适应；
（四）加强监督约束机制，规范收入分派，取消隐性收入。
2、 年薪的构成及核定办法
第五条 年薪构成：年薪收入由基薪、年薪中效益薪资、福利、津贴四部分构成。
第六条 年薪中基薪的拟定。
① 根据销售骨干的学历、经验、能力及年销售协议总额来拟定；
② 基薪根据每年销售协议变化情况进行调整。
③ 基薪的构成：基本薪资+技能薪资+职务薪资+绩效薪资+司龄薪资+津贴（学历、职称等）
④ 基薪月发放标准：基薪月发放标准为年薪标准平均分摊为十二个月薪资后按年薪的70%发放，基中10%作为月度基础考核，剩余30％在年终考核后按效益薪资发放。
⑤ 基薪的调整依据年度绩效考核结果为基础，同时充足考虑公司所有职工的工作状况和公司当年经营状况和每月、年终绩评成绩进行全员统一评价和调整。
⑥ 基薪的年度调整应按每年经营赚钱的前提下，依据当年的绩效考核成绩和综合评估结果进行。
⑦ 基薪的调整应按公司所有员工的比例和晋升情况进行。一般情况下基薪的调整与员工的职位和绩效充足挂钩：本着“能者上，庸者下；职位和绩效、薪资挂钩，易岗易薪；效高者上，效低者下；多劳多得”原则调整。
第七条 年薪中效益薪资的拟定
① 效益薪资依据前一年度绩效考核的结果和销售协议完毕情况进行综合评价，并进行相应的调整（该项目的调整根据职工的职位、基本薪资的基薪、年度绩效考核同步进行）。
② 效益薪资的构成：年薪中效益薪资×年终考核得分+提成薪资+奖金。
第八条 福利、津贴根据公司制度规定；
第九条 年薪的支付和管理
① 销售骨干年薪的支付办法，按职级基薪比例分月付给经营管理人员作为基本生活费，剩余基薪的按月转入效益薪资收入(风险抵押金)，用于指标考核，局限性扣罚额度的从次年基薪中扣除。
② 年薪发放时间暂定为本年销售协议结束后，七个工作日内发放。
第十条 销售协议管理办法
① 电力事业部项目主管、高级项目主管入职前必须签订全年销售协议，公司根据学历、经验、能力来拟定可以签订的全年销售协议总额；
② 公司依据全年销售协议来拟定项目主管、高级项目主管的年薪；
③ 全年销售协议前二个月为试用期，试用期发放电话费、住房补贴，但不享受保险等福利；试用期合格转正后即可享受公司所有福利；
④ 销售骨干试用期工资为月发放标准；
⑤ 在试用期内，公司和销售人员均有权终止销售协议；
⑥ 销售协议提前完毕，销售人员可以拿到之前月份效益年薪；销售人员可以提出变更销售协议总额，之后月份按照新的销售协议总额发放工资；
⑦ 销售协议没有完毕，根据年终绩效考核状况，按照考核比例发放效益年薪。并且可根据所负责区域关系建立状况及开拓情况，进行扣罚；
⑧ 协议金额与底薪对照表；（薪资单位：元）
销售协议总额
年薪标准
基础年薪
效益年薪
月预支标准
300万
42023
29400
12600
2450
400万
51600